高绩效的医药商务管理课件

高绩效的医药商务管理高绩效的医药商务管理纲纲 要要w中国医药市场的机遇及挑战中国医药市场的机遇及挑战w商务代表的角色与职责商务代表的角色与职责w渠道设计的策略渠道设计的策略w经销商的选择经销商的选择w区域客户管理区域客户管理sCRMCRM客户资源管理理念客户资源管理理念s如何进行客户分类管理如何进行客户分类管理s信用管理信用管理(客户的资质评估，信誉认定客户的资质评估，信誉认定)s商业客户的优化和集约商业客户的优化和集约s如何控制串货如何控制串货w销售资金管理：销售资金管理：s应收帐款管理应收帐款管理(如何控制销售资金欠款量如何控制销售资金欠款量)s回款技巧回款技巧(如何有效催讨货款如何有效催讨货款)纲 要中国医药市场的机遇及挑战高速发展的医药产业高速发展的医药产业目前全国目前全国60006000多家药厂多家药厂医药工业总产值突破医药工业总产值突破20002000亿人民币亿人民币医药行业的增长超过国民经济的增长医药行业的增长超过国民经济的增长进口、合资、国产三分天下进口、合资、国产三分天下国民素质提高，保健意识加强国民素质提高，保健意识加强中国人口逐渐老龄化导致药品消费需求增加中国人口逐渐老龄化导致药品消费需求增加中国人口正逐渐城市化中国人口正逐渐城市化高速发展的医药产业目前全国6000多家药厂医药商业的竞争现状与发展态势医药商业的竞争现状与发展态势商业低水平竞争激烈：全国商业低水平竞争激烈：全国1.61.6万家万家,管理力差管理力差商业利润率很低，商业利润率很低，2/32/3以上经营性亏损以上经营性亏损v供方：一个品种生产厂家太多，品种恶性竞争，无品种经营规供方：一个品种生产厂家太多，品种恶性竞争，无品种经营规模优势模优势v需方：医院全是国有制，恶意拖欠货款需方：医院全是国有制，恶意拖欠货款多数商业客户仍是多数商业客户仍是“坐商坐商”，无终端市场开发能力，无终端市场开发能力商业规模小，物流差，无企业品牌。商业规模小，物流差，无企业品牌。好的商业客户已经被合资企业及先行的国内企业建立优先业务关系。好的商业客户已经被合资企业及先行的国内企业建立优先业务关系。一般商业太分散，多数资不抵债，资金实力差，玩不好就会变成大一般商业太分散，多数资不抵债，资金实力差，玩不好就会变成大陷井。陷井。发展态势发展态势大规模跨省市跨区域资产重组、合并大规模跨省市跨区域资产重组、合并数量减少数量减少上市重金收购；加入上市重金收购；加入WTOWTO后外资介入后外资介入壳资源壳资源GSPGSP达标，优存劣汰达标，优存劣汰公开招标，劣质公司更难生存公开招标，劣质公司更难生存医药商业的竞争现状与发展态势商业低水平竞争激烈：全国1.6万医药商业发展趋势医药商业发展趋势优化组织结构，提高规模经济效益优化组织结构，提高规模经济效益创立医药商业品牌，走特色经营之路创立医药商业品牌，走特色经营之路实行总代理，总经销制实行总代理，总经销制医药生产与商业整合医药生产与商业整合积极推行电子商务积极推行电子商务医药商业发展趋势优化组织结构，提高规模经济效益F国家专营国家专营 多种形式投资多种形式投资F计划经济的模式计划经济的模式 总经销总经销/代理制代理制/连锁制连锁制F类型：纯销、调拨、混合类型：纯销、调拨、混合F医院药房模式医院药房模式 定点社会药房的设立定点社会药房的设立F药品集中招标药品集中招标 商业公司的集中化商业公司的集中化 （5-105-10个个5050亿）亿）变革中的中国医药渠道的特点变革中的中国医药渠道的特点国家专营 多种形式投资变革中的中国医药渠道的特点药品公开招标采购药品公开招标采购目的：降价，规范行为目的：降价，规范行为结果：优胜劣汰结果：优胜劣汰竞争：品质，服务竞争：品质，服务机遇：国有价廉物美产品机遇：国有价廉物美产品药品公开招标采购目的：降价，规范行为招标对商业客户的影响招标对商业客户的影响由于无公开的评标标准，由于无公开的评标标准，价格价格价格价格已成为是否中标的已成为是否中标的关键因素。关键因素。v商业客户的利润大幅度降低。商业客户的利润大幅度降低。如：厦门平均下降如：厦门平均下降3030大部分地区无需提供生产企业委托书。大部分地区无需提供生产企业委托书。招标对商业客户的影响由于无公开的评标标准，价格已成为是否中标招标对医院的影响招标对医院的影响少数正规运作的医院：由于招标药品的零售价的下少数正规运作的医院：由于招标药品的零售价的下调，间接影响医院利润。调，间接影响医院利润。多数不正规运作的医院：由于进价与零售价之间价多数不正规运作的医院：由于进价与零售价之间价差加大，医院利润增加，引起患者抱怨。差加大，医院利润增加，引起患者抱怨。招标对医院的影响少数正规运作的医院：由于招标药品的零售价的下讨论讨论对招标，我们能做什么？对招标，我们能做什么？讨论对招标，我们能做什么？