采购与供应的组织环境分析课件

采购与供应的组织环境分析采购与供应的组织环境分析采购（采购（Procurement）采购与供应的传统定义:隐含了采购的行为是“被动的”隐含了采购是“事务性的”认为采购是“战术性的”认为采购总是通过某种支付的形式“购买”货物与服务 采购（Procurement）采购与供应的传统定义:隐含了采采购（采购（Procurement）与购买）与购买（purchasing）Procurement（购置、采购）使用的范围比purchasing（购买、采购）宽广。Procurement比purchasing包含的过程更广泛。Procurement反映了采购职能在现代组织中更为积极主动、注重关系管理、更具战略性、更为综合的的角色。采购（Procurement）与购买（purchasing）供应市场监控供应商评估与选择处理采购或库存补货需求（请购）对新的采购项目的规格准备提供输入谈判、购买与制定合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件）订单跟催或合同管理采购事务的行政管理任务采购职能是做什么的？采购职能是做什么的？供应市场监控采购职能是做什么的？货物、服务与工程项目货物、服务与工程项目 货物货物是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。服务服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权”的活动。建筑建筑工程项目包括：建筑、改建、修理、维护或建筑或结构的拆除；设备的安装；等等。货物、服务与工程项目 货物是有形的或物质化的物品，并且是可以典型的组织成本比例典型的组织成本比例 人工成本（工资）购入的物料、部件、服务等其他成本/管理费用来源：Lysons和Farrington典型的组织成本比例 人工成本（工资）购入的物料、部件、服务等外部支出与内部成本的比例外部支出与内部成本的比例 外部支出与内部成本的比例 波特的价值链波特的价值链 波特的价值链 生产物料生产物料原材料指采掘的物质，如矿物、矿石、石油等；也包括农业与林业产品部件与组件指供应链上游其他制造商的成品输出。半成品指部分完工的产品，还不能销售给客户。生产物料原材料初级产品（大宗商品）采购初级产品（大宗商品）采购生产商采购商 贸易商 投机商 初级产品（大宗商品）采购生产商用于再销售的产品用于再销售的产品 底线思维多品种管理根据供应商已有的产品规格进行采购短的反馈循环技术复杂度 用于再销售的产品 底线思维“为库存而采购为库存而采购”政策政策独立需求的情况稳定/可预测需求的情况，并且是低价值、非易腐品从供应商获得物品的前置期很长的情况采购物品对生产运营很关键的情况法律要求持有库存的情况储存时间越长越珍贵的物品价格预期上涨的情况需求是季节性的“为库存而采购”政策独立需求的情况MRO与资本货物与资本货物MRO采购时的考虑因素采购时的考虑因素资本采购的考虑因素资本采购的考虑因素可靠性资产的全生命周期成本成本资产的利用率：使用期限，灵活性使用标准件/通用替代品的能力空间/进出的要求持有库存最小化的能力培训、健康与安全的要求供应商服务水平设备在使用期限内备件的可用性/成本合同后的维护保养服务其他方案（采购、租赁或租用）MRO与资本货物MRO采购时的考虑因素资本采购的考虑因素可租赁还是购买？租赁还是购买？直接采购的优点直接采购的优点直接采购的缺点直接采购的缺点与租赁相比，总成本更低。初始支出很高并占用资金：影响现金流，产生资金的机会成本（若将采购资金用于其他目的可能获得额外回报）用户对资产的使用可以全权控制用户承担所有的成本与维护、操作与弃置的风险资产在使用的末期可能有再销售的残值技术过时的风险（特别在快速变化的环境中）：价值损失，升级需要支出资本免税额可以不纳税，可能有政府资助如果设备只短期使用（如用于某个特别的项目），则比较浪费租赁还是购买？直接采购的优点直接采购的缺点与租赁相比，总成租赁还是购买？租赁还是购买？租赁的优点租赁的优点租赁的缺点租赁的缺点没有初始投资，不占用资本承诺长期支付租金：在经济衰退时期会带来困难防止技术过时：容易升级与置换用户不能完全控制资产：缺乏所有权的灵活性（与声誉）事先已经知道并认可成本总成本可能比采购还高基本没有复杂的税收与折旧计算大型组织可以通过以自己财务能力采购来获得更好的条件（如从资本免税额中获益）规避通胀，由于付款是按“现款”条款支付合同条款可能对出租人有利（如对资产的使用设定限制条件，对风险/成本的责任）租赁还是购买？租赁的优点租赁的缺点没有初始投资，不占用资本承服务的显著特征服务的显著特征无形性：（或在采购术语中，缺乏“可检验性”）。不可分离性非均匀性或变动性易腐性（或在采购术语中，是指“不易储存性”）。所有权（在采购术语中，是指“合同中的不确定性”）。服务的显著特征无形性：（或在采购术语中，缺乏“可检验性”服务质量的测量服务质量的测量有形性可靠性响应性保证性共鸣性服务质量的测量有形性监控服务水平监控服务水平观察与体验现场检查与抽样检验商业结果与间接指标客户/用户反馈绩效的电子监控服务提供商的自评估协同绩效考评监控服务水平观察与体验“外包外包”（Outsourcing）优点优点缺点缺点支持组织的合理化与缩减规模：降低人员、空间和设施的成本与服务内部供应相比，外包的服务成本（包括承包商的利润率）以及合同签订与管理的成本可能更高可以将管理人员、员工和其他资源集中投向组织的核心活动和核心能力（那些显著的、增值的和难于模仿的能力，由此给组织带来竞争优势）难以确保服务质量/一致性和企业社会责任（环境与就业政策）：监控的困难与成本（特别是在国外）可以利用承包商的专业知识、技术和资源：对于非核心活动而言，创造比组织自己能够达到的更多的价值有可能在服务领域失去组织内部的专业技能、知识、联系网络或技术，而这些在未来有可能还是需要的（例如，如果希望重新将该服务变回组织内部提供）可以利用规模经济，因为承包商可以为很多客户提供服务有可能对绩效和风险失去控制（例如对于声誉）增加竞争性的绩效激励措施，而这对于内部服务提供者不太适用扩大了与客户或最终用户的距离，因为增加了一个中间服务提供商：可能会削弱与外部客户或内部客户的沟通与关系有被不合格的或绩效不佳的供应商关系“拴住”的风险：文化或道德方面的不兼容性；关系管理的困难；承包商不求进取；等等。