人力资源管理师培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业人力资源管理师（三级）,考前辅导,安徽大学商学院 吴元其 教授,手机：,13955198299,辅导目的：,理清思路，理解内容，提炼要点，,找到题眼，加强记忆，学会操作。,第一章 人力资源规划（,15/15,）,人力资源规划的基本概念,工作岗位分析,工作岗位设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度规划,人力资源费用预算和控制,人力资源规划的概述,工作岗位分析,工作岗位设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度规划,人力资源费用预算和控制,一、人力资源规划概述,1,、人力资源规划的内涵（,1,）,广义和狭义：重点掌握狭义内涵。是指为实现企业的发展战略 ，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使,人力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,2,、人力资源规划的类别,战略规划和战术规划（具体实施计划）,长期规划、中期规划、短期规划,3,、人力资源规划的内容：,战略规划,（事关全局的关键性规划）,组织规划,制度规划,人员规划,费用规划,4,、人力资源规划的地位和作用,企业所有规划中,起决定性作用,的规划；是人力资源管理中具有,先导性和战略性,的职能；是一切人力资源管理活动的,纽带,；是其他人力资源管理活动,基础和前提,。,二、工作岗位分析,1,、岗位分析及其作用,岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责职权、岗位关系、劳动环境和条件，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。,岗位分析的内容：,岗位工作描述,任职资格确定,编制工作说明书和岗位规范,岗位分析在人力资源管理中的地位和作用,工作分析是人力资源管理的基础性工作，,工作说明书是人力资源管理基础性文件。,工作分析,人力资源规划,人员选聘,人员录用,人员培训与开发,薪酬与福利,绩效管理,工作,说明书,（工作描述,任职资格）,必备知识技能,绩效标准,任职资格,工作关系,工作责任权限,工作评价因素,人员招募选聘,培训与开发,绩效评估,工作评价与报酬,组织设计与运行,调动与升降,2,、岗位分析信息的主要来源,书面资料,任职者报告,同事报告,直接观察,3,、岗位规范与工作说明书,岗位规范,岗位规范（劳动规范、岗位规则、岗位标准），是对 组织中各类岗位、某一专项事务、某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。,岗位劳动规则,（,5,大规则）,定员定额标准,岗位培训规范,岗位员工规范,岗位,规范,主要,内容,岗位,规范,基本,形式,管理岗位知识能力规范,管理岗位培训规范,生产岗位技术业务能力 规范,生产岗位操作规范,其他种类岗位规范,工作说明书,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限岗位关系、劳动环境和条件，已及本岗位人员的任职资格等所作的统一规定。它主要是指岗位工作说明书，但也有部门工作说明书（部门的、公司的）。工作说明书应具有科学性、可靠性、可行性。工作说明书与岗位规范的区别（可略）。,工作,说明,书的,主要,内容,基本资料 人员资历,岗位职责 身体条件,监督与岗位关系 心理品质要求,工作内容要求 专业知识,工作权限 技能要求,劳动条件和环境 工作时间,绩效标准 岗位评价,注意,9-13,工作说明书的模版结构,4,、岗位分析的程序,岗位分析流程图,岗位,分析,准备,阶段,岗位,信息,调查,阶段,岗位,信息,分析,阶段,编制,工作,说明,书,工作,分析,成果,运用,岗位分析的准备阶段,根据岗位分析的目标任务，了解掌握基本资料；,设计岗位调查方案（注意调查方案的主要内容，并能起草）；,做好各方面沟通协调和员工思想工作；,确定工作程序；,组织培训工作分析人员和相关人员；,必要时进行试点,访谈法,问卷法,观察法,工作日志法,其他方法,岗位调查及其方法,工,作,信,息,分,析,岗位规范分析,员工规范分析,岗位名称分析,岗位任务分析,岗位职责分析,岗位关系分析,劳动强度分析,劳动条件与环境分析,劳动工具与对象分析,员工知识要求分析,员工经验要求分析,职业道德要求分析,员工能力要求分析,生理心理素质要求,岗位信息分析,三、工作岗位设计,1,、工作岗位与岗位存在的前提,工作岗位是组织系统的,基本单元,，是整个组织运行的,支撑点,。,工作岗位的存在取决于组织系统及分系统的目标和任务，同时也受到诸多因素制约和影响。,教材,1415,的八个方面与两种情况。,2,、工作岗位设计的基本原则,明确任务目标原则,合理分工协作原则,责权利相对应原则,评价现存的组织结构,评价现有的岗位责任,评价现有的岗位数量,评价现有的岗位关系,评价现有的岗位设置,三大原则,五项要求,3,、改进和优化岗位设计的内容和途径,工作岗位的扩大化（,16-17,）,传统分工与岗位设置的弊端,横向扩大化,纵向扩大化,工作,激励,= ,强度,技能多样性,+,任务统一性,+,任务重要性,3, X,自主性,X,反馈,核心工作纬度,关键心理状态,个人与工作绩效,技能多样性,任务同一性,任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义,的感受,对工作结果,负责的感受,对工作结果的感受,员工的,积极性高,工作质量高,工作满意度高,低缺勤率和流动率,工作丰富化,岗位工作满负荷。