招标前的工作招标前的工作目标：确认投标商和合理的投标价格对医院：了解历史进药价格，历史进药渠道，了解专家库可能的构成。对商业：(1)说服商业相关客户放弃仿制品的投标，了解商业投标价格，给予授权并准备招标材料。(2)商业代表督促一级商业或委托二级，全面覆盖所有招标医院，不得出现因无人应标而导致的流标或者因相互竞价而导致的价格下降。对招标办：了解并参与制定游戏规则，（覆盖医院，采购周期、评分标准、议价原则、回款、价格，总部提供相应表格）物价局：了解和影响零售价的定价规则。招标协作小组了解其他竞争对手的行动和价格。招标前的工作目标：确认投标商和合理的投标价格招标过程中的工作招标过程中的工作目标：通过招标协作组发挥的重要作用，确保以合理的价格中标或者选择落标；杜绝低价中标，扰乱市场价格。医院：对评标专家进行正面疏通和影响商业：协同商业拜访招标办，充分利用当地分销商的优势争取投 标的成功。确认资料符合招标办要求。招标办：及时了解竞争产品是否准备投标，有那些商业准备为他们投标或配送招标过程中的工作目标：招标后的跟进招标后的跟进商业：签订合同，跟踪、执行中标后的价格。确认采 购周期内合同的执行。物价局：影响物价局对临时零售价的核定，以最大比 例顺加到零售价格，以保公司最大利益。医院：v独自中标：保证正常的进药价格，和医院合理的利润。确认采购周期内合同的执行。v与仿制品同时中标：影响医院不采购仿制品v流标：申请重新单独议价或备案采购招标协调小组：一周内，将总结反馈给总部。招标后的跟进商业：签订合同，跟踪、执行中标后的价格。确认采外资商业政策框架外资商业政策框架商业政策商业政策购销协议合作发展承诺（服务+促销）（出厂价+折扣）合作基金的使用外资商业政策框架商业政策购销协议合作发展承诺（服务+促销）（商务的角色与职责?商务的角色与职责?商务经理的责职商务经理的责职制定区域商业计划制定区域商业计划完成区域任务完成区域任务对人财物的合理分配对人财物的合理分配拜访并掌控大客户拜访并掌控大客户政府攻关政府攻关收集反馈信息收集反馈信息商务经理的责职制定区域商业计划商务代表岗位职责商务代表岗位职责完成销售目标和回款。完成销售目标和回款。选择、推荐公司产品合适的分销商。签订与商业有关的各选择、推荐公司产品合适的分销商。签订与商业有关的各项合同协议。项合同协议。负责产品的发货和商业库存管理，不发生断货，及时处理负责产品的发货和商业库存管理，不发生断货，及时处理近近/失效期、破损品种。失效期、破损品种。负责应收帐款管理，及时寄送客户发票。负责应收帐款管理，及时寄送客户发票。商业客户的销售折让的申请与计算。商业客户的销售折让的申请与计算。疏通商业与医院之间的供货渠道，保障公司产品的正常流疏通商业与医院之间的供货渠道，保障公司产品的正常流通，通，掌握分销商公司产品的销售流向及数据，核查医院销售报掌握分销商公司产品的销售流向及数据，核查医院销售报表。表。及时完成销售报表系统和更新商业客户档案。及时完成销售报表系统和更新商业客户档案。密切注意当地市场信息和物价政策，及时反馈给公司。密切注意当地市场信息和物价政策，及时反馈给公司。完成上级临时指派的工作。完成上级临时指派的工作。商务代表岗位职责完成销售目标和回款。商业代表如何建立销售网络？商业代表如何建立销售网络？销售网络销售网络sale商业网络关系网络信息网络商业代表如何建立销售网络？销售网络sale商业网络关系网络信商务内部管理的报表系统商务内部管理的报表系统分月分周发货计划表分月分周发货计划表拜访报告表拜访报告表月销售活动统计表月销售活动统计表进销存表进销存表客户档案表客户档案表商业流向表商业流向表商务内部管理的报表系统分月分周发货计划表分销渠道策略分销渠道策略渠道的价值渠道的价值“产品是立命之本产品是立命之本,渠道是立身之本渠道是立身之本”营销的四要素营销的四要素:产品产品,价格价格,渠道渠道,促销促销小天鹅以小天鹅以1.61.6亿的价值在合资中占亿的价值在合资中占20%20%的股份的股份渠道的价值“产品是立命之本,渠道是立身之本”分销渠道的设计（分销渠道的设计（1 1）分销渠道的长度分销渠道的长度二批商零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道生产商消费者批发商批发商零售商零售商零售商间间接接分分销销分销渠道的设计（1）分销渠道的长度二批商零级渠道一级渠道二级分销渠道的设计（分销渠道的设计（2 2）分销渠道的宽度分销渠道的宽度：密集分销密集分销 选择分销选择分销 独家分销独家分销分销渠道的广度分销渠道的广度：单元化单元化 多元化多元化分销渠道的设计（2）分销渠道的宽度：密集分销总代理商总代理商：承担生产厂商的全部职责，进行全面的市场推广、促销及销售活动，毛利一般在50以上。区域代理商区域代理商：承担进行全面的市场推广、促销及销售活动，毛利一般在3040。