存在对保密数据和知识产权失去控制的风险“外包”（Outsourcing）优点缺点支持组织的合理卡拉杰克（卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵）采购组合矩阵卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵作为一个开放系统的组织作为一个开放系统的组织 输入输入劳动力资金信息原材料零部件易耗品设备服务组织流程组织流程设计制造组装销售员工发展输出输出产品服务信息利润环境影响作为一个开放系统的组织 输入组织流程输出其他一般目标其他一般目标内部客户服务风险管理成本控制与削减关系与声誉管理其他一般目标内部客户服务波特的价值链波特的价值链 波特的价值链 采购的采购的“五个合适五个合适”质量质量获得具有满意质量且符合用途的货物数量数量获得足够数量的货物以满足需求和保持服务水平，同时将持有的过多库存最小化地点地点使货物运送到适当的交货点，以适当的包装和运输确保货物以良好状态安全到达时间时间保证在合适的时间交付货物以满足需求，但又不至于过早从而产生不必要的库存成本价格价格以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的价格，保证以上各项。采购的“五个合适”质量什么是什么是“合适的价格合适的价格”？对于供应商或销售商供应商或销售商而言，应当收取的“合适的价格”（合适的销售价格）应当是：一个“市场能够承受的”价格一个能够使该销售商在与其他供应商竞争中赢得生意的价格一个让销售商至少能够抵消成本、最好能够获取健康利润以便生存与发展的价格。什么是“合适的价格”？对于供应商或销售商而言，应当收取的“什么是什么是“合适的价格合适的价格”？对于采购者采购者而言，支付“合适的价格”（合适的采购价格）应当是：一个采购者能够付得起的价格一个对于所购买的整体收益而言看起来公平合理的、或体现资金价值的价格。一个使采购者比其竞争者具有成本或质量优势、在其所处市场上能够更有效竞争的价格。一个反映优良采购实践的价格 什么是“合适的价格”？对于采购者而言，支付“合适的价格”（合采购者价格决策中的因素采购者价格决策中的因素 采购组织在市场和关系中的相对议价势力市场中供应商的数量以及替代产品的可能性采购类型竞争者支付的价格价格中包含的总体收益采购者能够支付的价格。基于价格与成本分析，“合理的”价格是多少从采购方和供应商的观点来看什么是“公平的”（合乎道德的和可持续的）价格。采购者价格决策中的因素 采购组织在市场和关系中的相对议价势力价格价格/成本冰山成本冰山 价格价格 送货 支持有效的 工作易耗品 库存 成本 培训 支持延迟 检验 搬运成本等价格/成本冰山 价格 送货 支持有效的 质量的定义质量的定义 性能（Performance）特色（Features）可靠性（Reliability）耐用性（Durability）一致性（Conformance）可维护性（Serviceability）审美性（Aesthetics）感知质量（Perceived quality）质量的定义 性能（Performance）质量成本质量成本+鉴定成本鉴定成本评估是否符合质量要求而产生的成本（如检验和测试）预防成本预防成本为降低鉴定成本而产生的成本内部损失成本内部损失成本在所有权转移给采购者之前发现的由于质量不合适而产生的成本外部损失成本外部损失成本在所有权转移给采购者之后发现的由于质量不合适而产生的成本（如抱怨、担保索赔、召回的成本）质量相关的成本未达到质量而产生的损失确保和保证质量的成本+质量成本+鉴定成本预防成本内部损失成本外部损失成本质量相关质量控制质量控制对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围检验所要交付的货物并监控生产过程识别有缺陷的、或不符合规格的产品对没有通过检验的产品进行报废或返工处理质量控制对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围全面质量管理（全面质量管理（TQM）QMS旨在保证：旨在保证：组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务；通过改进过程控制和减少浪费，一贯地和有效地实现组织的质量目标；通过清晰的期望与过程要求，提高员工的能力、培训和道德水准；一旦取得质量效果，能够继续保持全面质量管理（TQM）QMS旨在保证：提供提供“合适的质量合适的质量”选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商。评估供应商的质量管理体系和“历史记录”准备首选的或批准的供应商名单对产品设计的质量施加影响将设计要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格制定进货的质量检验和测试程序管理与供应商的关系持续监控供应商的质量绩效与供应商共同解决质量纠纷与质量问题提供“合适的质量”选择那些质量管理体系通过了第三方批准或什么决定什么决定“合适的数量合适的数量”？对于最终产品的需求量对采购的最终物品的需求量组织的库存政策所要求的服务水平市场条件供应方因素决定经济订货批量（EOQ）的各因素用户部门根据需求，通知采购人员的具体数量什么决定“合适的数量”？对于最终产品的需求量应当持有多少库存？应当持有多少库存？库存可以降低生产中断的风险对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货。采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易成本。