,先进合理的定员定额。不超也不低。,岗位工时制度。,工作轮班和工时的有效利用。,劳动环境的优化。,物质因素和自然因素。,改进岗位设计的意义和目的：,三条（,18,）,4,、岗位设计的基本方法,传统方法研究技术（,19,）,含义：,目的：,步骤：,选择 纪录 分析 改进,实施,具体技术：程序分析、动作研究,程序分析,作业程序图（关键线路、作用）,流程图（更具体详细、单柱型、多栏型）,流线图（场地设备空间位置）,人,机程序图,多作业程序图,操作人程序图,都侧重产品制造过程中操作、检验、运输等事项研究；以宏观物料流程为对象。注意它们之间的区别。（改错题）,应用于生产性的作业分析，还可以,应用于非生产性岗位的作业分析（服务,、行政、管理等）。注意他们之间,的含义特征区别。,动作研究,动作研究概述,人体合理有效利用,工作地布置和工作,条件改善,工具和设备的设计,动,作,经,济,原,理,动作研究程序,审视现存程序，提出问题,运用动作经济原理，调整动作,对新的作业方法进行评价,注意,四种,调整,思路,现代工效学方法（,22),现代工效学,(,美国称“人类工程学”,),的含义和目的。,现代工效学的指导思想,现代工效学的研究对象和内容,其他方法,工业工程,(IE),工业工程的含义,工业工程的目的,工业工程的功能及程序：,规划 设计 评价 创新,四、企业劳动定员管理,1,、企业定员概述,企业定员的涵义、意义、范围（,25,）,定员与编制的关系；,劳动定员与劳动定额的关系（,2526,）,劳动定员与劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位和应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展趋势。,劳动定员的五种方法：,按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。,劳动定额的基本法方法：,经验估工；统计分析；技术测定。,企业定员管理的作用,合理的劳动定员使企业用人的科学标准,合理的劳动企业定员是人力资源计划的基础,合理的劳动定员使企业内部各类员工调配的主要依据,合理的劳动定员有利于提高员工的素质,企业定员的原则,核心是保持,先进合理,的定员水平,定员必须以企业生产经营目标为依据。,定员必须以精简、高效、节约为目标（三项要求）。,各类人员的比例关系要协调（四个比例）。,要做到人尽其才、人士相宜。,要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（两类环境）。,定员标准要适时修订。,2,、核定企业定员的基本方法,定员的基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作效率。,注意基本公式。,按劳动效率定员：,注意,1,：基本公式及其推导；例题；学会计算。,注意,2,：适用条件,按设备定员：,注意计算公式、例题与适用条件,按岗位定员：,设备岗位定员：,适用范围；注意事项；计算公式例题。,单人操作设备的定员,工作岗位定员：,注意适用人员。,按比例定员：,注意：计算公式与适用人员,按组织结构、职责范围和业务分工定员：,注意：适用人员和定员思路,企业定员新方法,数理统计方法,管理人员：,注意,基本思路与公式解释。,概率推断法,医务人员等：,注意,思路与例题；学会计算。,排队论,窗口行业：注意例题；,注意,简单推导计算。,零基定员法：,注意,基本思路和计算公式，学会简单计算。,3,、定员标准的编写,定员标准知识概述,定员标准及其特征：,劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有,科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性,的特征。,国家劳动定员标准,行业劳动定员标准,地方劳动定员标准,企业劳动定员标准,定,员,标,准,分,级,定员标准分类,单,项,定,员,标,准,综,合,定,员,标,准,效率定员标准,设备定员标准,岗位定员标准,比例定员标准,职责分工定员标准,定员标准内容：,注意企业和,行业定员标准的不同内容和,具体要求。,定员标准编制的原则：,水平要科学先进合理,依据要科学,方法要先进,计算要统一,形式要简化,内容要协调,定员标准的总体编排,编写依据：国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的法规、,条例、规定、实施细则，如,标准化工作细则,。,概述：,封面、目次、前言、首页等。,标准正文：,一般要素和技术要素及增设附录。,一般要素：标准名称、范围、引用标准。,技术要素：定义、符号、缩略语（按,国家标准,GB/T1.1,的要求编写），各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。,增设附录：标准的附录、提示的附录。,补充：,提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等,定员标准的层次划分,劳动定员标准层次：,篇 章 条段 目录,人员编排的逻辑顺序：,技术人员 管理人员 服务人员,工种、工序编排顺序：,基本生产 辅助生产 技术准备,服务 后勤 行政管理,行业定员标准的具体内容：,9,条,企业定员标准的具体内容：,与行业相似，但更具体细化。,（国家标准,GB/T1.1,，附录,E,）,劳动定员标准标的格式,表的编号与表的接排。