经销商经销商：仅承担开票回款，送货服务，毛利仅5-10。代理模式设计代理模式设计总代理商，区域代理商，经销商。总代理商，区域代理商，经销商。权利与义务的不同，应而获利也不同权利与义务的不同，应而获利也不同。总代理商：承担生产厂商的全部职责，进行全面的市场推广、促销扁平式经销商体系优劣扁平式经销商体系优劣：不以区域，以市场不以区域，以市场/客户细分定经销商客户细分定经销商针对市场针对市场/客户需求，建立贴身式的经销商体系，客户需求，建立贴身式的经销商体系，由进口由进口/调拨商直接发货。调拨商直接发货。减少中间环节，利润集中在第一线直接面对最终减少中间环节，利润集中在第一线直接面对最终用户的经销商手中。用户的经销商手中。对原厂人员要求很高：由于经销商的大量增多，对原厂人员要求很高：由于经销商的大量增多，随访，培训，市场支持，售后服务及管理工作要随访，培训，市场支持，售后服务及管理工作要求很高。求很高。扁平式经销商体系优劣：不以区域，以市场/客户细分定经销商针对多层次渠道的分析方法多层次渠道的分析方法经济性经济性v预期的销售量预期的销售量v成本投入成本投入 可控制性可控制性v代理商是独立企业，追代理商是独立企业，追求企业利益最大化求企业利益最大化v同时代理多种产品同时代理多种产品适应性适应性v一般长达一般长达3-53-5年的代理年的代理协议协议v市场环境和营销方式的市场环境和营销方式的变化变化v竞争对手的变化竞争对手的变化销售额（元）销售成本代理商公司销售队伍代理模式一般适宜小药厂，或大公司在某个很小的区域市场。多层次渠道的分析方法经济性销售额（元）销售成本代理商公司销售渠道的选择与优化渠道的选择与优化选择渠道成员的原则选择渠道成员的原则进入目标市场原则进入目标市场原则形象匹配原则形象匹配原则突出产品销售原则突出产品销售原则同舟共济原则同舟共济原则选择渠道成员的原则进入目标市场原则讨论讨论你认为经销商的选择标准有那些你认为经销商的选择标准有那些?讨论选择标准选择标准财务和信用状况财务和信用状况销售能力销售能力产品线产品线1 1、竞争性产品、竞争性产品2 2、相容性产品、相容性产品3 3、补充性产品、补充性产品4 4、代理产品线的质量、代理产品线的质量选择标准财务和信用状况选择标准选择标准声声 誉誉市场覆盖范围市场覆盖范围销售绩效销售绩效管理的连续性管理的连续性管理能力管理能力态态 度度规规 模模选择标准声 誉经销商选择的误区经销商选择的误区数量越多越好吗？数量越多越好吗？实力越强越好吗？实力越强越好吗？网络越广越好吗？网络越广越好吗？选好后，至少几年不需要调整吗？选好后，至少几年不需要调整吗？价格越低越好吗？价格越低越好吗？经销商选择的误区数量越多越好吗？渠道选择策略渠道选择策略分两步走分两步走 初期：接受一些低层次分销商的合作初期：接受一些低层次分销商的合作 时机成熟：时机成熟：淘汰一批淘汰一批亦步亦趋亦步亦趋逆向拉动策略逆向拉动策略渠道选择策略分两步走新增商业客户流程图新增商业客户流程图(例例)代表报告办事处经理申请客户服务部销售部审批客户服务部建档财务部审计结算确认 新增客户理由 商业代表对拟增加客户销售渠道，经营管理状况及发展前景的分析报告 提供以下客户文件：1)药品经营企业许可证 2)企业法人营业执照 3)税务登记证 4)银行资信证明1)新增客户必要性认定2)客户资格审查3)确定未来发展策略4)确定最大发货批量和资金限额1)审查新增客户资信2)进行客户编号 3)将新客户输入电脑4)向有关部门反馈 销售部 储运部新增商业客户流程图(例)代表办事处经理申请客户服务部客户服从微观角度考察分销渠道绩效从微观角度考察分销渠道绩效对销售的贡献对销售的贡献:20/80:20/80对利润的贡献对利润的贡献分销商的能力分销商的能力分销商的服从度分销商的服从度分销商的适应能力分销商的适应能力对增长的贡献对增长的贡献顾客的满意度顾客的满意度从微观角度考察分销渠道绩效对销售的贡献:20/80客户的评价与对策客户的评价与对策客户的开发能力（业务员数）客户的开发能力（业务员数）销售管理水平销售管理水平销售网络销售网络促销能力促销能力售后服务售后服务与本公司的关系与本公司的关系客户的评价与对策客户的开发能力（业务员数）理想的经销商理想的经销商客户渠道客户渠道-有完整的区域内客户覆盖面有完整的区域内客户覆盖面.财力健全财力健全-有充足的资金和合理的库存有充足的资金和合理的库存.完整构架完整构架-有完善的销售服务管理的机制有完善的销售服务管理的机制.一致理念一致理念-有与生产厂商一致的发展理念有与生产厂商一致的发展理念.理想的经销商客户渠道-有完整的区域内客户覆盖面.渠道结构改进的时机渠道结构改进的时机?公司内部的因素公司内部的因素1.1.战略发生转移战略发生转移2.2.现有渠道对新产品不适应现有渠道对新产品不适应3.3.