第8章_公共利益与绩效评估课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公共利益与绩效评估,材料：,国家人事部中国政府绩效评估研究课题组在总结国内外相关指标体系设计思想和方法技术的基础上，经过深入调查，并组织有关专家论证分析，提出了一套适用于我国地方政府绩效评估指标体系。该体系共分三层，由职能指标、影响指标和潜力指标3个一级指标，11个二级指标以及33个三级指标构成，适用于全面系统地评估我国地方各级政府，特别是市县级政府的绩效和业绩状况。,公共利益与绩效评估 材料：,1,公共利益与绩效评估,一、回顾公共行政的目的,1、公共利益,内涵：生产率、效率、效果,外延：,2、实现方式：行政评估,公共利益与绩效评估一、回顾公共行政的目的,2,公共利益与绩效评估,二、绩效评估,1、为什么需要绩效评估？,A、负面角度的阐释：,1）公共物品的过度供给，造成成本的增加和资源浪费,2）鼓励官僚的预算最大化倾向；,3）导致公共机构内部的私人目标。,公共利益与绩效评估二、绩效评估,3,公共利益与绩效评估,B、正面角度的阐释“,1）体现新公共管理的理念,什么是新公共管理的理念？,2）提高政府绩效的有效工具,3）促进监督、增强政府的政治合法性的重要途径,公共利益与绩效评估B、正面角度的阐释“,4,公共利益与绩效评估,2、绩效评估的过程,1）确定决策者的需要,2）明确问题的性质与范围,3）制定有效目标,4）制定全面的考核办法,公共利益与绩效评估2、绩效评估的过程,5,公共利益与绩效评估,3、评估中存在的问题,1）技术难题,效度与考核的问题,2）政治问题,谁来评估？,3）伦理问题,公共利益与绩效评估3、评估中存在的问题,6,公共利益与绩效评估,三、绩效评估的尺度,1、,效率,1）概念,国家行政机关及其行政人员从事行政管理活动的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。,2）地位,公共利益与绩效评估三、绩效评估的尺度,7,公共利益与绩效评估,3）效率研究简介,创始人：泰罗，代表人物：埃默森,西方研究状况,中国研究状况,4）具体的指标,公共利益与绩效评估3）效率研究简介,8,公共利益与绩效评估,2、效果（效力）,政府活动对社会和环境的最终影响力的定性、定量评估。,提供政策执行、管理过程中的信息；用于衡量执行中的政策的内在问题及进展状况。,公共利益与绩效评估2、效果（效力）,9,公共利益与绩效评估,四、绩效评估的方式,定义：执行公共方案时产生的一系列数据定期进行收集与报告，这些数据包括输入（资金、人力）、工作量、输出（产品）、效果（顾客满意度、责任心）和生产率。,又称为绩效考核。,公共利益与绩效评估四、绩效评估的方式,10,公共利益与绩效评估,1、行政绩效评估,举例：政府绩效指标考核体系。,现状：,已被广泛接受，并认为是可靠的评估绩效的方式,特征：,行政部门自身所做的评估活动。,具有内部性、客观性和硬性特征。,公共利益与绩效评估1、行政绩效评估,11,公共利益与绩效评估,2、公民满意度调查,特征：,具有外部性，主观性，软性等特征。,焦点：,对于行政管理者来说，公民调查的结果总是充满疑问。,第一，公民赖以评价效果的标准并不清楚；,第二，公民对于他们所要评估的要素到底拥有多少准确的信息,公共利益与绩效评估2、公民满意度调查,12,公共利益与绩效评估,理论渊源：,市民即顾客”的导向：满意度调查能够提高公民对公共服务的意识和满意度,假设逻辑是，如果公民能够确信改革促进了服务的上升，那么他们便会更满意所接受的服务。如果市民无动于衷，那么问题不在于目标，而在于市民的感觉了 需要教育。,公共利益与绩效评估理论渊源：,13,公共利益与绩效评估,实证分析,：,分析领域：警察服务、火警及医疗急救服务、路面维修服务，以及公园与修养服务,分析结果：研究发现市民满意度调查与行政绩效评估之间的相关性比预期的要小,结论：,第一，如果市民满意度与行政绩效评估差距较大，说明我们在如何向潜在的住户传递服务质量提高的信息等沟通教育工作做得不够，,第二，随着顾客导向的流行，市民满意度调查必须成为评估政府服务绩效的重要方式，即使它的结果与其他评估方式的结果不一致。,公共利益与绩效评估实证分析：,14,南京市“万人评议机关”活动,根据群众评议 南京市政府两局长被“末位淘汰”,昨天下午，南京市开展“万人评议机关”活动结果揭晓：两位被群众评议为“末位”的局长将被免职。,南京市开展的“万人评议机关”活动是从去年十二月开始的。南京市委副书记陈家宝在通报评议情况时说：一个多月中共发放评议表八千四百三十八份，回收六千三百七十三份；发放调查问卷三十七万多份，收到意见和建议三万六千三百八十条，实际参与评议的人数超过一万人。,南京市“万人评议机关”活动根据群众评议 南京市政府两局长被“,15,南京市“万人评议机关”活动(续),评议对象为市委、市人大、市政府、市政协、市纪委、市法院、市检察院和直属单位共计九十个局级单位。,根据评议结果，南京市对排序列末位部门的主要领导作出处理：对市房产局主要领导，免去中共党内职务，提议市人大常委会免去其行政职务，作降职交流安排；对市容局主要领导，提议市人大常委会免去其行政职务；对其他三个排末位的局主要领导，由市政府分管领导与其作诫勉谈话。