TPS初级培训教材课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,GLJC内部TPS 培训教材,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TPS初级,TPS初级,1,前序,1,浪费,2,如何消除浪费,3,TPS,两大支柱,4,看板,5,标准作业,6,改善,7,生产方式比较,8,培训教材目录,TPS,开展,8,前序1浪费2如何消除浪费3TPS两大支柱4看板5标准作业6改,2,1,前序,TPS,发展史,TPS,定义,TPS,目的,原价与成本,1前序,3,1930S,1947,1950S,1960,70S,1974,1978,1990,1996,1998,丰田第一工厂设立,JIT,标语,美国生产效率是日本的,8,倍，,TPS,萌芽,日本开始探索新的生产方式：认为小批量生产方式比大批量生产方式成本更低，因为小批量不需要大量的库存、设备、人员，生产前只需要生产小量零件，发现错误也可马上纠正,日本提出：库存是万恶之源，一切非增值的行为都是浪费,TPS,公布于世,TMC,副总裁大野耐一编著,丰田生产方式,一书上市，并开始成为组织现代工业生产的重要模式,美国麻省理工学院：詹姆斯,沃麦马、丹尼尔,琼斯、丹尼尔,鲁斯,改变世界的机器,出版，深刻分析了本世纪以汽车工业为代表的工业生产方式和观念的一场变革，即由传统的大批量生产向精益生产方式的转变，为丰田生产系统引入,LEAN PRODUCTION,的概念,美国麻省理工学院：詹姆斯沃麦马、丹尼尔琼斯,精益思维,进一步阐述了精益生产的思想,美国麻省理工学院：詹姆斯沃麦马、丹尼尔琼斯,引入,”,精益思想,”,持续改进，并追求生产水平在各个领域的完美,TPS,发展史,1930S19471950S196070S19741,4,丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的,TPS,现在已经引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。,哈佛商学院,确切地说，丰田生产方式就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。,麻省理工学院,丰田生产方式是一场意识革命。,张富士夫（丰田汽车工业公司社长）,丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。,藤本隆宏（东京大学经济系教授，日本研究丰田生产方式第一人）,丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。,张瑞敏,对,TPS,的评价,丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的TPS现,5,竞争力提升,现场,5S,标 准 化,消除浪费,改 善,品质提升,合理化成本降低,形象提升,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,序言,竞争力提升现场5S标 准 化消除浪费改 善品质,6,TPS,（,T,oyota,P,roduction,S,ystem,）,丰田生产系统,丰田公司生产调查部部长中山清孝,1997,年在丰田生产方式讲,座上说：,TPS,的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。简单,地说，,TPS,是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，,以彻底杜绝浪费的思想为目标。在连续改善的基础上，采用,准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生,产方式。,名词解释,TPS（Toyota Production System）丰,7,所谓,TPS,： 通过彻底排除生产中存在的浪费；达到 的目的。,降低成本,为了适时地提供品质优良又便宜的产品给使用者以获取利益，就必须有优异的生产制造方法。,TPS,TPS,所谓TPS： 通过彻底排除生产中存在的浪费；达到,8,售价与成本的关系,公司的发展需要适当的提高,利润,。,利润,=,售价,-,成本,，公司可以通过以下手段提高利润。, 提高售价,但是高价的产品最终销售不出去。（售价由市场决定）, 降低原价（成本）,通过企业的努力可以充分实现的方法。,（原价由制造方法决定）,利润,成本,降低原价的必要性,如果要在与其他公司的价格竞争中取胜，提高售价是比较困难。,因此，通过降低成本保障企业的利益是非常重要。,售价与成本的关系 利润成本降低原价的必要性如果要在与,9,产品的制造方法与成本,制造相同产品的各企业当中都存在所花费的相同的费用及因制造方法的,不同而产生的费用 差异。该因,【,制造方法,】,所引起的发生费用，通过,每一名员工的智慧与努力可以降低。