根据公司渠道管理中的检查与评估结果根据公司渠道管理中的检查与评估结果4.4.存在问题存在问题渠道结构改进的时机?公司内部的因素渠道结构改进的时机渠道结构改进的时机外部因素：外部因素：1.1.适应分销商的改变适应分销商的改变2.2.遇到渠道方面的冲突或其他问题的挑战遇到渠道方面的冲突或其他问题的挑战3.3.商业经营业态的发展商业经营业态的发展(规模规模OROR利润导向利润导向)渠道结构改进的时机外部因素：调整经销商的时机不宜调整经销商的时机不宜竞争品种大举进攻时竞争品种大举进攻时销量旺季销量旺季没有作好事先准备时没有作好事先准备时没有替补的经销商可供选择时没有替补的经销商可供选择时调整经销商的时机不宜竞争品种大举进攻时商业的归并商业的归并20/8020/80理论理论捆绑销售，风险转移捆绑销售，风险转移客户服务，广阔市场客户服务，广阔市场商业的归并20/80理论清理商业客户流程（例）清理商业客户流程（例）代表报告商务代表申请客户服务部销售部审批反馈财务部备案销售部结算确认清理客户理由各级代表对拟清理的客户经营管理状况、发展前景及欠款原因的分析报告提供以下客户文件：1)客户资信评估2)客户重大事件发生3)客户欠款缘由4)追欠款程度5)应收款额、帐龄6)公司产品库存7)购销协议、原始凭证、票据1)清理客户必要性认定2)鉴定还款启动、还款清户协议3)调走库存4)核实签字：客户服务部资信管理组行政助理；客户服务部部长；销售部经理。1)清理客户2)客户档案及资料封存3)还款清户协议签订后继续拖欠款者，整理详细资料及举证。4)客户服务部清欠组专案处理（起诉）清理商业客户流程（例）代表商务代表申请客户服务部反馈财务部客户管理理念客户管理理念渠道管理的目的渠道管理的目的货畅其流货畅其流 1+121+12市场价格的管理市场价格的管理有力的市场推广有力的市场推广渠道管理的目的货畅其流 1+12目前的管理状况目前的管理状况联络客户联络客户发发 货货回回 款款目前的管理状况联络客户精益的核心精益的核心人员定量人员定量工作内容定量工作内容定量拜访路线量化拜访路线量化拜访频率量化拜访频率量化精益的核心人员定量经销商的档案管理经销商的档案管理一般情况一般情况销售状况销售状况财务状况财务状况合作历史合作历史管理与发展管理与发展经销商的档案管理一般情况渠道管理的具体内容渠道管理的具体内容基础基础:满足客户需要满足客户需要供货管理：及时，理顺子网供货管理：及时，理顺子网广告，促销的支持广告，促销的支持提供产品服务支持：退换货提供产品服务支持：退换货对经销商的定货和结算管理对经销商的定货和结算管理其他：培训，公司文化，产品知识其他：培训，公司文化，产品知识渠道管理的具体内容基础:满足客户需要客户管理的内容客户管理的内容(利益利益-续续)1 1：利益管理：让客户赚钱（带货）：利益管理：让客户赚钱（带货）不只取决于差价大小，在于企业的市场开发不只取决于差价大小，在于企业的市场开发与管理能力，为产品营造畅销的局面，为销售创与管理能力，为产品营造畅销的局面，为销售创造良好的程序。造良好的程序。2 2：支持和辅导经销商：授与钓鱼的方法：支持和辅导经销商：授与钓鱼的方法 （1 1）辅导即：教育训练，提高其经营素质，强化）辅导即：教育训练，提高其经营素质，强化销售销售 （2 2）提供与销售有效的帮助）提供与销售有效的帮助 管理管理,销售销售,广告广告,促销促销,信息信息3 3：客情关系管理：客情关系管理4 4：风险管理：风险管理客户管理的内容(利益-续)1：利益管理：让客户赚钱（带客户管理，具体管什么？客户管理，具体管什么？掌握客户订单，管理库存天数掌握客户订单，管理库存天数信息系统的管理信息系统的管理管理客户产品出货价管理客户产品出货价管理营销小组管理营销小组监控渠道促销活动，管理促销品监控渠道促销活动，管理促销品客户管理，具体管什么？掌握客户订单，管理库存天数具体对策具体对策区域管理区域管理分类管理分类管理销量销量销量信用信用培养培养现金现金放弃放弃发展发展具体对策区域管理分类管理销量销量信用培养现金放弃发展渠道价格管理渠道价格管理保障总经销的利润，公布出厂价，保密进货价保障总经销的利润，公布出厂价，保密进货价保障二批价的利润，总经销对外实行几种价格保障二批价的利润，总经销对外实行几种价格（批发，零售，团体，个人）（批发，零售，团体，个人）保障零售的利润：总经销和二批对团体和零售的保障零售的利润：总经销和二批对团体和零售的价格价格渠道价格管理保障总经销的利润，公布出厂价，保密进货价销售计划及记录销售计划及记录销售计划：销售计划：目标（品种，规格，数量），进度，销售支援。目标（品种，规格，数量），进度，销售支援。销售记录：销售记录：进货时间，品种，规格，数量，金额，记帐，欠款。进货时间，品种，规格，数量，金额，记帐，欠款。销售计划及记录销售计划：经济合同应具备哪些条款？经济合同应具备哪些条款？