采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购买（或“储备”）货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动。持有成品或半成品库存，可以预防预料之外的客户需求高峰持有成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力，预先做好准备。应当持有多少库存？库存可以降低生产中断的风险定期检查系统定期检查系统 库存水平再订货点再订货量安全库存水平时间库存检查期 供应商的前置期定期检查系统 库存水平再订货点再订货量安全库存水平时间库存检固定订货量系统固定订货量系统 再订货点安全库存水平时间交货的前置期存货水平固定订货量再订货水平最大库存水平固定订货量系统 再订货点安全库存水平时间交货的存货水平固定订拉式库存系统拉式库存系统 准时制(JIT)物料需求计划(MRP)制造资源计划(MRP II)企业资源计划(ERP)拉式库存系统 准时制(JIT)理解供应商前置期理解供应商前置期内部前置期（internal lead time）在采购组织内部完成一系列过程所需的前置期外部前置期（external lead time）在供应组织内部完成一系列过程所需的前置期总前置期（total lead time）内部前置期与外部前置期之和，即从采购方识别需求到供应商完成交货之间的时间。理解供应商前置期内部前置期（internal lead t正确的送货地点送货的时间运输中的各种风险总配送成本运输的环境影响需要监控、跟踪或“催促”送货进货送货决策中的主要考虑因素进货送货决策中的主要考虑因素 正确的送货地点进货送货决策中的主要考虑因素 配送中心配送中心供应商B部件1配送供应商C部件3配送工厂Y工厂Z工厂X供应商C部件2配送ABC：合并配送配送部件1、2、3：分装配送配送部件1配送中心BAC配送中心供应商B供应商C工厂Y工厂Z工厂X供应商CABC：合适的采购（即合适的需求）“合适的供应商”（或供应链）合适的关系合适的过程对采购进一步补充的一些对采购进一步补充的一些“合适合适”合适的采购（即合适的需求）对采购进一步补充的一些“合适”获得资金价值获得资金价值 使用价值分析来消除那些非关键的特性对由用户指定的规格提出质疑主动的供应源搜寻（Proactive sourcing）合并需求采用全生命成本核算方法消除或降低库存和其他非增值的“浪费”。使用IT系统，以便提高采购过程的效率。国际供应源搜寻获得资金价值 使用价值分析来消除那些非关键的特性“三重底线三重底线”（Triple Bottom Line）的概念）的概念 经济可持续性（利润）环境的可持续性（地球）社会可持续性（人）“三重底线”（Triple Bottom Line）的概念 供应链活动的一体化供应链活动的一体化 供应链活动的一体化 物料管理（物料管理（MM）物料与库存计划必需物料、零件和供应品的采购仓储与库存管理生产控制物料管理（MM）物料与库存计划仓储运输或配送计划物料搬运库存管理与控制运输与送货。实物配送管理（实物配送管理（PDM）仓储实物配送管理（PDM）物流管理物流管理 物流管理 简单供应链中的主要流简单供应链中的主要流 供应商的供应商的供应商供应商客户的客户的客户客户供应商供应商客户客户企业企业信息（订单和进度表）信息（订单和进度表）货物与服务货物与服务付款付款简单供应链中的主要流 供应商的客户的供应商客户企业信息（订单双元供应关系双元供应关系 直接的或一级供应商（投入品的销售商）焦点企业直接的客户（输出品的采购商）双元双元双元供应关系 直接的或一级供应商（投入品的销售商）焦点企业直（简化的）内部供应链中的主要（简化的）内部供应链中的主要流流 采购生产仓储配送销售与营销信息（生产能力数据，送货日常安排，支付条款）信息（生产能力数据，送货日常安排，支付条款）材料（产成品，服务）材料（产成品，服务）财务财务信息（促销计划，销售预测，订单，库存数据）信息（促销计划，销售预测，订单，库存数据）材料（退货，需要维修或服务的货物，回收或弃置的货物）材料（退货，需要维修或服务的货物，回收或弃置的货物）财务（付款）财务（付款）（简化的）内部供应链中的主要流 采购生产仓储配送销售与信息（一个简单的供应网络一个简单的供应网络 供应商的供应商供应商中心企业客户客户的客户运输服务提供商客户的客户电子采购IT咨询公司供应商的供应商市场研究咨询公司财务提供商一个简单的供应网络 供应商的供应商中心企业客户客户的客户运输一个零售供应网络一个零售供应网络 制造商制造商零售商零售商消费者消费者一个零售供应网络 制造商零售商消费者分层供应链结构分层供应链结构 顶层采购商完成所有的制造:供应商A供应商D供应商B供应商E供应商C供应商F顶层采购商顶层采购商分层供应链结构 顶层采购商完成所有的制造:供应商A供应商D供分层供应链结构分层供应链结构顶层采购商将大部分制造活动外包:顶层采购商顶层采购商供应商1供应商4供应商2供应商3供应商5供应商8供应商6供应商7供应商供应商X供应商供应商Y分层供应链结构顶层采购商将大部分制造活动外包:顶层采购商供有效的供应基础管理、一体化和协作；有效的供应商与客户关系；以回收利用或生态友好处置能力为基础，进行供应商选择和合同授予；便于回收、重复利用和安全弃置的产品与包装设计；可视性；逆向物流活动闭环供应链中的管理问题闭环供应链中的管理问题 有效的供应基础管理、一体化和协作；闭环供应链中的管理问题 创新性的增值策略创新性的增值策略 价值工程（Value engineering）精益供应（Lean supply）敏捷供应（Agile supply）增值谈判与关系创新性的增值策略 价值工程（Value engineerin采购与供应商管理采购与供应商管理 采购采购活动活动供应商管理活动供应商管理活动集中于非关键（低利润、低风险）物品集中于关键/战略物品订单采购或按需分批发货订单采购搜寻和评估供应商催单供应商基础的合理化保持库存水平开发供应商潜力供应物品的收货与仓储供应商早期参与安排付款谈判供应商关系监控供应商绩效职业道德与环境问题采购与供应商管理 采购活动供应商管理活动集中于非关键（低利润供应链管理的好处供应链管理的好处 降低成本，途径是消除整个供应链中无价值的活动并实施成本削减方案。