人力资源管理之工作分析与设计课件

6-1机械工业出版社/Copyright 2011 by 机械工业出版社/Copyright 2011 by 6-2整体概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,P L E A S E S U M M A R I Z E T H E C O N T E N T第一部分整 体 概 述第一部分6-3第六章 工作分析与设计第六章 工作分析与设计6-4引言l组织产生的原因大多数机构的整体使命和目标太大，不可能由任何单个的个人来完成l组织必须有一套系统的方法来决定哪些员工完成哪些工作或任务组织的基础就是由其员工完成的一系列工作引言组织产生的原因6-5引言工作分析对人力资源管理项目很重要，它试图回答如下问题完成一些重要的任务需要多数时间？哪些任务可以组合起来并作为一项工作？是否能够设计或构造一项工作使员工的绩效得以提高？需要什么样的人来做这项工作？具备什么技能或经验的人最适合这项工作？工作分析中获得的信息能否有助于人力资源管理项目开发？引言工作分析对人力资源管理项目很重要，它试图回答完成一些重要6-6工作分析中的概念l许多概念在那些不熟悉工作分析的人们中常常交替使用专业人员应该更精确地使用这些概念以避免冲突与误解精确地运用这些概念也是法律的要求l联邦政府给出的定义:工作分析：与一项工作相关的重要方面收集信息的、有目的的、系统的过程工作描述：工作分析的主要成果。它是作为组织特定单位的工作的书面总结工作分析中的概念许多概念在那些不熟悉工作分析的人们中常常交替6-7工作分析中的概念工作说明书：有效完成一项特定的工作所必需的知识、技能、能力和其它特征的书面说明任务：用于生产一项产品或服务的一系列集合的、协作的工作元素职位：单个员工所完成的任务与职责。在一个组织里，有多少员工就有多少个职位工作：具有相似的职责的一些职位的集合，如计算机程序员、薪酬专员等工作簇：两个以上具有相似职责的工作的集合工作分析中的概念工作说明书：有效完成一项特定的工作所必需的知6-8工作分析的步骤步骤 3选择需要分析的工作步骤 1检查整体组织和每项工作的适当性步骤 2决定如何运用工作分析信息步骤4运用容许的工作分析技巧收集信息步骤 5准备工作描述步骤 6准备工作说明书运用步骤1 6 的信息来进行：工作设计计划招聘甄选和培训绩效评估薪酬与福利遵守平等就业机会过程管理评估图 6-1 工作分析过程的步骤16以及与人力资源管理和工作设计的关系工作分析的步骤步骤3选择需要分析的工作步骤1检查整体组织步骤6-9工作分析的步骤数据收集是其他人力资源管理活动的基础 招聘工作设计或再设计选拔薪酬培训绩效评估工作分析的步骤数据收集是其他人力招聘工作设计或再设计选拔薪酬6-10工作分析的作用l究竟是否需要进行工作分析这一问题已不存在选择行政法规以及涉及到公民权利、平等就业机会的各种法院判例都规定得很清楚目前的问题是怎样去进行一场受法律保护的工作分析l在员工的配置和挑选活动中，在1978年的员工挑选程序统一规定中规定了工作分析的重要地位为减少和消除工作领域中的歧视行为而设计的一系列政策工作分析的作用究竟是否需要进行工作分析这一问题已不存在选择6-11工作分析的作用工作分析对于评判基于某些雇用法律是否存在歧视至关重要生成一个全面的清晰的工作描述对一项工作所要求的知识、技能、能力和其它特征做出精确的估计评价工作行为的经常性和重要性由于被法庭重视，工作分析必须能够：清楚地判断哪些知识、技能、能力和其它特征对一项工作职责是重要的工作分析的作用工作分析对于评判基于某些雇用法律是否存在歧视至6-12工作分析的作用工作分析的运用招聘和选拔培训和职业发展薪酬战略规划最小化阻力的途径与员工沟通工作分析的重要性 