当事人的名称或者姓名和住所当事人的名称或者姓名和住所标的标的数量数量质量质量价款或报酬价款或报酬履行的期限，地点和方式履行的期限，地点和方式违约责任违约责任解决争议方法解决争议方法经济合同应具备哪些条款？当事人的名称或者姓名和住所合同成立需具备的要件合同成立需具备的要件实质要件实质要件-双方协商一致双方协商一致形式要件形式要件-书面形式成立（包括电报、电传、书面形式成立（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）传真、电子数据交换和电子邮件）合同自双方当事人在合同上签字或者盖章后成立。合同自双方当事人在合同上签字或者盖章后成立。合同成立需具备的要件实质要件分销管理分销管理-区域管理区域管理分销的深度分销的深度 -管理到二批（进销存，激励，建档）管理到二批（进销存，激励，建档）分销的广度分销的广度 -产品组合产品组合分销管理：分销管理：给经销商提出分销给经销商提出分销 目标，制定分销计划，目标，制定分销计划，并协助经销商达成计划并协助经销商达成计划分销管理-区域管理分销的深度与经销商合作与经销商合作借助经销商做销售借助经销商做销售如何说服经销商如何说服经销商与经销商合作预警管理预警管理外欠款管理外欠款管理销售进度预警销售进度预警销售费用预警销售费用预警客户流失预警客户流失预警客户重大变故客户重大变故预警管理外欠款管理售后服务管理售后服务管理退换货管理退换货管理维修与调换包装服务维修与调换包装服务客户投诉管理客户投诉管理售后服务管理建立沟通体制（信息情感）建立沟通体制（信息情感）内部刊物内部刊物电话，电话，E-MAILE-MAIL业务座谈会业务座谈会主管领导拜访计划主管领导拜访计划 -经营指导经营指导 -库存指导库存指导 -技术培训技术培训建立沟通体制（信息情感）内部刊物渠道管理的生命周期渠道管理的生命周期导入期导入期:广告与促销广告与促销,铺货铺货,强调沟通强调沟通.成长期成长期:保持恰当的营销支持保持恰当的营销支持,给经销商合理的利给经销商合理的利润空间润空间成熟期成熟期:保持价格稳定保持价格稳定衰退期衰退期:引进新产品引进新产品渠道管理的生命周期导入期:广告与促销,铺货,强调沟通.四定四定-区域管理区域管理定点定点:确定经销区域确定经销区域定量定量:确定销量确定销量定价定价:按公司确定的价格销售和回款按公司确定的价格销售和回款定利定利:年度给一定的返利年度给一定的返利四定-区域管理定点:确定经销区域客户管理的两个问题客户管理的两个问题管理与反管理管理与反管理客情关系与管理客情关系与管理客户管理的两个问题管理与反管理怎么管怎么管?专家力专家力影响力影响力奖惩力奖惩力怎么管?专家力如何控制市场串货 区域管理如何控制市场串货 区域管理串货的种类串货的种类恶性串货：恶意低于厂家价格，获取非正常利润恶性串货：恶意低于厂家价格，获取非正常利润自然串货：无意倾销，正常利润自然串货：无意倾销，正常利润 1 1：辖区临近互相串货：辖区临近互相串货 2 2：随物流走向倾销到其他地区：随物流走向倾销到其他地区良行串货良行串货 创业初期，选中流通性强的经销商创业初期，选中流通性强的经销商串货的种类恶性串货：恶意低于厂家价格，获取非正常利润串货现象产生的原因串货现象产生的原因（某些）地区市场供应饱和（某些）地区市场供应饱和广告拉力过大通路建设没有跟上广告拉力过大通路建设没有跟上通路发展不平衡（企业在资金，人力的不足）通路发展不平衡（企业在资金，人力的不足）优惠政策不同，分销商利用差价串货优惠政策不同，分销商利用差价串货经销商运输成本不同而引起串货经销商运输成本不同而引起串货串货现象产生的原因（某些）地区市场供应饱和经销商串货经销商串货-利利多拿促销费多拿促销费主要原因主要原因抢夺地盘抢夺地盘-交叉市场之间交叉市场之间处理品处理品-效期近效期近带货销售带货销售-畅销品降价带动高利润产品畅销品降价带动高利润产品销售任务过高销售任务过高市场报复市场报复-报复厂家，对手报复厂家，对手经销商串货-利多拿促销费主要原因厂家导致串货的原因厂家导致串货的原因利润空间过大利润空间过大 -厂家利润过大厂家利润过大 -各经销商利润过大各经销商利润过大价格管理不力价格管理不力销售管理不力销售管理不力厂家导致串货的原因利润空间过大串货的直接原因串货的直接原因厂家与经销商是单纯的买卖关系厂家与经销商是单纯的买卖关系以量定价，年终返利以量定价，年终返利管理不力管理不力串货的直接原因厂家与经销商是单纯的买卖关系串货串货-管理失控管理失控价格体系混乱价格体系混乱-三级批发制三级批发制“一女嫁二夫一女嫁二夫”盲目向经销商加压加量盲目向经销商加压加量“年终奖励年终奖励”的公开导致价格空间的公开导致价格空间推广费的滥用推广费的滥用营销员受利益驱使鼓动经销商违规营销员受利益驱使鼓动经销商违规串货-管理失控价格体系混乱-三级批发制串货采取的方法串货采取的方法降价降价加大促销力度加大促销力度搭增紧俏药品搭增紧俏药品串货采取的方法降价恶性串货的结果恶性串货的结果串货的结果串货的结果-降价倾销降价倾销搞烂了通路价格体系，使得通路利润大大下降搞烂了通路价格体系，使得通路利润大大下降经销商没有积极性，企业辛辛苦苦建立起来的销经销商没有积极性，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。