,表格的画法：,序,号,编码,工种（岗,位）名称,主要设备名称、型号、规格与指标,岗位主要,工作职责,劳动定额定员形式、出勤率作业率,人员素质,要求,五、人力资源管理制度规划,1,、管理制度与制度化管理,概念：,制度规范是组织管理过程中借以约束组织成员的行为确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、规程、程序、标准、方法的总称。,制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业,组织集体协作行为的管理方式。 马克思,韦伯,特征和优点,岗位权利和责任的制度化,有序的指挥链和等级系统,岗位任职者通过培训获取,岗位任职者通过考试挑选,所有权与管理权分离,所有员工都服从制度规定,因事设岗、以岗用人,职权相符、权力受限,忠于职守不忠于个人,个人与权力相分离，所有,管理行为来自于规章制度；,精确性、连续性、可靠性,稳定性；,理性精神合理化的体现；,适合现代大型企业组织的,需要；,特 征,优 点,制度规范的类型,企业基本制度,管理制度,技术规范,业务规范,行为规范,注意他们之间的区别,2,、企业人力资源管理制度及规划,人力资源管理制度是企业运行的,物质载体,，使企业人力资源,管理 具体操作的,规范体系,，是达到企业目标，实现企业人力、物,力、 财力资源有效配置的,最佳方式,。,基础性管理制度,组织机构和摄制的规定；,岗位分析和评价的规定；,岗位设置和人员费用的规定；,对内对外人员招聘的规定；,员工绩效管理的规定；,人员培训与开发的规定；,薪酬福利的规定；,劳动安全卫生与劳动保护的规定。,员工管理制度,工作时间的规定；,考勤规定；,休假规定；,女工保护与计划生育规定；,奖惩规定；,差旅费管理规定；等。,企业人力资源管理制度的构成,企业人力资源管理制度体系的特点,企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。,人力资源管理的五大职能：录用、保持、发展、考评、调整。,（注意：解释教材,45,页的图,1,2,）,企业人力资源管理制度体系体现物质存在与精神意识的统一。,企业人力资源管理制度规划的原则和要求,共同发展的原则。,市和企业特点的原则。,学习与创新并重的原则。,符合法律规定的原则。,与集体合同协调一致的原则。,保持动态原则。,从企业具体情况出发,满足企业实际需要,符合法律道德规范,注意系统性和配套性,保持合理性和先进性,原,则,要,求,人力资源管理制度规划制定的步骤,规划基本步骤：,提出制度草案 认真组织讨论广泛征求意见,逐步修改调整、充实完善,具体制度制定程序：,概述该制度的重要性和必要性 确立负责该制度的组织设置、责任权限 该制度的管理目标、程序、步骤、实施原则 该制度的设计的基本依据和原理 该制度的类别、层次、和期限 文件、报表的具体要求 该制度管理结果应用原则要求 该制度管理总结规定 员工的权利、义务履行程序、管理办法 该制度的解释与修改,六、人力资源费用预算审核与控制,1,、人力资源费用的相关概念,（分析,54,页的表,1,3,）,人力,资源,费用,人工成本,人力资源管理费用,工资项目,基金项目,其他项目,招聘,培训,调研,等。,2,、人力资源费用预算审核的基本要求,合理性,准确性,可比性,3,、人力资源费用审核的程序和方法,人力资源审核的程序：,检查人力资源费用项目是否齐全准确,关注国家有关规定和标准的新变化,人工成本预算审核方法：,关注内外环境变化、进行动态调整。政府部门颁布的工资指导线（三条线）；定期进行劳动力工资的市场调查；关注消费者物价指数,注意比较分析费用使用趋势,保证企业支付能力和员工利益,人力资源管理费用预算审核方法：,过程、资源、原则。,4,、人力资源费用支出的控制,人力资源费用支出控制的作用（三条）。,人力资源费用支出控制的原则：,及时；节约；适应；权责利一致。,人力资源费用支出控制的程序：,制定控制标准 进行控制实施 差异处理,本章思考练习题（,1,）：,1,、人力资源规划的含义、类型和内容有哪些？,2,、什么是工作分析？它的内容与作用何在？工作分析有哪些信息源？,3,、简述岗位规范与工作说明书的内容与类型。,4,、工作分析的程序怎样进行？起草与修改工作说明书经过哪些步骤？,5,、设计工作说明书的框架。,6,、工作岗位设计有哪些基本原则和要求？,7,、如何改进和优化工作岗位设计？,8,、方法研究技术的涵义、目的与程序有哪些？怎样进行程序分析与动作研究？,9,、现代工效学的涵义、指导思想与基本内容有哪些？它对岗位设计的意义何在？,本章思考练习题（,2,）：,10,、工业工程的含义、目标和功能何在？,11,、劳动定员、劳动定额、编制三者的含义区别何在？,12,、劳动定员管理有哪些作用和原则？定员的基本依据和方法有哪些？,13,、怎样按劳动效率定员？公式与计算。,14,、怎样按设备定员？公式与计算。,15,、怎样按岗位定员？公式与计算。,16,、怎样按比例与职责分工定员？其适用对象是什么？,17,、企业定员有哪些新方法？其基本思路和计算技术是什么？,18,、定员标准的含义与特征何在？如何对定员标准分级分类？,19,、企业定员标准有哪些内容？其编制原则是什么？,本章思考练习题（,3,）：,20,、简述定员标准的总体格式与逻辑层次。设计一份定员标准表。,21,、什么是制度规范与制度化管理,?,它的特征和优点何在？,22,、企业制度有哪些类型？简述人力资源管理制度的构成与特点。,23,、人力资源管理制度规划的原则有哪些？怎样规划和制定人力资源管理制度？,24,、人力资源费用如何构成？审核其费用预算的基本要求和程序有哪些？,25,、怎样审核人工成本预算与人力资源管理费用预算？,26,、怎样控制人力资源费用的支出？