解释员工信息的用途工作分析的作用工作分析的运用最小化阻力的途径6-13工作分析的主体 规划过程中的决策者优势和劣势工作分析的主体 规划过程中的决策者利用主管、任职者或二者兼而6-14工作分析的主体选择分析主体的影响因素工作分析的主体应该工作的地点和复杂性 任职者对外部分析人员的接受程度 分析结果的最终目的 全面理解人员、工作和整个组织系统了解工作如何在组织中运行工作分析的主体选择分析主体的影响因素工作分析的主体应该工作6-15图表的运用组织的功能部门数对组织及其工作有一个整体的观念开始工作分析之前要组织图呈现了企业不同部门和单位间的关系 正式的报告关系 组织垂直层级数目直线部门及其职能对组织工作流程有更好的理解图表的运用组织的功能部门数对组织及其工作有一个整体的观念开始6-16图表的运用l流程图体现了一系列特定的工作之间的相互关系并不只是简单地列出各种工作的结构关系体现了生产一项目标产品或服务所需的活动和工作流程图表的运用流程图体现了一系列特定的工作之间的相互关系6-17工作分析的方法通过员工完成的任务来进行研究（职务导向法）被收集的信息工作日志观察面谈工作分析的信息收集在每类方法中，工作信息是问卷通过员工的行为来进行研究（行为导向法）工作分析的方法通过员工完成的任务来进行研究被收集的信息工作日6-18工作分析的方法提供关于工作、工作职责、工作需求等方面的完整信息问卷答案将用于调整数据信息收集的方法选择从各类员工那里收集信息不要假想所有员工都具有相同程度的工作知识无论何种分析方法，工作分析信息表都将收集一些核心的数据员工和管理者对同一工作的看法可能不同工作分析的方法提供关于工作、工作职责、工作需求等方面的完整信6-19直接观察法 l用于标准的、工作周期短的体力劳动分析不适用于涉及重要的脑力活动的工作l工作分析人员要能够:观察与工作相关的行为尽可能地不引人注目直接观察法 用于标准的、工作周期短的体力劳动分析6-20面谈l与在职人员进行面谈常常与观察结合起来使用最广泛的技术允许工作分析人员与在职人员进行面对面的交流l可以与如下人员进行面谈：单个在职人员一组在职人员了解这项工作的主管人员l面谈将使用结构化的一系列问题，因此对不同个人或小组的答案可以进行比较面谈与在职人员进行面谈常常与观察结合起来6-21面谈面谈难以标准化不同的面谈者可能会问不同的问题 同一个面谈者也会无意识地对不同的回答者问不同的问题 无意识地歪曲回答者提供的信息 成本会很高，尤其是不能进行集体面谈时 面谈面谈难以标准化不同的面谈者可能会问不同的问题 同一个面谈6-22问卷l问卷通常是收集信息花费最少的方法在短期内有效地收集大量的信息 包括了与工作、工作要求、工作条件相匹配的一系列具体问题是一种更开放性的方法，允许在职人员用自己的话来描述他们的工作 l问卷应该具备的结构化形式和程度是一个争论的话题 问卷问卷通常是收集信息花费最少的方法6-23问卷越短越好解释问卷的用途 使用之前要测试问卷简单化让问卷的应用更容易的方法 问卷越短越好解释问卷的用途 使用之前要简单化让问卷的应用6-24工作日志l工作日志是在职人员对以下内容的记录工作职责职责的频度完成职责的时间l大多数人不会遵守规定去记工作日志如果正确地记日志，它将成为日常工作和非日常工作的检验信息对难以观察的工作进行分析时，工作日志非常有用工作日志工作日志是在职人员对以下内容的记录6-25工作分析方法的选择 不能单独依赖面谈来收集信息在特定的情况下，某些方法要比其他方法更适合哪种分析方法可以得到最好的信息并无定论 工作分析的目的时间和预算的限制 