竞争产品趁虚而入售网络毁于一旦。竞争产品趁虚而入恶性串货的结果串货的结果-降价倾销治标的方法治标的方法企业与业务员，客户与企业之间签订不串货协议企业与业务员，客户与企业之间签订不串货协议外包装区域差异化外包装区域差异化定合理的奖励政策和考核（完成率，价格，增长定合理的奖励政策和考核（完成率，价格，增长率，销售盈利率，串货）率，销售盈利率，串货）定监督奖罚措施定监督奖罚措施,对经销商严格管理对经销商严格管理建立市场巡视制度建立市场巡视制度科学合理地运用涉及现金的激励和促销措施科学合理地运用涉及现金的激励和促销措施各层级的价格实行实价制各层级的价格实行实价制,不采取百分比加价不采取百分比加价.治标的方法企业与业务员，客户与企业之间签订不串货协议治本的方法治本的方法厂商一体厂商一体 买卖关系买卖关系 代理批发关系代理批发关系 代理关系代理关系 资本关系资本关系严格价格和费用管理严格价格和费用管理治本的方法厂商一体控制串货控制串货区域促销区域促销-创造需求创造需求客户管理客户管理-最好客户最好客户价格体系控制价格体系控制价格奖励及惩罚价格奖励及惩罚控制串货区域促销-创造需求完善营销政策完善营销政策完善的价格政策完善的价格政策完善的促销政策完善的促销政策完善的专营权政策完善的专营权政策完善营销政策完善的价格政策稳健的经营作风稳健的经营作风制定现实的营销目标制定现实的营销目标严格的市场管理严格的市场管理良好的售后服务良好的售后服务稳健的经营作风制定现实的营销目标客户信用管理客户信用管理信用的定义信用的定义信心信心(Confidence)(Confidence)还款承诺还款承诺(Payment Promise)(Payment Promise)市场经济就是信用经济市场经济就是信用经济 法制经济法制经济信用的定义市场经济就是信用经济信用的组成信用的组成还款能力还款能力还款意愿还款意愿信用的组成还款能力应收帐款的比例应收帐款的比例国际坏帐比例为销售额的国际坏帐比例为销售额的0.25%-0.5%0.25%-0.5%-美国国际律师协会统计美国国际律师协会统计中国企业逾期应收帐款为贸易额的中国企业逾期应收帐款为贸易额的5%5%国有企业国有企业76%76%的利润用于偿还银行利息的利润用于偿还银行利息应收帐款的比例国际坏帐比例为销售额的0.25%-0.5%信用风险损失仅仅是坏帐吗？信用风险损失仅仅是坏帐吗？从直接利润中扣除从直接利润中扣除逾期应收帐款利息损失逾期应收帐款利息损失 （利息成本是坏帐损失的十倍）（利息成本是坏帐损失的十倍）信用风险损失仅仅是坏帐吗？从直接利润中扣除信用管理销售部门与财务部 目标统一销售部财务部注重销售业绩被迫放宽销售条件注重现金收入要求现金交易信用管理销售部门与财务部销售部财务部注重销售业绩注重现金收入销售部门销售部门不良信用管理的负面影响不良信用管理的负面影响销售人员成了追款人员销售人员成了追款人员缩减销售周期缩减销售周期-导致销售额的降低导致销售额的降低承受更多的压力去签合同承受更多的压力去签合同导致与客户将来的关系趋于紧张化导致与客户将来的关系趋于紧张化将趋向在实收款的基础上提取佣金将趋向在实收款的基础上提取佣金销售部门不良信用管理的负面影响销售人员成了追款人员财务财务不良信用管理的代价不良信用管理的代价束缚现金周转束缚现金周转延迟对其他供应商的付款延迟对其他供应商的付款降低利润率降低利润率使公司间关系趋于紧张化使公司间关系趋于紧张化财务不良信用管理的代价束缚现金周转良好信用管理的有益之处良好信用管理的有益之处提前计划好风险承受的尺度提前计划好风险承受的尺度有利于制定公司策略有利于制定公司策略有利于正确预测现金流动有利于正确预测现金流动有利于提高追收成功率有利于提高追收成功率根据付款表现的优劣建立起公司内部客户资料库根据付款表现的优劣建立起公司内部客户资料库良好信用管理的有益之处提前计划好风险承受的尺度信用部门的工作信用部门的工作 授予信用授予信用收集信息收集信息/更新信息更新信息/设立信用条件设立信用条件/审核订单并授审核订单并授予信用予信用监控应收帐款监控应收帐款收回应收帐款收回应收帐款提供客户服务提供客户服务协调内部关系协调内部关系信用部门的工作 