,降低原价的必要性,浪 费,折旧费 税费,原材料,购入部品费,劳务费,能源费,成,本,构,成,每个企业基本一致,制造方法产生的费用,（每企业有差异）,产品的制造方法与成本降低原价的必要性浪 费 折旧费,10,彻底排除所有浪费,使作业更简化，轻松，安全,优良、低成本的产品,消除浪费的目的,彻底排除所有浪费使作业更简化，轻松，安全优良、低成本的产品消,11,2,浪费,何谓浪费,浪费的种类,七大浪费的定义、现象,和消除的对策,2浪费,12,浪费,何谓浪费：,不产生任何附加价值的,动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,何谓浪费,浪费何谓浪费： 用不同的评判标准去判断一个动作,13,2,、等待的浪费,7,、制造不良的浪费,3,、搬运的浪费,4,、加工的浪费,5,、库存的浪费,6,、动作的浪费,七 大浪费,1,、制造过多的浪费,库存是万恶之源,最大的浪费,最常见的浪费,搬运不产生价值,以客户需求,/,标准为基准,最没有价值的工作,最无效,的工作,2、等待的浪费7、制造不良的浪费3、搬运的浪费4、加工的浪费,14,七大浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：,物流阻塞,库存、在制品增加,产品积压造成不良发生,资金回转率低,材料、零件过早取得,影响计划弹性及生产系统的适应能力,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处,会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题,会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大,会产生搬运、堆积的浪费,使先进先出的工作产生困难,会造成库存空间的浪费,是浪费的源头,适时的生产,J IT,生产方式,七大浪费,制造过多的浪费,七大浪费无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：物流阻塞是浪费,15,原因：,人员过剩,设备稼动过剩,生产浪费大,业务订单预测有误,生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统,单件流动,一个流生产线,看板管理的贯彻,快速换线换模,少人化的作业方式,均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高,设备余力并非一定是埋没成本,生产能力过剩时，应尽量先考虑减,少作业人员，但并非辞退人员，而,是更合理、更有效率地应用人员,制造过多浪费的原因和对策,原因：人员过剩对策：顾客为中心的弹性生产系统注意：生产速度快,16,七大浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,作业充实度不够的等待,设备故障、材料不良的等待,生产安排不当的人员等待,上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待,七大浪费,等待的浪费,七大浪费双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：自动机器操作中,17,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱,设备配置、保养不当,生产计划安排不当,工序生产能力不平衡,材料未及时到位,管理控制点数过多,品质不良,采用均衡化生产,制品别配置,一个流生产,防误措施,自动化及设备保养加强,实施目视管理,加强进料控制,自动化不要闲置人员,供需及时化,作管理点数削减,等待浪费的原因和对策,原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱采用均衡化生产自动,18,七大浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输,主副线中的搬运,出入库次数多的搬运,破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,七大浪费,搬运的浪费,七大浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：搬运距离很远,19,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当,未均衡化生产,坐姿作业,设立了固定的半成品放置区,生产计划安排不当,U,型设备配置,一个流生产方式,站立作业,避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除,生产线直接化,观念上不能有半成品放置区,人性考虑并非坐姿才可以,搬运浪费的原因和对策,原因：对策：注意：生产线配置不当U型设备配置工作预置的废除搬,20,七大浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式：,冲裁作业上重复的试模，不必要的动作,成型后去毛头，加工的浪费,钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费,最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,七大浪费,加工,的浪费,这种浪费是所有浪费中最不应该产生的浪费！