,第二章 人员招聘与配置（,15/20,）,员工招聘管理,人力资源的有效配置,劳务外派与引进,一、员工招聘管理,1,、员工招聘的目标和过程,含义与目标：,员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作说明书，寻求、吸引那些符合企业需要又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选择适宜人员予以录用的管理过程。,招聘的原因：,新公司的成立；公司扩展；职务空缺；人员调整。,招聘的过程：,招摹 选择 录用 评估,2,、招聘渠道的选择,内部招摹的特点及其优劣：,内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。,优点,准确性高,适应性快,激励性强,费用较低,缺点,容易因处理不公,方法不当或员工,个人原因，导致,的不利影响；,容易抑制创新；,选择面窄；等,外部招摹及其优劣,带来新思想新方法；,选择面广，易于招,到一流人才；,又处于企业形象的,树立；等。,筛选难度大时间长；,进入角色慢；,招摹成本大；,决策风险大；,影响员工积极性；,等。,优 点,缺 点,招聘渠道选择的程序,分析本单位的招聘要求,分析潜在应聘者的特点,确定合适的招聘来源,选择适当的招聘方法,3,、人员招摹的基本方法,内部招摹主要方法：,推荐法（外部招摹也可用此法。注意优劣所在）,布告法（注意适用人员和优劣所在）,档案法（注意“活材料” ）,外部招摹主要方法：,发布广告（注意两个关键和内容要求）,借助中介（三大中介各自特点优劣）,校园招聘（具体形式与适用人员）,网络招聘（特点和优点）,如何参加招聘会（程序）,准,备,展,位,招,聘,会,善,后,工,作,准,备,资,料,设,备,招,聘,人,员,准,备,与,协,作,方,沟,通,做,好,宣,传,工,作,注意四大问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；,注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传。,校园招聘会的注意事项,校园招聘会的组织程序与一般招聘会相同，但有特殊性。,要注意了解大学生就业方面的国家政策规定；,要注意大学生的就业心理（脚踩几只船）；,大学生对自己及其就业有些不切实际的想法；,注意大学生感兴趣的问题，做好应答准备。,4,、初步筛选,简历筛选：,分析简历结构,检查客观内容,判断是否符合任职条件,审查简历逻辑性,注意对简历的总体印象,申请表筛选,（与简历筛选同样要求，还,),：,判断应聘者的态度,关注与职业相关的内容,注明可疑之处,笔试的特点优劣及其应用,笔试的适用范围：,基础知识能力和专业知识能力考察。,笔试的优点和缺点（,67,）：,如何提高笔试的有效性？,命题要恰当；,评分规则要合理；,阅卷要公正准确；,复查要严格。,5,、面试的组织与实施,面试的特点与功能,（,69-70,）：,面试的目标：,面试考官的目标；,应聘者的目标；,处理好面试考官与应聘者的关系。,面试的分类（,73-74,）：,初步面试与诊断面试；,结构化面试与非结构化面试。,面试的程序,面试开始,正式面试,面试结束,面试评价,面试准备,面试问题的设计与面试技巧,面试问题的依据来源：,工作说明与应聘者资料。,注意教材中的问题举例。,提问的方式：,开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、,举例式,。,提问的要求和技巧,（,75,、,76-77,）,面试的发展与其他选拔方法,面试的发展（,70,）：,以面谈回答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等新的方法。,情景模拟测试法：,功能、特点、优点、分类、方法。尤其注意,“公文模拟处理法”、“无领导小组讨论法”,的操作程序和方法。,心理测试法：,含义、类型、应用要求。,6,、员工录用,员工录用的三种策略：,多冲淘汰式,补偿式（注意计算）,结合式,员工录用注意事项,（,82,）,7,、招聘活动评估,成本效益评估：,招聘成本的构成,成本小用评估的方法公式,招聘收益成本比的计算,数量与质量评估：,数量与质量评估的计算公式,信度和效度评估：,信度的概念与信度系数、效度概念与效度系数的理解,二、人力资源的有效配置,1,、人员配置原理,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,掌握每条原理,的含义和要求,2,、企业劳动分工与协作,企业劳动分工的概念与层次：,一般分工与特殊分工（社会分工）、个别分工（企业内部分工）,劳动分工的作用：,有利于工作简化与专门化，提高劳动效率；,有利于改革劳动工具，使之专门化；,有利于配备工人，发挥每人的专长；,有利于扩展劳动空间，缩短生产周期；,有利于减少工时浪费，减少人工成本。,企业劳动分工的形式：,职能分工,最基本的分工,专业（工种）分工,人员构成的基础,技术分工,纵向分工,企业劳动分工的原则：,把直接生产工作与管理工作、服务工作分开,把不同的工艺阶段和工种分开,把准备性工作与执行性工作分开,把基本工作和辅助工作分开,把技术高低不同的工作分开,防止分工过细带来的消极影响,企业劳动分工的改进和优化（,92-93,）,扩大业务法,充实业务法,工作连贯法,轮换工作法,小组工作法,兼职兼岗法,个人包干法,劳动协作的形式和要求,劳动协作的形式：,简单协作和复杂协作；,企业内部协作和企业之间协作；,空间协作与时间协作,劳动协作的基本要求：,尽可能固定各种协作关系，使之制度化；,实行经济合同制，保证写作任务完成；,加强管理，借用各种经济杠杆和行政手段。