提高对客户要求的响应性可以利用互补的资源与能力提高产品与服务质量改善供应链沟通分享需求预测与计划信息以便能够实现准时制供应。产品开发和交货的前置期更短，有时称为“敏捷”供应（agile supply）。更好的沟通可以提高透明度。供应链管理的好处 降低成本，途径是消除整个供应链中无价值的活发展供应链管理发展供应链管理传统观点传统观点新观点新观点关键特点：独立的关键特定：一体化的与下一个连接相互独立相互依赖各个连接之间是保护性的从头到尾都是完全透明的不确定性更大的确定性对变化没有响应对变化快速响应高成本，低服务水平高服务水平，低成本内部条块分割“一体化的”结构“相互指责”（对抗性）的文化“互惠”（协作增值）的文化公司之间的竞争供应链之间的竞争发展供应链管理传统观点新观点关键特点：独立的关键特定：一体为什么利益相关者很重要？为什么利益相关者很重要？他们会寻求对组织产生影响。商业组织在“社会责任”方面承受来自公众和法规的很大压力组织本身越来越遵循（并公开宣称）职业道德和企业社会责任框架为什么利益相关者很重要？他们会寻求对组织产生影响。利益相关者的种类利益相关者的种类 内部利益相关者（Internal stakeholders）相连的利益相关者（Connected stakeholders）外部利益相关者（External stakeholders）或二级利益相关者（Secondary stakeholders）利益相关者的种类 内部利益相关者（Internal stak内部利益相关者（内部利益相关者（Internal stakeholders）主管/经理员工/团队成员或组织的其他成员技术/设计职能部门制造/生产/运营职能部门销售和市场营销职能部门财务/行政管理职能部门仓储和配送（或物流）部门（如果它们不包括在采购与供应职能部门中）内部利益相关者（Internal stakeholders）相连的利益相关者相连的利益相关者 股东终端用户中间用户（如代理、分销商、零售商）供应商金融机构/贷款机构相连的利益相关者 股东终端用户中间用户（如代理、分销商、零售外部利益相关者外部利益相关者 政府和监管机构压力团体（如绿色和平组织）和利益团体（如消费者协会、工会）社区和社会外部利益相关者 政府和监管机构压力团体（如绿色和平组织）和利企业的社会责任目标企业的社会责任目标 可持续性问题环境问题合乎道德的交易、商业关系与发展企业的社会责任目标 可持续性问题环境责任环境责任 材料和废品的回收和再利用不能回收的废品的安全弃置通过供应商选择政策（评标标准）支持企业遵守环境标准在供应商与产品选择政策中反映对资源保护与再生的关注对产品与材料进行安全性与动物友好性方面的测试；在运输的规划与运营中关注噪音、尘雾、灰尘、振动和拥堵。环境责任 材料和废品的回收和再利用利益相关者管理利益相关者管理 充分考虑他们的利益和反应；针对那些影响他们的事项，与他们进行有效的沟通；利用各种有影响力的（且有帮助的）群体的利益、支持和承诺；对那些可能引起有影响力群体的抵制或反对的潜在问题领域进行管理。利益相关者管理 充分考虑他们的利益和反应；门德娄（门德娄（Mendelow）的势力的势力/利利益矩阵益矩阵势势力力低A最小努力最小努力B保持告知保持告知高C保持满意保持满意D关键角色关键角色低高利益利益门德娄（Mendelow）的势力/利益矩阵势力低ABCD低高利益相关者地位分析利益相关者地位分析伙伴（Partners）：那些支持该变革促进者的人。同盟（Allies）：那些如果给予鼓励就会支持该变革促进者的人。旅伴（Fellow travellers）：被动的支持者，只是承诺遵守变革议程而不是对变革促进者本人承诺。同事（Bedfellows）：支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革促进者。骑墙者（Fence sitters）：对于支持与否态度不明确的人。炮筒子（Loose cannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。反对者（Opponents）：反对该变革议程、但不反对该变革促进者本人的人。对手（Adversaries）：既反对该变革议程、又反对该变革促进者本人的人。沉默者（The voiceless）：那些受到该变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者利益相关者地位分析伙伴（Partners）：那些支持该变革利益相关者管理利益相关者管理目的分析期望的结果对利益相关者的自我营销与沟通项目关系管理问题管理（Issues management）利益相关者管理目的分析利益相关者管理利益相关者管理识别利益相关者群体评估利益相关者的利益评估利益相关者的势力/影响力制定利益相关者管理战略评估关键利益相关者的目标制定利益相关者计划：如何对实现相互的目标进行谈判团体（门德娄矩阵）（门德娄矩阵）利益相关者管理识别利益相关者评估利益相关者的评估利益相关者一般采购周期（一般采购周期（procurement cycle）定义需求定义需求规格制定合同制定合同条款条款识别需求识别需求请购单或物料清单合同合同/供应商管理供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同授予合同谈判以获得最佳价谈判以获得最佳价值值市场搜寻市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商评估供应商邀请报价或投标邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最分析报价并选择最有希望的供应商有希望的供应商一般采购周期（procurement