,七大浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：冲,21,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足,作业内容与工艺检讨不足,模夹治具不良,标准化不彻底,材料未检讨,工程设计适正化,作业内容的修正,治具改善及自动化,标准作业的贯彻,VA/VE,的推进,设计,FMEA,的确实推进,了解同行的技术发展,公司各部门对于改善的共同,参与及持续不断的改善,加工上浪费的原因和对策,原因：对策：注意：工程顺序检讨不足工程设计适正化了解同行的技,22,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力，提高节拍,案例,加工上浪费的案例,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省,23,七大浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修,设备能力不足所造成的安全库存,换线时间太长造成次大批量生产的浪费,采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,库存是万恶的根源,七大浪费,库存的浪费,七大浪费不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成,24,七大浪费,过多的库存会造成的浪费,:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作,使先进先出的作业困难,损失利息及管理费用,物品之价值会减低，变成呆滞品,占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费,造成无形的浪费,库存过多浪费的后果,七大浪费过多的库存会造成的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置,25,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点,:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化,设备能力及人员需求的误判,对场地需求的判断错误,产品品质变差的可能性,容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,库存过多浪费隐藏的问题点,七大浪费过多的库存会隐藏的问题点:没有管理的紧张感，阻碍改善,26,原因：,对策：,注意：,视库存为当然,设备配置不当或设备能力差,大批量生产，重视稼动,物流混乱,呆滞物品未及时处理,提早生产,无计划生产,客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革,U,型设备配置,均衡化生产,生产流程调整顺畅,看板管理的贯彻,快速换线换模,生产计划安排考虑库存消化,库存是万恶之源,管理点数削减降低安全库存,消除生产风险降低安全库存,库存,浪费的原因和对策,原因：对策：注意：视库存为当然库存意识的改革库存是万恶之源库,27,七大浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业,未倒角之产品造成不易装配的浪费,小零件组合时，握持压住的浪费,动作顺序不当造成动作重复的浪费,寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,七大浪费,动作的浪费,七大浪费额外动作的浪费表现形式：工作时的换手作业不必要的动作,28,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当,无教育训练,设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成,生产线,U,型配置,标准作业之落实,动作经济原则的贯彻,加强教育培训与动作训练,补助动作的消除,作业标准,动作浪费的原因和对策,原因：对策：注意：作业流程配置不当一个流生产方式的编成补助动,29,七大浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良,因不良而修整时所造成的浪费,因不良造成人员及工程增多的浪费,材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,七大浪费,制造不良的浪费,七大浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：因作业,30,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺,过分要求品质,人员技能欠缺,品质控制点设定错误,认为可整修而做出不良,检查方法、基准等不完备,设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业,防误装置,在工程内做出品质保证,“三不政策”,一个流的生产方式,品保制度的确立及运行,定期的设备、模治具保养,持续开展“,5S,活动”,能回收重做的不良,能修理的不良,误判的不良,制造,不良,浪费的原因和对策,原因：对策：注意：标准作业欠缺自动化、标准作业能回收重做的不,31,3,如何消除浪费,3如何消除浪费,32,1.,运用点检表方式,2.,运用,5Why,原则,3.,运用时间分析手法,4.,运用动作经济原则,5.“,三现五原则”,持有的心态,:,到处都存在浪,费,;,肯定会有更好,的方法,如何发现浪费,:,如何消除浪费,1.运用点检表方式持有的心态:到处都存在浪如何发现浪费:如何,33,现场浪费点检表,1.,工序间是否有半成品堆积，数量是多少？,2 .,原料数量是多少，可生产多少时间？,3.,成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？,4.,每天有多少加班？,5.,工序间作业员的等待时间有多少？