,3,、员工配置与任务分配,员工配置的基本方法：,以人为标准进行配置,以岗位为标准进行配置,双向选择为标准进行配置,搞懂教材,93-95,中的表格及解释,员工任务的分派,匈牙利法,两个约束条件：员工与任务数目相等；求解最小化问题,根据教材的立体掌握基本步骤和操作方法。,匈牙利法的推广应用：,员工数目与任务数目不一致；,求最大化问题。,4,、工作现场组织与管理（空间配置）,作业组的组织与管理,（,90-91,）：,作业组的地位,作业组的组织原则,作业组组织的必要性,作业组的形式区分,作业组组织管理工作的要求,工作地组织（,92,）,工作地组织的基本内容（,3,方面）,工作地组织的要求（,4,条）,现场管理的,“,5S,”,活动,5S:,整理、整顿、清扫、清洁、素养,6S:,整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养,掌握“,5S”,活动的具体内容,明确“,5S”,活动的目标所在,搞清“,5S”,之间的内在联系,劳动环境的优化,照明与色彩,噪音,温度与湿度,绿化,5,、工作时间的组织与管理,工作时间组织与工作轮班管理：,工作时间组织任务内容是建立工作班制，组织好工作轮班。,单班制与轮班制的优劣：,工作轮班的含义和意义：,工作轮班组织管理的要求：,如何解决夜班员工的身心不适于效率下降的问题？,工作轮班的组织形式及管理,三班制：,（间断性三班制与连续性三班制；掌握间断性三班制倒班方法）,四班三运转制：,（四班三运转的优点，掌握四班三运转的倒班方法）,四八交叉制：,（注意四八交叉的时间安排）,四六工作制：,五班轮休制,：,（,注意该班制的含义与倒班方法）,三、劳务外派与引进管理,1,、劳务外派和引进的含义与形式,含义：,形式：,公派劳务和民间劳务,2,、劳务外派管理,劳务外派的基本程序（,7,个步骤）,外派劳务项目的审查：,外派劳务人员的挑选：,外派劳务人员的培训：,3,、劳务引进的管理,聘用外国人的审批：,聘用外国人就业的基本条件：,外国人就业入境后的工作：,本章思考练习题（,1,）：,1,、内部招摹与外部招摹的各自优劣何在？如何选择招聘渠道？,2,、内部招摹有哪些主要方法？各自特点与使用条件何在？,3,、外部招摹有哪些主要方法？选用这些方法要注意的问题是什么？,4,、如何参加招聘会？校园招聘会要注意哪些问题？,5,、如何筛选简历和申请表？,6,、笔试的特点优劣何在？如何保证笔试的有效性？,7,、面试的内涵是什么？它的目标与形式有哪些？,8,、简述面试的程序。面试的环境如何布置？,9,、如何设计面试题？面试提问有哪些技巧和注意事项？,10,、情景模拟的特点和分类有哪些？设计公文处理模拟与无领导小组讨论的操作方案。,本章思考练习题（,2,）：,11,、心理测试有哪些内容类型？ 其基本要求是什么？,12,、员工录用决策有哪些方式？员工录用要注意哪些问题？,13,、招聘成本如何构成？怎样进行招聘的成本效益评估和质量数量评估？,14,、什么是招聘评估的信度和效度？如何进行信度和效度评估？,15,、人员配置要遵循那些原理要求？各原理的基本内容是什么？,16,、劳动分工的含义、作用、形式有哪些？其原则是什么？,17,、劳动分工的改进和优化有哪些路径方法？,18,、劳动协作有哪些基本要求？,19,、员工配置有哪些方法？运用图表分析各种方法的优劣。,本章思考练习题（,3,）：,20,、怎样通过匈牙利法计算，进行任务指派，使成本最小受益最大？,21,、作业组如何进行组织与管理？,22,、如何开展“,5S”,活动，管理工作场地，优化工作环境？,23,、怎样组织工作轮班？设计“四班三运转”、“五班四运转的”的轮班方案。,24,、劳务外派的基本程序有哪些？,25,、劳务外派如何进行管理？,26,、劳务引进如何进行管理？,第三章 培训与开发（,15/15,）,培训管理,培训方法及选择,培训制度的建立与推行,一、培训与开发概述,1,、培训与开发的含义、目的,含义：,培训是给新员工或现有员工传授其本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指人力资源开发，指一切通过传授知识、转变观念、提高技能，从而改善和提高工作绩效，促进员工全面发展的过程。在实际工作中，培训与开发往往混用。,目的：,提高员工能力，提高绩效水平；,增强企业和员工的应变适应能力；,提高员工对企业的归属感和凝聚力；,促进员工全面发展。,2,、培训与开发的特征,战略性,经常性,超前性,效果后延性,3,、 企业人力资源部的培训任务和职能,丰富职工专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使职工的素质水准符合企业要求。,为提高企业的管理水平、产品质量和经济效益服务。,提高职工工作能力，提高职工对企业的责任感，提高工作绩效。,增加企业职工对工作的安全感与满足感，减少职工流失。,解决企业的实际问题，促进企业的生产发展和服务升级。,制定企业培训规划。,制定年度培训预算。,了解企业各级各类人员的培训需要。,制定各类培训具体计划，组织实施各种培训课程或活动。,搞好职工培训档案的管理，为企业人力资源的发展打下基础。,充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务。,任,务,职,能,二、培训管理,培训管理的总体过程,培,训,需,求,分,析,培,训,规,划,制,定,培,训,组,织,与,实,施,培训,跟踪,监控,与,效果,评估,1,、培训需求分析,培训需求分析是采用科学方法分析确定培训对象培训原因、,培训内容和培训目标的活动过程。,培训需求分析在培训管理中的地位和作用,地位：,它是培训方案设计的,前提,，培训管理活动的,首要环节,，是,培训评估的,基础,，是培训活动及时、准确、有效的,保障,。