,南京市“万人评议机关”活动(续)评议对象为市委、市人大、市政,16,三、绩效评估的方法,1、排列法和对比法,2、强制分类法,3、量表评估法,4、目标考核法,5、关键事件法,6、行为锚定等级评价法,7、关键绩效指标法,8、360度绩效评估,三、绩效评估的方法1、排列法和对比法,17,排列法和对比法,排列法：,用于评估数量不多、且从事相同工作的人员；,方法：在评估表中列出所要评估的内容或评估因素，再将该因素下工作绩效最优者与最差者列入表中，再列出次优与次差者，以此类推,对比法：,用于少数人员的考核,方法：由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“-”,排列法和对比法排列法：,18,第8章_公共利益与绩效评估课件,19,第8章_公共利益与绩效评估课件,20,强制分类法,方法：将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类,用于评估对象较多的评估工作,强制分类法方法：将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定,21,量表评估法,无论被评估者的人数是多是少都适用；而且这种方法评估的定性定量考核较全面，故多为个类企事业单位所用,做法：先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数；说明每一级分数的具体含义；评估者对被评估者进行打分或评级，最后加总得出总的评估结果,常用的绩效评估量表：绩效评估表、绩效计分表,量表评估法无论被评估者的人数是多是少都适用；而且这种方法评估,22,第8章_公共利益与绩效评估课件,23,第8章_公共利益与绩效评估课件,24,目标考核法,具体方法：,1、确定总体目标和执行各层的具体目标,2、制定计划和绩效评估标准,3、绩效评估,4、检查调整,目标考核法具体方法：,25,关键事件法,方法：,将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为或不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效,优点：,客观公正；避免近因效应；了解下属消除不良绩效的途径,缺点：,费时费力；不能做定量分析；很难在员工之间比较，不适合做人事决定,关键事件法方法：将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为,26,行为锚定等级评价法,方法：,把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别号到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，以此作为评价员工实际表现的依据,优点：,考核指标之间独立性较强；考核尺度比较精确；具有良好的反馈功能，具有行为导向性,缺点：,较高的评价成本,行为锚定等级评价法方法：把量表评定法和关键事件法结合起来，把,27,关键绩效指标法,关键绩效指标（KPI），,是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的重要方法之一,关键绩效指标的作用：,1.根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标；2.监测与业绩目标有关的运作过程；3.及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应的部门和个人；4.关键绩效指标输出是绩效评价的基础和依据,关键绩效指标法关键绩效指标（KPI），是通过对企业内部流程的,28,360度绩效评估,方法：,由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的,目的：,从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，集中各种考评者的优势互补，使考评结果公正全面,360度绩效评估方法：由被考评者的上级、同事、下级和（或）客,29,四、平衡计分卡,1、平衡计分卡概述,2、平衡计分卡的基本框架,3、平衡计分卡的实施,四、平衡计分卡 1、平衡计分卡概述,30,1、平衡计分卡概述,定义：,平衡计分卡是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标，主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效测评体系,特点：,1.以企业竞争战略为出发点,2.平衡性,3.全面动态地评估,作用：,1.具有战略管理的功能,2.可以防止次优化行为,3.可以实现有效的激励,1、平衡计分卡概述定义：,31,2、平衡计分卡的基本框架,我们怎样满足股东要求,财务角度,目标,评测指标,我们必须擅长什么,内部业务角度,目标,评测指标,顾客怎样要求我们,顾客角度,目标,评测指标,我们能否持续创造价值,创新与学习角度,目标,评测指标,2、平衡计分卡的基本框架我们怎样满足股东要求财务角度目标评测,32,3、平衡计分卡的实施,企业实施平衡计分卡的步骤：,1、公司的远景和战略的建立与实施,2、绩效指标体系的设计与建立,3、加强企业内部沟通与教育,4、根据公司预算确定具体的绩效衡量指标,5、绩效指标体系的完善与提高,3、平衡计分卡的实施企业实施平衡计分卡的步骤：,33,企业实施平衡计分卡的前提条件：,1、战略目标的可分解性,2、灵敏通畅的信息系统,3、较好的管理基础,企业实施平衡计分卡的困难：,1.指标的创建和量化,2.因果关系的确定,3.实施的成本,企业实施平衡计分卡的前提条件：,34,五、绩效评估面谈,1、绩效评估面谈的作用,2、绩效评估面谈的过程,五、绩效评估面谈 1、绩效评估面谈的作用,35,