,6.,是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？,7.,物料是否有不良，有几次？,8.,设备故障有几次，停线时间有多少？,9.,工序间半成品是否存在搬运，搬运距,10.,每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,如何消除浪费,现场浪费点检表 制,34,动作经济原则的,4,个基本原则,1,）减少动作的数量,2,）同时使用身体的各个部位,3,）缩短动作的距离,4,）尽量使动作轻松舒适,可以将上述的各项基本原则进一步分为如下的几项原则：,1,）动作方法原则（关于人体使用的动作经济）,2,）作业环境原则（关于作业配置的动作经济）,3,）胎具、机械原则（关于工具和机械设计动作经济）,如何消除浪费,动作经济原则的4个基本原则1）减少动作的数量2）同时使用身体,35,如何消除浪费,如何消除浪费,36,现场管理的,5,项金科玉律,1.,当问题（异常）发生时，要先去现场,2.,检查现物（有关的物件）,3.,当场采取暂行处置对策,4.,发掘真正原因并将之排除,5.,标准化以防止再发生,如何消除浪费,现场管理的5项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场如,37,三现五原则,1.A.,发生状况,现象、申诉内容、发生次数、,5W2H,处置内容,1.B.,把握事实,对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况,2.A.,查明原因,连续问五个“,Why”,的分析,2.B.,查明原因,发生的途径、问题再现试验、,Why Why,分析,3.,适当的对策,对策内容、效果预测、,PPA,4.,确认效果,确认对策的实绩效果,5.,对源头的反馈,需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,现场,现物,现状,如何消除浪费,三现五原则1.A.发生状况五原则：三现：现场如何消除浪费,38,4,TPS,两大支柱,4TPS两大支柱,39,可视化,客户满意,标准化,准时化,自働化,JIT,（准时化）,:,准时化也可以理解为,刚好及时,必要时,必要物,必要量,自働化,发生异常时的停止,自,动,化,-,设备自动停止，防错,自,働,化,-,人员也可以停止,JIT,的前提条件：,1,均衡生产,2,多能工，少人化,JIT,的基本原则：,1,、同步化生产；,2,、快速换型；,3,、标准作业；,4,、拉动式生产（后工序领取）,自动化与自働化的区别,自动化：用机器代替人工作业，但不能发现产品缺陷 ，更不会发现,缺陷而自动停止。,自働化：一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常,或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的,技术装置。 （自动化缺陷控制 ）,可视化客户满意标准化准时化自働化JIT（准时化）:准时化也,40,计划生产,A,工序,B,工序,后工序领取,A,工序,B,工序,看板,看板,看板,看板,看板,当与客户需要量不一致时会产生制造过多的浪费,后工序在必要的时候到前工序领取必要物的必要量,拉动式生产,计划生产A 工序B 工序后工序领取A 工序B 工序看板看,41,5,看板,看板的定义和作用,看板的意义和种类,看板的使用原则,均衡化生产,5看板,42,A,看板的定义,领取与生产指示所用的道具称为看板。,加工看板：指示什么时候生产多少数量的什么物品 领取看板：指示什么时候领取,/,搬运多少数量的什么物品,B,看板的作用,1,传递生产与搬运的信息。,2,目视化管理的工具，是控制生产过多浪,费的工具（遵守看板规则及适当的看板数量可以防止超量生产）,3,改善的工具,看板数减少 问题焦点 调查分析 改善,看板,的定义和作用,看板式样：,A 看板的定义看板 的定义和作用看板式样：,43,看板,的意义和种类,实施看板管理的意义：,是实现刚好及时的管理工具。,生产和搬运的指示。指示在什么时候生产,/,搬运什么物品、生,产,/,搬运多少数量。,目视化管理的工具。,改善的工具等等。,看板的种类：,看板,加工看板,领取看板,（工程内、供应商、客户）,看板使用前提：生产的平准化,将GTMC看板的运用简要说明。（如：1,-2-1,）,（工程内、信号）,看板 的意义和种类实施看板管理的意义：看板的种类：看板加工看,44,看板的使用规则,加工看板,：,1,）要完全按照被取下看板的数量和顺序生产,2,）看板与实物一定要同时流动,3,）没有看板指示绝对不生产,领取看板：,1,）在从部品箱内取走第一个部品的同时,（或者是部品数量达到规定值时）取下看板,2,）根据取下的看板到前工序领取部品,3),在前工序仓库与工程内交换看板,4,）没有看板指示绝对不搬运部品,看板的使用规则 加工看板：领取看板：,45,均衡化生产,均衡化生产,46,6,标准作业,标准作业,T.T,与,CT,的区别,作业速度,标准作业票作成,6标准作业,47,标准作业, 所谓,标准作业,：就是以,人的动作,为中心为既,安全且高效,地生产,优良产品,所规定的,无浪费,的作业顺序及操作方法。,节拍时间,（,T.T,）,日稼动时间,日必要数,=,标准作业,三要素,节拍时间,T.T,标准,手持量,作业,顺序,应生产出一个产品的时间,工程所决定的工件数,高效率的作业顺序,标准作业 所谓标准作业：就是以人的动作为中心为既安全且高效,48,T.T,与,CT,的区别,什么是生产节拍（,T.T :TAKT TIME,）,T.T,又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。