,作用：,有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环节）,有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法）,有利于进行前瞻性的预测分析；,有利于进行培训成本的预算,有利于促进企业个方面达成共识,培训需求分析的内容,层次分析：,战略层次 组织层次 个人层次,三个层次之间的连接过渡（注意,117,图,3-1,的分析）,对象分析：,新员工培训需求 ；原有员工的培训需求。,阶段分析：,目前培训需求分析；未来前瞻性培训需求分析。,培训需求分析的程序,培训需求分析的准备工作（四项工作）,制定培训需求调查计划,（目标、内容、方法、时间安排）,实施调查（适合环节三个注意事项）,分析输出培训需求结果（三步走）,怎样撰写培训需求报告？,报告提要；需求分析实施的背景；需求分析的目的和,性质；需求分析的过程和方法；需求分析的结果；分,析结果的解释、评论集培训建议；附录。,培训需求信息收集的方法,面谈法,重点团队分析法,工作任务分析法,观察法,问卷法,培训需求调查要注意的四个问题。（,127,）,注意各种方法的含义、优劣、适用对象和具体操作要求。学会设计需求调查问卷。,培训需求分析模型,循环评估模型,全面性任务分析模型,技校差距分析模型,前瞻性培训需求分析模型,（注意；每一模型的分析依据）,2,、培训规划的制定,培训规划的主要内容：,培训项目的确定（目标群体；培训目标、培训次序）,培训内容的开发（注意基本原则）,培训过程的设计（进度、方式、环境）,培训评估的设计,培训资源的筹备,培训成本的预算,培训规划制定的步骤和方法,培训需求分析（对前一阶段需求调查结果的分析）,工作说明（依据工作说明书）,培训任务分析,培训排序,明确陈述培训目标（效果设定）,测验设计（效果评估设计）,制定培训策略（方式方法）,培训内容设计,试点试验,年度培训计划的内容和制定程序,年度培训计划的内容（,128,）：,目的、原则、需求、目标、对象、内容、时间、地点、形式与方法、教师、组织者、考评方式、计划调整与变更、经费预算、计划的批准与签发。,年度培训计划的制定（,134,）,培训部门制定初步计划与预算放案；主管领导审培训部门准备工作；后勤部门保障工作；培训部门确认培训时间安排并告知相关部门单位。,年度培训计划的经费预算：,培训经费的来源；培训经费的分配使用；培训成本,-,收益分析；培训费用的控制；撰写预算报告。,3,、培训的组织与实施,对培训师的培训与开发：,教学内容的培训,教学方法授课技巧的培训,设备教具的使用培训,对培训师的教学表现与教学效果进行评估，以开发提高培训师的教学水平,教育者必须,先受教育,课程培训的实施与管理,培训前准备：,确认并通知培训学员；培训的后勤准备；确认培训时间；,相关资料准备；确认理想的培训师；器材设备的维护保管。,课堂组织与管理,：,课前工作；培训开始的介绍；,知识和技能的传授；课后总结与评估。,培训后工作：,向培训师致谢；做问卷调查；发结业证书；,清理检查设备；培训效果评估。,培训实施要注意的几个问题（,138,）,让受训者变成培训者，教学互动，团体学习；,培训时间爱女的开发和利用；,培训空间的充分利用。,外部培训的工作要求,外出培训的管理程序和要求：,自己提出申请，培训部门审核，主管领导审批；,签订培训合同，明确企业与培训者的权利义务；,对培训者工作合理安排，不要影响工作。,4,、培训的监控与培训效果的评估,培训及其效果的跟踪监控：,培训前：,培训前状况摸底，以利于培训后比较。,培训中：,受训者与培训内容的相关性,受训者对培训项目的认知程度（出勤率和教学合作态度）,培训内容与培训计划的一致性,培训进度与中间效果考察,培训环境,培训机构与培训人员,培训后：,主要是效果评估，包括效果和效率。,培训计划的控制与完善（,138,）,收集培训相关资料；,比较目标与现状之间的差距；,分析原有的培训计划，设计检讨工具；,对培训计划进行检讨发现偏差；,计划调整，纠正偏差；,公布新计划，跟进实施。,培训效果的评估,培训及时性,培训目的,培训内容,培训教材,培训教师,培训效果的信息类型：,培训时间安排,培训场地,培训形式与方式,培训群体选择,培训组织、管理与保障,培训效果的收集渠道：,生产管理和计划部门,适机选择和培训目信息,受训人员,培训效果信息,管理部门及主管,受训效果信息,培训师,受训群体信息,培训效果信息的收集方法：,通过资料收集,通过观察收集,通过访问收集,通过调查收集,（请注意学会设计课程培训调查表）,培训效果的评估指标,认知成果,笔试,技能成果,观察,情感成果,反应,绩效成果,考核,投资回报率,计算比较,效果与效率,（,144,）：效果三方面；效率对比三方法。,培训效果的分析与总结（总结报告的撰写）,培训目的,培训对象,培训内容,培训实施安排,培训方式方法,培训综合分析评估,结论与建议,附件,三、培训方法及选择,直接传授型（,3,种）,实践型（,4,种）,参与型（,6,种）,态度型（,2,种）,科技时代的培训新方法（,2,种）,注意每种方法的含义、特,征优劣、适用内容和对象、,操作程序。不要混淆。,一、直接传授型培训法,讲授法,专题讲座法,研讨法,二、实践型培训法,工作指导法,工作轮换法,特别任务法,个别指导法,三、参与型培训法,自学法,案例研讨法,头脑风暴法,模拟训练法,敏感训练法,管理者训练,四、态度型培训法,角色扮演法（行为模仿法）,拓展训练法（场地、野外）,五、科技时代的培训新方法,网上训练（远程培训）,虚拟培训（虚拟情景）,六、培训方法的选择,确定培训活动的领域（目标、内容、对象等）,分析每种培训方法的适用性（注意选择题）,根据培训要求优选（注意勿条选择依据）,七、几种常用培训方法的操作程序,案例分析法,培训前的准备,分析前的介绍,案例讨论,分析总结,案例编写,（案例说明、正文、思考题）,确定培训目的,收集信息,案例写作,检测修改,定稿,案例分析法的操作程序,事件处理法的操作程序,准备阶段（六项准备工作）,实施阶段（四步实施环节）,五大实施要点,头脑风暴法的操作程序,会议准备,热身导入,明确主题,自由畅谈,忠实记录,解决问题,四、培训制度的建立与推行,企业培训制度的内涵与构成,企业培训制度的影响因素和制定原则,企业培训制度的起草与制定,一、企业培训制度的内涵与构成,企业培训制度的内涵：,定义；,两个层次；两个主体。