cycle）定义需采购过程的各阶段采购过程的各阶段 合同授予前合同授予前阶段阶段（Pre contract award）：识别和定义需求制定采购计划制定合同市场调查研究评估和选择供应商接收和评估报价合同授予合同授予后合同授予后阶段阶段（Post contract award）催货付款合同与供应商管理资产管理合同后的经验教训总结采购过程的各阶段 合同授予前阶段（Pre contract 供应商关系供应商关系 现场购买（Spot buying）常规交易（Regular trading）固定合同（Fixed contracts）或“按需分批发货采购”合同（call-off contracts）、框架协议或总括订单（blanket ordering）单一供应源（Single sourcing）战略联盟（Strategic alliance）合作伙伴关系（Partnership）供应商关系 现场购买（Spot buying）为什么需要结构化的采购过程？为什么需要结构化的采购过程？这样可以保证所有需要执行的任务得到了执行可以保证过程中协作各方之间有充分的协调有助于保持过程和结果的一贯性可以防止冲突和次优行为可以提高效率。这有助于实施良好的治理和管理控制有助于与相关标准、法律和法规保持一致。可以将良好实践进行归档和分享，以支持持续改进和发展。可以帮助进行有意义的过程分析、问题解决和改进。帮助对采购人员、系统、技术和其他资源的系统化开发过程和程序的结构化可以支持将一些采购任务转移给非采购专业人员为什么需要结构化的采购过程？这样可以保证所有需要执行的任务实施最佳实践的途径实施最佳实践的途径最佳实践分享（Best practice sharing申请质量奖对标（Benchmarking）实施最佳实践的途径最佳实践分享（Best practice 规格（规格（specification）定义需求清晰地与供应商沟通需求使相关的风险和成本最小化。提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法帮助实现标准化和一致性规格（specification）定义需求工程图、设计图或蓝图（技术或设计规格）化学式或原料“配方”（成分规格）如果市场上销售的产品能够满足采购方的标准，可以使用品牌名称或型号名称或代号作为规格产品样品符合公认标准的规格一致性规格的几种形式一致性规格的几种形式 工程图、设计图或蓝图（技术或设计规格）一致性规格的几种形式 在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力；影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施；实现这些功能所处的运行环境和条件；要求产品与过程中其他要素如何连接；要求的质量水平；要求的安全水平和控制；要求的环境性能水平和控制；用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。典型的性能规格包括的内容典型的性能规格包括的内容 在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力；典型的性能规格包关于供应市场的知识在制定规格之前与供应商联络利用采购的商务知识利用采购在法务方面的知识利用采购在品种减少、价值分析、成本降低等方面的专业技能采购职能部门的贡献采购职能部门的贡献关于供应市场的知识采购职能部门的贡献合同条款合同条款明示条款（明示条款（Express terms）是合同双方在合同中明确申明和认可的条款。默示条款（默示条款（Implied terms）是普通法（公认的法律原则，如购者自慎或“买者当心”）和成文法（立法）本身认为存在的条款，因此无论它们在合同中是否被明确指出，都将形成合同的一部分。合同条款明示条款（Express terms）是合同双方在服务水平协议（服务水平协议（SLA）包括什么服务；服务的标准或水平；活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题如何解决。如何管理投诉与争议；何时及如何评审和修订协议。服务水平协议（SLA）包括什么服务；采购数据库记录，首选的、已批准的供应商名单；供应商名录、销售人员演讲稿、网站；印刷的或网站上的供应商名录和有库存的商家名录；商业登记名录；可以查询的数据库“专业资源”；在线市场交易所、拍卖和评论网站、供应商/采购商论坛；贸易或行业出版物和专业采购期刊；商品交易会、展览会和行业会议；与其他采购专业人员建立联络潜在供应商信息的来源潜在供应商信息的来源 采购数据库记录，首选的、已批准的供应商名单；潜在供应商信息的“10C”模型模型 供应商履行合同的能力（Competence）供应商满足采购组织目前和未来需求的产能（Capacity）供应商对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）；有现成的控制系统（Control systems）现金资源（Cash resources）在交付和改进质量与服务水平中的一致性（Consistency）成本（Cost）供应商与采购组织的兼容性（Compatibility）合规性（Compliance）有效沟通（Communication efficiency）“10C”模型 供应商履行合同的能力（Competence竞争性招标的应用竞争性招标的应用 使用竞争性招标的五个标准使用竞争性招标的五个标准不应使用竞争性招标的四种情形不应使用竞争性招标的四种情形采购的价值应当足够高，值得进行竞争性招标过程。不可能精确估算生产成本。规格必须明确，潜在供应商必须清楚了解完成合同所涉及的成本。在合同授予中价格并非唯一或最重要的评价标准。市场上必须有足够数量的潜在供应商。随着合同的进展，很可能对规格进行改变。潜在供应商必须在技术上合格，并渴望赢得该业务。