,Takt,是一词是德语的指挥,用以调节演奏的节奏，,T/T,节拍时间,根据客户需求量与工厂可供时间所得之生产节拍，即使是瓶颈站时间也是可满足客户需求的生产节拍。,T.T,与,CT(CYCLE TIME),的区别,从,T.T,的定义可以看出，,T.T,与,CT,不同，,T.T,实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。节拍反映的是需求对生产的调节，如果需求比较稳定，则所要求的的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。,CT,则是生产效率的指标，比较稳定，是受到一定时期的设备加工能力、劳动力配置情况、工艺方法等因素影响决定的，只能通过管理和技术改进才能缩短。,T.T与CT的区别什么是生产节拍（T.T :TAKT TIM,49,作业速度, 根据作业员的意愿 可以自由改变的动作速度为基准速度。,a,可以根据自己的意愿改变的动作速度,伸手，抓，搬起，,组装，放手 等,b,不可以根据自己的意愿改变的动作速度,离型，剪注胶,口，投料，成形条件 等,工作方法及机器的使用方法的优劣（作业方法，经验，熟练）,作业速度,是指根据作业人员的意愿可以自由改变的动作速度为基础速度。,作业速度“,80” ,边想别的边作业。,作业速度“,100”,想着要努力工作。,作业速度“,120”,不非常努力无法做到。,公司最起码的要求以“,100”,的速度作业。,作业速度的重要性,（作业速度,=,努力工作）,作业速度 根据作业员的意愿 可以自由改变的动作速度为基准速,50,标准作业票作成,标准作业的作成手顺,(,作业,3,票,),决定加工工程顺序,工程别能力作成,标准作业组合票作成,标准作业票作成,工程整流化的明确,分别把握手作业时间（,HT,）、,MT,的加工能力,确定瓶颈工序,决定作业分配及作业顺序的道具，表示手作业及机器自动化传递时间的经过,明确作业内容及时间,用图表表示,明确作业分为手顺,标准作业票作成标准作业的作成手顺(作业3票)决定加工工程顺序,51,7,改善,作业改善及改善原则,改善着眼点,要素时间分析,工序必要人工及配置人员计算,工序改善的直方图,7改善,52,改 善（,Kai Zen),改善,4,原则, 省略,是否可以 取消此动作, 结合,是否可以汇总在一起 或 同时进行, 重组,是否可以重新设定（顺序，位置 等）, 简单,是否可以更简单化,所谓作业改善,a,，消除过负荷,b,消除不均,c,，消除浪费,d,整理,e,整顿,f,可视化,改 善（Kai Zen) 改善4原则所谓作业改善,53,改善的着眼点,保持,治具化、机械化（消除一直用手保持产品及工具的作业）,倒手,改变部品的配置位置，整列化，组装方向（消除两手倒来倒去）,单手等待,改变配置 或 作业方法（消除单手不做任何工作的状态，使双手同时作业）, 动作的大小,a,脚步的迈出,b,头的动作,c,肩的动作,d,手的动作, 动作的,6,大难度,重，小，窄，差异，难看出，不适合, 简易,a,标识要简明易懂,位置，大文字，颜色,b,步行线路要方便走动,直线，平坦，不滑,c,帐票类,在一张，文字少，加上颜色,d,治具，模具,轻便，把手，导向,e,部品材料,箱子小，搬运使用量,f,使用物品,尺寸恰当，轻便，少量，位置,g,调整设定,登录的刻度，简单操作，位置,改 善（,Kai Zen),改善的着眼点 改 善（Kai Zen),54,要素时间分析,时间分析,：用秒表将人、物、设备的动作转化为时间。,将作业进行标准化的 基础资料。,用在把握现状，抽出问题点。,分析时间的注意事项,在作业者之间 可以进行工程平衡的单位划分作业。,测定时间的同时也要 检讨作业方法。,不可以擅自 修改所测定的时间值。, 通常要素的时间间隔为,5,秒钟（即,5,秒的动作作为一个要素）,要素作业时间分析手顺, 获得领导，本人的了解, 调整现状, 仔细观察作业内容, 作业顺序不固定时，要决定作业顺序并指示作业者, 测定一个循环作业时间, 要素分解作业, 测定时间,(10,20,次）,观测位置及姿势（站在员工不易觉察但能看清各个动作的位置）,测定完了后进行数据分析，去除异常值计算平均值,仔细调查各要素发生异常的原因及时纠正,要素时间分析 时间分析：用秒表将人、物、设备的动作转化为时,55,要素作业时间分析表, 记录注意事项, 观测中 要集中精神看清每一个动作, 异常状况要分清（故障，说话，手修理 等）,道具，姿势,秒表、分析用纸、笔、观测板,要素作业时间分析表 记录注意事项道具，姿势,56,工序必要人工及配置人员计算,各品番没有工数差的生产线,必要人工,=,实际工数,节拍时间,必要人工,=,184.9S,56.9S,=3.2,人工,实际工数就是,:,每一个加工中必须进行作业的时间，包含步行时间。,各品番别有工数差的生产线,必要人工,=,(,实际工数,每天必要数,),28,800S,人工，,计到小数点第,1,位。（第,2,位四舍五入）,例）,例）,实际工数：,A,：,184.9S,B,：,72.5S,C,：,140.1S,必要数,/,日：,A,：,140,台,B,：,180,台,C,：,220,台,必要人工,=,（,184.9 140+72.5 180+140.1 220,）,/28800=2.4,人工,工序必要人工及配置人员计算各品番没有工数差的生产线必要人工,57,从左图可以看出工序,A,F,之间的节拍是有差异的，是不均衡的，这也是我们改善的关注点。