,岗位培训制度的内涵,地位；核心；具体内容。,企业培训制度的构成,培训服务制度,入职培训制度,培训激励制度,培训考核评估制度,培训奖惩制度,培训风险管理制度,培训实施管理制度,培训当按管理制度,培训资金管理制度,六大基本制度,三大管理制度,企业培训制度的构成,二、企业培训制度的影响因素和制定原则,影响因素（,162,）,制定原则和要求：,战略性,长期性,适用性,3,、企业培训制度的基本内容和起草要求,企业培训制度的要求和基本内容：,要求：,适应性、实用性、可行性。,基本内容：,制定依据,目的宗旨,实施办法,核准与施行,解释与修订权限,培训服务制度的内容和起草,培训服务制度实施培训管理的首要制度,制度内容：,培训制度条款（,3,条）,培训服务条款（,8,条）,入职培训制度的内容和起草,制度内容,（,6,条）,原则：,“,先培训、后上岗,”,“,先培训、后任职,”,培训激励制度的内容和起草,制度内容：,（,4,条）,制度解释：,对员工的激励（目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾）；,对部门及主管的激励；,对企业本身的激励。,培训考核评估制度的内容和起草,制度内容：,（,9,条）,制度解释：,培训评估是培训发展的中心环节；,培训评估是培训奖惩制度的依据。,培训奖惩制度的内容和起草,制度内容：,（,5,条）,制度解释：,奖惩制度是保障培训制度顺利执行的,关键,。,培训风险管理制度的内容和起草,制度内容：,相对稳定的劳动关系。,签订培训合同（双方各自的权利和义务，双方各自承担的培训成本，服务期限，保密协议，违约补偿等。,明确“利益获得原则”。,4,、培训制度的推行与完善,注意解释,166,页培训制度推行与完善的流程图。,注意解释,166,页培训制度推行与完善的流程图。,本章思考练习题（,1,）：,1,、简述培训管理的过程。,2,、培训需求分析再培训管理中的地位和作用何在？如何进行培训需求分析？,3,、 培训需求分析的程序如何进行？,4,、培训需求调查有哪些主要方法？各种方法的优劣和适应性何在？培训需求调查要注意哪些问题？,5,、培训需求分析有那几种模型？各种模型如何解释？,6,、培训规划有哪些主要内容？,7,、培训规划制定要经过哪几个步骤，每一步结果与方法有哪些？,8,、年度培训计划得知要内容和制定程序有哪些？草拟一份年度培训计划。,9,、在培训中，怎样培训与开发培训师？,本章思考练习题（,2,）：,10,、课程培训的管理程序怎样进行？它要注意哪些问题？,11,、企业外部培训如何管理？,12,、怎样对培训进行跟踪监控？,13,、培训效果信息的内容、收集渠道、收集方法有哪些？,14,、如何对培训效果进行评估？,15,、培训有哪些方法类别？其选择的依据和要求有哪些？,16,、直接传授法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件和在？如何操作？,17,、实践性培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件和在？如何操作？,18,、参与性培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件和在？如何操作？（特别注意案例分析法、事件处理法的操作程序）,本章思考练习题（,3,）：,19,、什么是头脑风暴法？请是及头脑风暴法的操作程序。,20,、态度型培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件和在？如何操作？,21,、网上培训和虚拟培训的含义特点、优劣与适用条件何在？,22,、企业应制定哪些培训制度？培训制度的基本内容有哪些？,23,、培训制度的性质和制定原则有哪些？,24,、六大培训制度的鸽子主要内容有哪些？学会草拟各种具体的培训制度。,第四章：绩效管理,(10/15),绩效、绩效管理及绩效考评,绩效管理系统及其设计,绩效管理系统的运行,绩效管理系统的开发,绩效考评方法与运用,注意基本概念基本原理。是选择题的题眼。,1,、绩效及其性质特点,绩效的定义：直接的含义时，员工通过工作对企业产生的有益效果。但绩效管理与绩效评估中的绩效要做全面理解。,注意（,174,）的凝结劳动、潜在劳动和流动劳动。,绩效的性质特点：,（,197,）多因性、多维性、动态性。（,189,）图,43,和,4-4,。,激励（需求）、技能；环境、机会。,一、绩效、绩效管理及绩效考评,一、绩效、绩效管理及绩效考评,2,、绩效管理、绩效考评及其关系,绩效管理,是指为实现组织发展战略和目标，以科学方法，通过对员工个人或群体的行为表现，劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的管理过程。,绩效考评,是以一套科学的考评标准和考评制度，用以考察、衡量、评价员工的工作绩效及其与此相连的员工的素质、行为。以期获得员工与组织的共同发展。,绩效管理大于绩效考评,。绩效考评是绩效管理的一个阶段环节。但绩效考评又是绩效管理的基础和核心。,3,、绩效管理的功能和作用（,183,、,194,）,一是人事决策功能：,为员工的薪酬福利、升迁调动提供依据。