多数组织根据它们的现实需要来选择分析方法 工作分析方法的选择 不能单独依赖面谈来收集信息在特定的情况下6-26工作分析方法的选择 l许多组织采用多种方式的工作分析法工作分析人员把对在职人员和主管进行面谈与现场观察结合起来基于专家判断的任务调查将被执行和管理对这项任务调查的答案进行数据分析l多种方式的工作分析法需要花费较多的成本和时间运用更综合的分析方法得到的信息质量更能得到法律的认可工作分析方法的选择 许多组织采用多种方式的工作分析法6-27常用的定量方法 功能工作分析职位分析问卷管理职位描述问卷常用的定量方法 功能工作分析职位分析问卷管理职位描述问卷6-28功能工作分析 l功能工作分析是对工作分析和描述进行研究积累了大约6060年的结果最初出现于20世纪40年代末后来发展成为改进职业名称字典中工作类别的方法l职业名称字典的描述帮助工作分析人员了解一项特定工作所涉及的内容功能工作分析可以用于更详细和全面地描述一项工作的内容目标在于形成精确描述大量工作的通用语言功能工作分析 功能工作分析是对工作分析和描述进行研究积累了大6-29功能工作分析l功能工作分析假定工作可以用在职人员在工作中形成的三类基本关系来描述与体力相关的事物运用脑力资源处理数据与人相互作用l运用行为术语，每种工作种关系可以根据复杂性组成一个连续的集合从低到高l每一个工作有一个定量的分数 具有相似等级的工作被假定是相似的功能工作分析功能工作分析假定工作可以用在职人员在工作中形成的6-30职业信息网描述了职业，员工知识、技能、能力及其他特征，工作场所要求等信息网络数据库将职业名称字典中的12000个不同职业精简为1000个 取代了职业名称字典职业信息网中的数据分成六个独立组，即职业信息网内容模型比职业名称字典更受用户欢迎 职业信息网描述了职业，员工知识、技能、能力及其他特征，工作场6-31功能工作分析员工特征(能力、职业兴趣、工作价值观、工作方式等）工作要求（技能、知识、教育等）经验要求（工作经理、技术要求等）职业所需条件（工作成果、劳动合同等）工作特征（市场信息、职业前景等）职业专业信息（工作任务等）职业综合性职业专业性员工导向工作导向职业信息网 功能工作分析员工特征(能力、职业兴趣、工作价值观、工作方式等6-32职位分析问卷由普渡大学的研究者们提出问卷的完成需要丰富的经验和较高的阅读理解能力包含195个子项由经过训练的工作分析人员来填写，并判断每一子项是否适用于一项特定的工作职位分析问卷由普渡大学的研究者们提出包含195个子项6-33职位分析问卷信息输入 工作背景其他工作特征智力处理 工作输出 职位分析问卷的主要部分职位分析问卷信息输入 工作背景其他工作特征智力处理 工作输6-34职位分析问卷决策沟通社会责任熟练工作的进行情况体能活动操作工具或设备信息处理利用计算机程序基于七个维度对职位分析问卷的等级进行打分根据所得分数可以促进工作发展和工作间的比较职位分析问卷决策沟通社会责任熟练工作的进行情况体能活动操作工6-35职位分析问卷得到广泛的使用和研究 用于各种目的的有效工具几乎没有差异是可靠的在工作要求的能力中明确差异的有效方法 有效性职位分析问卷法的优势 职位分析问卷得到广泛的使用用于各种目的几乎没有差异在工作要求6-36职位分析问卷l职位分析问卷法的劣势需要时间和耐心来完成因为没有描述特定的工作活动，工作中的行为活动可能会歪曲工作的实际任务差异例如:打字员和芭蕾舞演员的外形可能十分相似，因为他们都涉及到精确的机械运动职位分析问卷法只能表明工作分析人员对工作的固有看法，而非工作之间的时间差异职位分析问卷职位分析问卷法的劣势6-37管理职位描述问卷 