特殊工装或设置成本是要求中的重要要素。必须有进行竞争性招标程序的充足的时间。竞争性招标的应用 使用竞争性招标的五个标准不应使用竞争性招标招标方法招标方法 邀请招标（Selective tendering）：对潜在供应商进行资格预审，对符合资格的310家供应商发出投标邀请。公开招标（Open tendering）：在公开媒介上以招标公告的方式邀请潜在投标人参与投标，对任何潜在投标人开放。招标方法 邀请招标（Selective tendering）用于分析投标标书的检查表用于分析投标标书的检查表 1.建立标书收取和开启的例行程序，确保保密性。2.制定所参与部门明确的责任。3.建立客观的授予标准，在最初的投标邀请中加以说明。4.对每个标书的评估建立跨职能团队。5.建立标准化的格式用于对标书的登记和报告。6.检查收到的投标标书符合授予标准。需要对非价格标准进行详细评审（如果需要，则索取更详细的资料）。7.检查每份标书的运算精度！8.排除高于最低报价一定百分比（比如20%）的两至三家投标者。9.按照预先确定的检查表对于标书的技术、合同及财务细节进行评估。10.对每份标书准备一份报告提交给项目经理或采购经理（作为对未中标的投标者回复基础）。用于分析投标标书的检查表 1.建立标书收取和开启的例行“采购到支付采购到支付”周期的各种活动周期的各种活动 采购方采购方进货货物采购订单供应商供应商订单确认订单跟催通知单（交货）发票付款采购销售订单完成/运营会计会计收货通知单“采购到支付”周期的各种活动 采购方采购订单供应商订单确认订合同管理合同管理 合同制定（Contract development）合同的行政管理（Contract administration）合同的维护、更新与变更控制合同数据库管理预算与成本/收费监控“采购到付款”程序管理报告争议解决管理合同绩效合同评审（Contract review）供应商关系管理合同的续订或终止合同管理 合同制定（Contract development公司在识别、评估和培训新的供应商方面发生的成本更低，多次采购和竞争性招标的交易与订立合同的成本更低。能够逐步解决质量及其他问题，取得持续改进。良好的关系产生善意，这可能赢得供应商在紧急情况下的优惠对待或灵活处理。可以更好地激励供应商争取最佳绩效得到激励的供应商可能愿意共同投资供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。供应商关系管理：收益供应商关系管理：收益公司在识别、评估和培训新的供应商方面发生的成本更低，多次采购供应商等级评定供应商等级评定 价格：例如用资金价值，市场价格，低于、最低或有竞争力的价格，良好的成本管理和合理的盈利率等指标进行测量。质量：例如，用关键绩效指标（KPI）如残次品数量或比例、质量保证程序等指标进行测量。送货：例如，用关键绩效指标（KPI）如准时足量（OTIF）送货的比例、或送货前置期的延长或缩短等指标进行测量。其他可测量的要素还有：售后服务，合同管理的效率与准确性，持续改进的意愿，等等。供应商等级评定 价格：供应商评估表供应商评估表 绩效要素绩效要素采购采购按时送货按报价送货价格有竞争力例行文件快速且准确通知我们潜在的问题财务财务准确开具发票良好良好 满意满意 不满意不满意 供应商评估表 绩效要素良好 信息与通讯技术（信息与通讯技术（ICT）的影响）的影响 极大提高了通讯与信息处理的速度。可以获得更广泛的知识与信息，特别是从全球信息源中。促进了全天候（每周7天、每天24小时）的全球商务。支持无纸化的通讯、商业交易和服务交付。可以建立“虚拟的”关系、团队和组织信息与通讯技术（ICT）的影响 极大提高了通讯与信息处理的速电子采购过程电子采购过程 订单授权合同收货付款了解规格RFQ/投标邀请谈判与评估选择与请购电电子子购购置置电电子子供供应应源源搜搜寻寻商业案例商业案例法律安全法律安全企业社会责企业社会责任（任（CSR）电子采购过程 订单授权合同收货付款了解规格RFQ/投标邀请电子采购工具电子采购工具 采购过程的阶段采购过程的阶段识别与定义需求市场搜寻采购至付款（P2P）和合同管理电子采购工具 采购过程的阶段识别与定义需求市场搜寻采购至付款数据安全与欺诈风险最小化数据安全与欺诈风险最小化 物理安全物理安全针对硬件盗窃的物理保护措施。废旧电脑废弃处置时，应当考虑在出售之前删除敏感信息日常数据备份每天用可移动的储存介质（如外部硬盘或“云”服务器）进行数据备份。在日常备份之后进行日常的数据验证。密码开发强健的密码系统。强健的密码系统。系统升级尽可能保持系统更新，将系统的脆弱性降到最小。防火墙系统对信息网络流量进行检查、放行和/或封锁，保证硬件和软件安全。防止恶意软件恶意软件是指各类有害软件，包括病毒、蠕虫、木马、广告软件和间谍软件。使用专用的软件保护和删除工具可以消除大多数恶意软件的威胁。授权程序数据集成能够使记录匹配（例如发票与订单和收货单的匹配）并识别有差异的数据。电子请购、采购订单和发票自动路由至适当的预算持有者，以便管理人员签批或授权。数据安全与欺诈风险最小化 物理安全针对硬件盗窃的物理保护措施电子供应源搜寻（电子供应源搜寻（e-sourcing）电子商品名录（E-catalogues）供应商门户网站与市场交流网站电子招投标（E-tendering）电子拍卖（E-auctions）拍卖反向拍卖在线供应商评估数据电子供应源搜寻（e-sourcing）电子商品名录（E-c使用互联网识别潜在供应商使用互联网识别潜在供应商 优点优点缺点缺点全球的、全天候的（24小时/7天）可用信息源 信息量过于庞大低成本、快速、方便的信息查询信息可能不可靠/过时一般而言信息会频繁更新很难验证信息和信息源的可靠性可以获得有关小型的、很专业的全球供应商获得产品/服务“样品”的能力有限可以获取客户的反馈、报告、等级评定、认证信息等。支持全球性供应源搜寻，但会带来物流问题、风险等。具有一定的获得产品/服务“样品”的能力可能会产生对发展中国家供应商的歧视便于直接联系使用互联网识别潜在供应商 优点缺点全球的、全天候的（24小时电子招投标电子招投标投标邀请（ITT）一般发布在采购方电子招标网站上，供潜在供应商浏览。