授予信用公司产生欠款的原因公司产生欠款的原因企业高层缺少对信用决策业务的领导和控制企业高层缺少对信用决策业务的领导和控制信用管理职能划分不清信用管理职能划分不清部门内部管理目标，职责和权力不配套而且缺乏部门内部管理目标，职责和权力不配套而且缺乏沟通沟通缺乏独立的信用管理职能和专业化分工缺乏独立的信用管理职能和专业化分工公司产生欠款的原因企业高层缺少对信用决策业务的领导和控制如何建立全程信用风险管理制度如何建立全程信用风险管理制度事前控制事前控制-客户资信管理制度客户资信管理制度 客户信用信息的收集客户信用信息的收集 客户资信档案的建立与管理客户资信档案的建立与管理 客户信用分析管理客户信用分析管理 客户资信评级管理客户资信评级管理 客户群的经常性监督与检查客户群的经常性监督与检查 如何建立全程信用风险管理制度事前控制-客户资信管理制度事中控制事中控制赊销额度赊销额度期限的控制期限的控制制度化的管理制度化的管理 信用政策的制定及合理运用信用政策的制定及合理运用 信用限额审核制度信用限额审核制度 销售风险控制制度销售风险控制制度 事中控制赊销额度事后控制事后控制-应收帐款监控制度应收帐款监控制度应收帐款总量控制制度应收帐款总量控制制度销售分类帐款管理制度销售分类帐款管理制度帐龄监控与货款回收管理制度帐龄监控与货款回收管理制度事后控制-应收帐款监控制度应收帐款总量控制制度客户管理客户管理信用档案信用档案历史及背景信息历史及背景信息参考评论信息参考评论信息财务信息财务信息客户直接信息客户直接信息客户管理信用档案历史及背景信息帐龄表帐龄表客户客户 销售人员销售人员 合同及付款日期合同及付款日期 金额金额 应收期内应收期内 1-301-30天天 31-6031-60天天 61-9061-90天天 91+91+天天帐龄表客户外部信息来源的类型外部信息来源的类型政府注册资料政府注册资料资信提供者资信提供者银行银行法庭法庭媒介媒介竞争者竞争者外部信息来源的类型政府注册资料客户信用调查与资信额度客户信用调查与资信额度金融机构金融机构专业资信调查机构专业资信调查机构客户的客户客户的客户/行业组织行业组织内部咨询内部咨询客户信用调查与资信额度金融机构客户对帐客户对帐每月对帐每月对帐每季对帐每季对帐客户对帐每月对帐信用额度信用额度凭经验凭经验 销售能力销售能力+购买力购买力+信用程度信用程度资本状况资本状况 运营资本运营资本x%-20%x%-20%以上两者相结合以上两者相结合信用额度凭经验信用管理流程信用管理流程定单信贷部决策通知客户销售代表逾期付款内部收款第三方收款拒绝通知客户销售代表同意装货制发票应收帐款收回货款数据输入有条件放帐NOYES信用管理流程定单信贷部决策通知客户销售代表逾期付款内部收款拒风险合作潜力一类基础客户二类现金预付三类四类放帐调查客户管理区域分类客户管理区域分类风险合作潜力一类二类三类四类放帐调查客户管理区域分类信用审批权限信用审批权限审批额度和期限审批额度和期限信用的监控和跟进信用的监控和跟进 销售，财务，法律协同销售，财务，法律协同信用审批权限审批额度和期限销售资金管理应收账款管理与回款技巧销售资金管理应收账款管理与回款技巧客户服务的重要性客户服务的重要性了解客户发展的最新动向及还款能力了解客户发展的最新动向及还款能力友善的催款行动使客户体会到严格的应收帐款管友善的催款行动使客户体会到严格的应收帐款管理制度理制度引导客户理解应收管理的重要性引导客户理解应收管理的重要性培养重点客户成为协作经济群体培养重点客户成为协作经济群体客户服务的重要性了解客户发展的最新动向及还款能力讨论讨论产生欠款的原因？产生欠款的原因？讨论影响应收帐款回收的因素（一）内部无完善的应收帐款管理无完善的应收帐款管理程序和数据库程序和数据库客户未按资信细分设立客户未按资信细分设立欠款额度欠款额度无应收帐款帐龄分析无应收帐款帐龄分析资金回笼无考核机制，资金回笼无考核机制，业务员回款意识不强业务员回款意识不强无回款奖励机制（个人无回款奖励机制（个人和客户）和客户）客户客户9898年欠款大户，现年欠款大户，现欠款额持续增加，销售欠款额持续增加，销售回款仍不成比例。回款仍不成比例。无法结构分析，长期欠款无法结构分析，长期欠款者发生呆坏帐损失的可者发生呆坏帐损失的可能性极大。能性极大。回笼速度快，也得不到奖回笼速度快，也得不到奖励励/返利。返利。