l对管理职位进行工作分析是一项很大的挑战，因为存在：职位差异层级水平差异行业差异l控制数据公司曾试图对管理职位进行了系统的分析研究结果是提出了管理职位描述问卷管理职位描述问卷 对管理职位进行工作分析是一项很大的挑战，因6-38管理职位描述问卷列出了与管理者的工作内容和责任相关的208项问题 综合描述了管理工作被应用于大多数的工业企业中 管理职位描述问卷列出了与管理者的工作内容综合描述了管理工作被6-39管理职位描述问卷管理职位描述问卷的最新版本包含15个部分基本信息监测商业指示器计划和组织控制联系决策商议与改革知识、技能和能力 管理代表监督评论和反应 协调全部的等级组织图管理职位描述问卷管理职位描述问卷的最新版本包含15个部分基本6-40管理职位描述问卷l通用工作分析问卷是另一种定量工作分析方法由任职者填写只需要较低的阅读水平更加具体，从而让任职者更容易对其工作进行评级 适用于豁免或非豁免的职位l欧洲在工作分析方面进行了很多研究 研究集中在选择性定量方法管理职位描述问卷通用工作分析问卷是另一种定量工作分析方法6-41工作描述和说明书l工作描述是系统工作分析的主要产物关于这项工作必须是什么样的书面描述全面、精确和现时的工作描述对组织的重要性怎么强调都不过分l近几年发生的许多变化加大了对工作描述的需求大量的公司重组需要运用创新的方法来激励员工科技的加速改变了工作环境新的、更严格的有关雇用实践的联邦法规工作描述和说明书工作描述是系统工作分析的主要产物6-42工作描述和说明书概要设备 工作名称环境活动工作说明书从工作描述发展而来虽然工作描述没有标准格式，但几乎都包括以下信息工作描述和说明书概要设备 工作名称环境活动工作说明书从工作描6-43工作描述和说明书明确每项识别的技能与工作任务的联系 运用合理的工作分析方法识别所有工作任务，并对其按照重要程度划分等级由专家、任职者和主管组成小组，明确每项识别出的工作任务所需的技能对所有技能按重要性进行评级识别从事这项工作所必需的其他特征，如体力要求、职业资格等RJ哈维为我们提供了哪些特征应包含在工作说明书中的判断方法工作描述和说明书明确每项识别的技能与工作任务的联系 运用合理6-44工作描述和说明书l工作说明书中列出的每项特性或技能都必须是从事这项工作所的确需要的美国的残疾人法案在这方面对工作分析人员要求承担的责任更大l必需技能与非必需技能的区别 必需技能是指不能用其他替代方法来完成工作非必需技能可以通过改变工作结构或作业方法来加以调整工作描述和说明书工作说明书中列出的每项特性或技能都必须是从事6-45工作分析与战略人力资源管理功能方面对定义工作不再像以前那么重要工作的基本性质可能会改变多数组织都存在着各式各样的流程再造工作分析人员为组织中的工作制作了工作描述，他们更应该为将来的工作做出工作描述组织需要不断地调整以适应时刻变化的商业环境一旦组织过程重组，新环境下的工作责任就难以较好认定工作分析与战略人力资源管理功能方面对定义工作不再像以前那么重6-46工作分析与战略人力资源管理工作描述不再是对“工作”这一静态实体的描绘战略工作分析将必须能够把握现在和未来 工作说明书必须精确而具体地描述出适应组织未来战略变化所需要的知识和技能人力资源活动与组织战略计划越来越需要匹配工作分析与战略人力资源管理工作描述不再是对“工作”这一静态实6-47工作分析与战略人力资源管理除了再造的潜在问题，许多公司还允许员工：l压缩工作时间 l远程办公l职务分担l弹性工作时间工作分析与战略人力资源管理除了再造的潜在问题，许多公司还允许6-48工作分析与员工能力l能力是员工做好不同工作或组织所需具备的更加通用的属性从“团队合作”到“领导才能”都包含了能力许多组织对员工成功所应该具备的广泛的多样能力进行识别、沟通和回报工作分析与员工能力能力是员工做好不同工作或组织所需具备的更加6-49工作分析与员工能力“能力模型”反映了组织希望达到的目标 