,二是人力资源开发功能：,开发员工潜能，调动员工工作积极性、主动性和创造性。,4,、绩效管理过程（绩效管理系统）的观点,国内的代表性观点,（,169,）：,目标设计 过程指导 考核反馈 激励发展,国外的代表性观点（,189-170,）：,指导 激励 控制 奖励,二、绩效管理系统及其设计,1,、绩效管理系统的构成和设计要求,绩效管理制度,绩效管理系统的构成,绩效管理总流程,（,168,）,绩效管理程序,绩效考评程序,绩效系统设计的要求：,（,168,）,2,、绩效管理总流程及其设计（,170184,）,绩效管理总流程：,准备阶段 实施阶段 考评阶段,总结阶段 应用开发阶段,准备阶段：解决四个问题,绩效管理的主体、对象,WHO,（,170-172,）,绩效管理涉及的五类人员：他们互为主体和对象。,各类考评人员的优劣和重要程度。,考评者确定的取决因素。,对考评者的要求极其培训。,被考评者（考评对象）的类型。,选择正确的考评方法,HOW,（,172-174,）,管理成本,考评方法选择的三大因素：,工作实用性,工作适用性,考评方法选择的原则（,174,）：,四条。,考评要素（指标体系）的确定,-WHAT,全面把握考评要素：,三种形态的劳动,目标管理法,指标体系的确定：,KPI,法,平衡记分卡,绩效管理的程序设计,WHENWHERE,:,时间设定：,定期（薪酬奖励等）与不定期（培训、晋升等）,工作程序设计：,企业绩效管理作业流程图；绩效考评工作流程图；注意两者的的区别。,能够根据这两个流程图设计工作方案,如何保证绩效管理系统的贯彻落实？（,175-176,）,赢得两头，抓住中间,（原文是“抓住两头、吃透中间”）,注意案例分析和方案设计,实施阶段：注意两个问题,一是通过员工绩效增强核心竞争力。,五大环节：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。,二是建立原始记录登记制度。,五项要求：,考评阶段,绩效管理的重心（,178180 ),注意考评的准确性,。,考评失误的五大原因。,保证考评的公正性。,建立两个系统：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。,注重考评结果的反馈和绩效面谈。,参见,182,、,186,的面谈技巧和方法。,检验考评标准及表格：,三方面检验,审查考评方法,总结阶段（,180-182,）,两个反馈：,考评结果反馈给被考评员工；部门考评结果反馈给部门主管。,绩效管理系统的诊断（绩效诊断）：,五大诊断,。,召开绩效管理总结会,（,月度、季度、年度）,主管的职责。,绩效面谈。,形成报告系统调整,（两个报告、两个计划）。,应用开发阶段,应用开发阶段是一个绩效管理周期的终点，又是新的绩效管理周期的起点,考评者绩效管理能力的开发提高,被考评者绩效水平的开发提高,绩效管理系统的开发提高,企业组织整体绩效的开发提高,1,、绩效面谈,绩效管理的重要手段,绩效计划面谈,内容区分,绩效指导面谈,考评面谈绩效,绩效面谈的类型,绩效总结面谈,单向劝导式面谈,双向倾听式面谈,过程方式区分,解决问题面谈式,综合式面谈,三、绩效管理系统的运行,怎样进行有效的绩效面谈？（,186-188,）,做好充分准备（包括考评者和被考评者）,要有针对性,要有真实性,要有及时性,要有主动性,要有适应性（四个要求）,要有配套措施,2,、绩效改进,绩效考评与绩效管理的目的,分析绩效差距及原因,分析绩效差距的方法：目标比较法；水平比较法（历史比较或纵向比较法）；横向比较法。注意因果分析图（鱼骨图）。,寻查绩效差距的原因：注意多因性。,制定改进工作绩效的策略,预防性策略；制止性策略。,正向激励策略；负向激励策略。（注意图）。激励策略运用的原则。,组织变革和人事调整策略,3,、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,矛盾冲突及其原因,。,上下级在绩效认知上的差异是基本原因。,员工自我矛盾,矛盾冲突的类型：,主管自我矛盾,组织目标矛盾,行为为导向，事实为依据，制度为准绳，沟通为手段,解决办法：,针对性、适应性,下放权限，下属参与,四、绩效管理系统的开发,（,194-197,）,主要内容是绩效管理系统在运行以后，对其进行检查评估，发现问题进行调整，在此基础上进行再开发。从而形成绩效管理系统的总体循环。,重点是绩效管理系统检查评估的方法：座谈法；问卷法；察看工作记录法；总体评价法（结构分析、方法分析、信息分析、结果分析）,题眼是：选择题；设计绩效管理系统评估的调查问卷。,五、绩效考评方法与运用,（,197-208,）,1,、绩效考评概述,业绩考评,绩效考评的内容 能力考评 能力,X,态度 业绩,态度考评,品质主导型,绩效考评的方法类型,(197-198),行为主导型,效果主导型,绩效考评的程序：见,175,图,4-2,。,注意：三种方法的内容、特征、优劣和使用条件的区别。,理解性,选择,2,、行为导向型主观考评方法,（,198-199,）,简单排列法,排列法,分解加权排列法,选择排列法,成对排列法,强制分布法,注意各种方法的操作程序、优劣和相互之间的区别。,3,、行为导向型客观考评方法,（,200-205,）,关键事件法,行为瞄定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,掌握各种方法的含,义特点，操作程序，,各自优劣。,能够进行方法设计。,4,、结果导向型考评方法,（,205-207,）,目标管理法,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法,掌握各种方法的含,义特点，操作程序，,各自优劣。,能