,从右图可以看出工序,A,F,之间的节拍虽有少许差异，但是各工序间基本是均衡的，这是我们追求的改善目标。,当然,:,理想的状态应该是每个工序的节拍都是一样的，但现实是不可能做到的,改 善（,Kai Zen)-,工序节拍的直方图,这些是我们工序改善时重点关注的工序,从左图可以看出工序AF之间的节拍是有差异的，是不均衡的，这,58,8,三种生产方式的利弊比较,8三种生产方式的利弊比较,59,计划生产 现在通常使用的,后补充生产方式 目标生产方式,订单生产方式 理想生产方式,订单生产,前工程,后工程,顾客,订单直接是生产指示,A,工序,本月生产,8500,个！,计划生产,前工程,后工程,顾客,订单要转化成看板,后补充生产,三种生产方式的利弊比较,计划生产,60,优点：,可以利用情报作出与实力最匹配的生产指示。,缺点：,1,工程中问题不能做到令人一目了然的情况所以难以产生改善需求。,2,可以计算出理论上的最小在库实际上不能按理想进行。,3,缺乏异常对应能力（不可实现全生产线的计划变更）,优点：从客户处拿到订单后进行只生产必要量的的必要物。这样可做到用最小在库对应，不需要店面，既可生产是更为接近刚好及时的生产方式。,计划生产,01,后补充式生产,02,订单生产,优点：结构简单明了，可以通过在库的大小来判定工程问题点，容易发现改善的需求。只要遵守规定，可以用比计划生产更小的在库对应，有计划变更能力,缺点：有必要拓展店面面积（仓库）维护店 面需要时间,03,优点：优点：从客户处拿到订单后进行只生产必要量的的必要物。这,61,9,TPS,开展,9TPS开展,62,为什么,现状,问题,目,标,为什么,为什么,运用正确的工作方法,展开方法,为什么,PDCA,的思想,为什么现状问题目标为什么为什么运用正确的工作方法展开方法为什,63,THANK YOU！,THANK YOU！,64,激励学生学习的名言格言,220,、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。,221,、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努,香港著名推销商）,222,、绊脚石乃是进身之阶。,223,、销售世界上第一号的产品,不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。,224,、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。,225,、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。,226,、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。,227,、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。,228,、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。,229,、以诚感人者，人亦诚而应。,230,、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。,231,、出门走好路，出口说好话，出手做好事。,232,、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。,233,、怠惰是贫穷的制造厂。,234,、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）,235,、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。,236,、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。,237,、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。,238,、回避现实的人，未来将更不理想。,239,、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。,240,、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬,241,、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。,242,、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。,243,、人之所以能，是相信能。,244,、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。,245,、一个有信念者所开发出的力量，大于,99,个只有兴趣者。,246,、环境不会改变，解决之道在于改变自己。,247,、两粒种子，一片森林。,248,、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。,249,、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。,250,、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。,激励学生学习的名言格言,65,