影响应收帐款回收的因素（一）内部无完善的应收帐款管理程序和影响应收帐款管理的因素（二）外部医药市场疲软，资金紧医药市场疲软，资金紧张张医保实行后，医保资金医保实行后，医保资金返还医院慢返还医院慢商业公司及医院自身因商业公司及医院自身因素决定其付款期较长素决定其付款期较长商业公司亏损面较大商业公司亏损面较大（33%33%以上）以上）至少延长一个月至少延长一个月医院普遍开展基建项目，医院普遍开展基建项目，有些医院规定有些医院规定4-64-6月以上月以上付款付款影响应收帐款管理的因素（二）外部医药市场疲软，资金紧张商促进回款的实用技巧促进回款的实用技巧敬业精神：能销售能回款的顶尖高手敬业精神：能销售能回款的顶尖高手 归零管理：对经常违约的客户归零管理：对经常违约的客户 降低其信用等级、额度降低其信用等级、额度 要求以较短的付款天数交易要求以较短的付款天数交易 利用现金折扣方式交易利用现金折扣方式交易 要求预付货款要求预付货款 有力创造产品的需求：品牌、畅销有力创造产品的需求：品牌、畅销 广结人缘广结人缘 学富五车学富五车 服务取胜：售后服务胜于一切服务取胜：售后服务胜于一切 履行合同约定事项履行合同约定事项 及时换回有问题的产品及时换回有问题的产品 正确处理客户的抱怨和异议正确处理客户的抱怨和异议促进回款的实用技巧敬业精神：能销售能回款的顶尖高手系统的帐款催讨程序系统的帐款催讨程序前期准备工作是否充分？前期准备工作是否充分？清楚，坚决地表达收款意图清楚，坚决地表达收款意图针对收款过程中遇到的各种障碍提出解决方案以针对收款过程中遇到的各种障碍提出解决方案以加快收款的进度加快收款的进度在结束收款活动之前务必再次确认客户给予在结束收款活动之前务必再次确认客户给予 的付的付款承诺款承诺对客户的违约迅速作出反应对客户的违约迅速作出反应系统的帐款催讨程序前期准备工作是否充分？续续2 2清楚清楚,坚定地表达收款意图坚定地表达收款意图 找到关键人找到关键人 提供欠款提供欠款 要求立即全额付款要求立即全额付款 静候客户的回答及反应静候客户的回答及反应 问题问题:如不知道谁是关键人如不知道谁是关键人,如何设法找到如何设法找到?如关键人不在如关键人不在,如何处理如何处理?续2清楚,坚定地表达收款意图续续3 3针对收款过程中遇到的各种障碍提出解决方案以针对收款过程中遇到的各种障碍提出解决方案以加快收款的速度加快收款的速度,常见的客户不付款的借口可以归常见的客户不付款的借口可以归纳为纳为:1:1:我已经付钱了我已经付钱了 2:2:我不会付钱了我不会付钱了 3:3:我无钱可付我无钱可付 4:4:我一定会付钱我一定会付钱续3针对收款过程中遇到的各种障碍提出解决方案以加快收款的速度续续4 4在结束收款活动之前务必要再次确认客户给予的在结束收款活动之前务必要再次确认客户给予的付款承诺付款承诺 1:1:重复与客户谈话过程中的关键点重复与客户谈话过程中的关键点 2:2:确认客户知道准确的帐户信息确认客户知道准确的帐户信息 3:3:再次重复与客户达成付款约定再次重复与客户达成付款约定续4在结束收款活动之前务必要再次确认客户给予的付款承诺续续5 5对客户的违约迅速做出反应对客户的违约迅速做出反应 1:1:快速回顾先前达成的付款约定快速回顾先前达成的付款约定 2:2:对客户的付款诚意进行识别后决定是否与对客户的付款诚意进行识别后决定是否与 客户再次达成新的付款约定客户再次达成新的付款约定续5对客户的违约迅速做出反应别人欠我钱，怎么办别人欠我钱，怎么办？欠款发生后解决的途径：欠款发生后解决的途径：公司内部公司内部-财务部门和业务财务部门和业务员员公司外部公司外部-仲裁仲裁 -诉讼诉讼通过以上途径，可以：通过以上途径，可以：直接拿到人民币直接拿到人民币以货抵债以货抵债拍卖抵押货物拍卖抵押货物别人欠我钱，怎么办？欠款发生后解决的途径：担担 保保保证保证 1.1.一般保证一般保证 2.2.连带责任保证连带责任保证抵押：大型不动产的抵押必须登记有效抵押：大型不动产的抵押必须登记有效质押质押 1.1.动产质押动产质押 2.2.权利质押权利质押留置留置定金：不得超过合同金额的定金：不得超过合同金额的20%20%担 保保证追逃应收账款管理程序追逃应收账款管理程序发货发货确认避免数量金额争议客户服务解决质量货品等问题寄出对账单核对付款金额日期付款通知提醒付款逾期通知催促付款逾期1/3天数确认问题程度,合理展延内部升级催收长期不付外部催收或法律途径解决停止放账，停止交易追逃应收账款管理程序发货发货确认客户服务解决质量货品等问题寄防止呆坏帐的实务要点防止呆坏帐是商务管理的最重要的方面：防止呆坏帐是商务管理的最重要的方面：收回货款才算完成销售收回货款才算完成销售-有效销售的观念有效销售的观念 在在信用交易前信用交易前，做好信用调查，并决定合理的资信，做好信用调查，并决定合理的资信额度额度 信用交易后信用交易后，要定期性的重新研究并调整资信额度，要定期性的重新研究并调整资信额度 要迅速获得客户经营或支付异常的情报要迅速获得客户经营或支付异常的情报 若有异常，立即采取有效措施（限制销售、促进回若有异常，立即采取有效措施（限制销售、促进回款）款）债权管理的直接责任人虽为商务代表，但销售经理债权管理的直接责任人虽为商务代表，但销售经理要注意实际动态、定期分析。要注意实际动态、定期分析。防止呆坏帐的实务要点防止呆坏帐是商务管理的最重要的方面：应收账款追讨的成功经验应收账款追讨的成功经验信信+追追=应收账款追讨的成功经验信+追