还发布有招投标文件，供有兴趣的供应商下载。供应商对投标邀请作出响应，用安全电子邮件将其标书发送。采购方可以通过“前端”网站功能观察和管理投标过程。内置的安全功能防止在特定时间之前访问任何投标响应。该系统可能包括自动打分和评估功能。可以将评标结果自动通知中标者和未中标者电子招投标投标邀请（ITT）一般发布在采购方电子招标网站上电子供应源搜寻的潜在好处电子供应源搜寻的潜在好处 好处好处解释解释过程效率更高减少用于招投标及合同管理的时间与精力；减少文书工作；减少人为错误。合规性例如地方政府的“效率审查”与“国家采购战略”等有关规定。节约成本降低招投标的直接成本（为采购方和供应商）；进行对比的效率更高，通过竞争实现节约。有利于协作易于不同部门和不同地区的采购人员针对共同的供应源搜寻项目展开协作：建立“虚拟采购组织”以提高议价能力。便于集中于战略问题可以使采购专业人员集中于增值和战略性采购活动（如供应商筛选、供应基础开发及关系管理），而不是专注于事务性管理工作。电子供应源搜寻的潜在好处 好处解释过程效率更高减少用于招投标电子采购到付款（电子采购到付款（E-P2P）工具）工具电子数据交换（EDI）在线跟踪例外情况下的催货收货与检验（Receipt and inspection）电子支付（Electronic payment）合同管理系统数据库信息电子采购到付款（E-P2P）工具电子数据交换（EDI）电子电子P2P系统的好处系统的好处精简和改善系统的工作流，不仅可以降低成本，还可以改善现金流。还可以提高商业响应速度。改进组织与其供应商之间的沟通。减少了与数据输入、传输和加工相关的差错率。采购人员与财务人员从纯粹的行政事务性工作中解脱出来。该系统保证了程序的一致性、合规性和控制。电子P2P系统的好处精简和改善系统的工作流，不仅可以降低为什么采购治理很重要？为什么采购治理很重要？采购人员：采购人员：控制着组织的大量资金。面临着实施财务欺诈、滥用系统或信息牟取私利的众多机会。他们的决策通常会使某些供应商比其他供应商获得更多利益，这就会促使供应商努力影响这些决策。为什么采购治理很重要？采购人员：监管机制（Regulatory mechanisms）权利制衡（Checks and balances）预防（Prevention）纠正（Correction）采购治理架构的因素采购治理架构的因素监管机制（Regulatory mechanisms）采购治采购治理机制采购治理机制 强大的内部控制环境职业道德行为准则。制定公平的、合乎道德的、透明的与一致的程序。对整个组织的采购支出进行有效的预算、控制与监督。清晰界定采购的角色、职责、责任与报告结构。控制采购人员个人的授权水平。关于请购、采购与支付等的批准与授权做出清晰规定。要求清晰的审计记录或书面记录。对不同采购职责进行分割。对不同项目的采购人员进行轮岗严格控制首选供应商名单及单货源采购。使用电子采购工具，以便使现金交易最小化。使用物理保安措施以保护资产、现金及数据。对负责的员工进行有效的审查、筛选、监督与培养。对负责的员工进行有效的审查、筛选、监督与培养。使用标准的合同条款与条件。对采购过程、决策及控制进行内部审计。鼓励供应商及雇员不畏报复，举报违反职业道德的行为。建立职业道德论坛或委员会，以讨论工作中产生的利益冲突与道德问题。采购治理机制 强大的内部控制环境严格控制首选供应商名单及单货什么是什么是“职业道德职业道德”？职业道德问题在以下三个层面影响企业与公共部门组织：职业道德问题在以下三个层面影响企业与公共部门组织：在宏观层面社会中存在关于商业与资本主义的作用问题在公司层面公司在制定关于与其各类利益相关者如何互动的战略与政策时，会遇到一些道德问题。在个人层面个人在组织及供应链内行动与互动时，会遇到各种道德问题什么是“职业道德”？职业道德问题在以下三个层面影响企业与公职业道德准则职业道德准则可能影响或被他人视为影响会员在履行其职责时公正性的任何个人利益，都应当申报。会员必须尊重信息的保密性，决不出于个人私利而使用所收到的信息。在履行职责的过程中所提供的情报应当真实而公平。会员应当避免可能妨碍公平竞争的任何安排。除了价值很小的物品之外，不得接受任何商业礼物。只能接受适度的款待。关于上面最后两点的任何疑问，应当与自己的上级领导讨论。职业道德准则可能影响或被他人视为影响会员在履行其职责时公正国际劳工组织（国际劳工组织（ILO）的目标）的目标人人享有体面工作人人享有体面工作体面工作要考虑人在工作中的愿望（如他们对于机会与收入的愿望），权利、声音与认可，以及公平性与性别平等。创造就业创造就业ILO指出了帮助创造与保持体面工作与收入的政策，发布在全球就业议程。公平的全球化公平的全球化全球化带来了全球经济增长，但也对社会中的最贫穷的人带来了剥削。ILO 努力寻求让更多人享受全球化的好处。工作中的权益工作中的权益 ILO提出关于工人权利的四项基本原则：结社自由，废除强迫劳动，消除歧视，废除童工劳动。社会对话社会对话ILO支持来自政府、雇主及工人的代表之间就共同利益问题进行谈判、协商和信息交流。社会保护社会保护获得适当水平的社会保护（医疗、社会保障金等）被认为是每个人的基本权利。这也是保持社会和平、提高经济增长与绩效所必不可少的。消除贫困消除贫困人应当有改善自身处境的能力，不仅在收入方面，还在尊重、尊严与沟通方面。这些方面的改善可以带来经济、社会和政治权利。国际劳工组织（ILO）的目标人人享有体面工作体面工作要考虑“道德贸易联盟道德贸易联盟”（ETI）1 自由选择就业。2 尊重结社自由和集体谈判权。3 工作条件是安全和卫生的。4 不得使用童工。5 确保最低生活工资。6 工作时间不得过长。7 没有歧视。8 提供正规就业。9 不允许严酷的或非人道的待遇。“道德贸易联盟”（ETI）1 自由选择就业。公平贸易标准公平贸易标准 为在经济上处于劣势的生产商创造机会诚实培养能力公平支付工作条件性别平等与儿童权益。