在特定的工作之外交流工作需求 用更通用的能力术语描述和衡量组织的劳动力 以能力而非特定职务为中心设计和执行员工配置计划，以提高员工配备的灵活性 工作分析与员工能力“能力模型”反映了组织希望达到的目标 在特6-50工作设计工作描述和说明书能够用于工作设计与再设计没有最好的方法来设计工作对工作设计的选择要让组织最关键的需求能够达到平衡不同的环境需要对工作特征进行不同的安排希望实现的目标不同，工作设计方法在绩效和满意度方面的侧重点也会有所不同不可能存在一种方法能够全面满足管理者的所有要求工作设计工作描述和说明书能够用于工作设计与再设计没有最好的方6-51工作设计生物法机械法认知驱动法激励法工作设计的方法工作设计生物法机械法认知驱动法激励法工作设计的方法6-52科学管理和机械方法每名员工的工作都由管理者至少提前一天充分设计好每名员工都会收到一份完整的书面指示工作设计是泰勒科学管理模型的中心思想 书面指示不仅清楚说明了要做什么，而且说明了怎样去做以及完成任务所需的精确时间将工作细分为简单的或重复的任务，从而快速有效完成这些任务科学管理和机械方法每名员工的工作都由管理者至少提前一天充分设6-53科学管理和机械方法源自科学管理的一些建议按科学的方法研究工作安排工作以便工人更有效率挑选符合工作要求的员工对从事工作的员工进行培训 金钱报酬应该与绩效直接挂钩科学管理和机械方法源自科学管理的按科学的方法研究工作安排工作6-54科学管理和机械方法l管理者们喜欢科学管理，因为他们的目标是提高业绩，但是重复的、高度专门化的工作可能会导致员工满意度的下降科学管理带来的效率提升可能会被满意度的降低、更高的旷工率及员工更替所抵消l工作扩大化试图通过向员工提供更多不同的工作来提高其满意度但并没有在决策方面给予员工更多的责任和权力 科学管理和机械方法管理者们喜欢科学管理，因为他们的目标是提高6-55工作丰富化：激励方法l工作丰富化试着通过帮助在职者满足以下需求来进行工作设计：发展认同承担责任l工作是被垂直扩大的员工被赋予了可能原来属于主管的一部分责任l赫茨伯格指员工受到那些能提高他们自我价值的工作的激励工作丰富化：激励方法工作丰富化试着通过帮助在职者满足以下需求6-56工作丰富化：激励方法反馈技能多样性自主性任务同一性任务重要性 能够带来期望产出的工作必须具备一定的“核心工作维度”工作丰富化：激励方法反馈技能多样性自主性任务同一性任务重要性6-57工作丰富化：激励方法技能多样性任务一致性任务重要性自主性反馈高度的内在工作激励高质量的工作表现较高的工作满意度低缺勤率和低离职率体验到工作的意义体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果员工成长需要的强度核心工作维度人员与工作成果关键心理状态图 6-8 工作动机的工作特征模型工作丰富化：激励方法技能多样性任务一致性任务重要性自主性反馈6-58工作-家庭平衡与工作设计员工统计数据的一些变化导致了工作与家庭之间的紧张矛盾u更多的女性和单身父母加入到员工队伍中u双职工夫妇的增加u人口老龄化组织提供灵活的工作安排以满足员工的不同需要u工作分担u弹性工作时间制u远程办公工作-家庭平衡与工作设计员工统计数据的一些变化导致了工作与家6-59工作-家庭平衡与工作设计l兼顾家庭的工作安排的益处：更高的员工雇用和保持率高涨的员工士气较低的旷工率和延误更高水平的劳动生产率工作-家庭平衡与工作设计兼顾家庭的工作安排的益处：