环境公平贸易标准 为在经济上处于劣势的生产商创造机会持续监控定期审计与检查年度审计与评审采购的监控与报告采购的监控与报告持续监控采购的监控与报告采购审计采购审计监控和加强遵守高级管理层制定的采购政策的符合性。确保组织使用了良好或最佳采购程序、工作方法、工具与技术。监控和测量组织使用资源的有效性、效率和价值。支持预防和检测欺诈、失误、资金的不良管理、管理不善的风险以及其他组织治理问题。采购审计监控和加强遵守高级管理层制定的采购政策的符合性。影响采购地位的因素影响采购地位的因素 杠杆作用（杠杆作用（Leverage）可以定义为可感知的采购做出可测量的价值贡献（尤其是提升盈利性）的能力。工作重心工作重心指采购是被认为是集中于交易性活动、还是集中于商务活动、或者是集中于战略问题。结构因素结构因素反映组织中采购职能的位置与可见度。职业精神职业精神一般指一种认真的态度、技术能力（通常基于系统的培训与教育）、和对职业道德准则的坚守。影响采购地位的因素 杠杆作用（Leverage）企业政策与程序企业政策与程序 公司政策和程序对采购决策的影响在一定程度上依赖于每种情形中决策的性质。日常性决策（Routine decisions）适应性决策（Adaptive decisions）创新性决策（Innovative decisions）企业政策与程序 公司政策和程序对采购决策的影响在一定程度上依合规性（合规性（Compliance）要求）要求质量标准和公差需要得到各类英国标准和国际质量标准的认证，或得到欧共体（CE）质量标志。质量标准和公差需要需要达到产品安全要求。对可能危害健康的物质与材料的使用、存储及运输的控制措施要求。有关废物和废旧产品的安全处置与回收利用的环境保护法律法规。合规性（Compliance）要求质量标准和公差需要得到各类典型的采购角色典型的采购角色 角色角色采购（或供应链管理）主管（或主任）采购（或供应链管理）主管（或主任）高级采购经理（高级采购经理（SPM）采购经理（采购经理（PM）合同经理合同经理供应商管理经理供应商管理经理催货员（催货员（Expediters）采购分析师或采购研究经理采购分析师或采购研究经理典型的采购角色 角色采购（或供应链管理）主管（或主任）高级采采购的授权采购的授权 一个采购组织的授权方案：交易类型交易类型价值价值类型类型资源资源授权人授权人低价值1千英镑货物/服务/工程一份口头/书面报价当地官员5千英镑货物/服务一份书面报价当地官员1万英镑工程一份书面报价当地官员中等价值5千-1万英镑货物/服务三份书面报价分部门经理1万-5万英镑工程三份书面报价分部门经理高价值5万-欧盟阈值货物/服务/工程密封式投标部门主管高于欧盟阈值货物/服务/工程欧盟招标采购单位采购的授权 一个采购组织的授权方案：交易类型价授权与签批授权与签批在采购过程的很多阶段都需要授权或签批（sign-offs）：当用户部门提出请购单请购单时规格规格在向供应商发出之前当采购订单采购订单完成时当收到供应商的发票发票后合同变更合同变更必须得到相关合同经理的授权授权与签批在采购过程的很多阶段都需要授权或签批（sign-采购与其他职能部门的联系采购与其他职能部门的联系 内部客户内部客户参与采购过程的活动参与采购过程的活动工程设计部门价值工程与价值分析质量保证材料可用性和价格的分析规格的准备生产/运营部门自制还是购买决策准备交货日程表库存和废品的控制世界级制造和供应技术（如精益供应、全面质量管理，JIT等）实施中的协作制定需求/库存计划以使运作中断最小化财会部门预算准备，对照预算进行实际投入成本的监控采购的行政管理，如发票处理和分期付款库存价值核算、盘点和库存保险市场营销与主要下游利益相关者沟通：关键信息如在逆向物流方面市场、客户和竞争者研究，为产品开发和需求识别提供数据：在产品特性、质量和价格方面会影响采购的目标。客户期望，如最晚交货期，会影响循环周期的管理采购与其他职能部门的联系 内部客户参与采购过程的活动工程设计贯穿整个组织的商业过程贯穿整个组织的商业过程 研究与开发研究与开发采购采购生产生产财务财务市场营销市场营销配送配送 材料材料 在制品在制品 产成品产成品信息信息贯穿整个组织的商业过程 研究与开发采购生产财务市场营销配送有效的组织结构有效的组织结构 清晰的报告与问责路径有效的多向信息流动与协调机制短而有效的决策链工作重复度最小（即协调与高效率）软化职能之间“垂直的”障碍内在的灵活性有效的组织结构 清晰的报告与问责路径职能型组织结构职能型组织结构 董事会生产财会销售与营销采购研究合同布置人力资源采购收货库存控制职能型组织结构 董事会生产财会销售与营销采购研究合同布置人力地理型结构地理型结构 董事会北部地区南部地区西部地区职 能 型 组 织 东部地区地理型结构 董事会北部地区南部地区西部地区职 能 型 组 织采购职能的产品型（或品类型）采购职能的产品型（或品类型）组织结构组织结构 采购主管采购经理（资本设备）采购经理（服务）采购经理（原材料）采购员采购职能的产品型（或品类型）组织结构 采购主管采购经理采购不同的结构形式的优缺点不同的结构形式的优缺点 组织组织优点优点缺点缺点职能型结构汇集专业化的技能与知识 共享专业化技术和设备，提高效率便于专业人员的招聘、培训和管理在领域/产品部门内避免职能重复：可以获得规模经济专注于投入/过程，而不是专注于产出/客户（而后者是客户满意所必需的）为跨专业沟通带来了垂直的障碍（不利于灵活性和协调）地理型结构在组织与当地利益相关者（有独特的需求）之间的交界面处进行决策。供应、与当地市场或工厂的沟通都更为经济（因为更为靠近短）。职能活动重复。缺乏标准化，因为存在地区差异。按产品/品牌/客户划分的结构 不同产品/品牌/客户组的盈利性责任更为清晰。生产与营销更为专业化。有产品经理进行不同职能的协调。管理的复杂性和一般管理费用增加。目标和市场可能出现条块分割。不同的结构形式的优缺点 组织优点缺点职能型结构汇集专业化的技采购职能可能直接负责进货和/或出货物流，或者管理这些职能的外包。通过实现采购的“五个合适”，为生产运营及服务活动提供服务。采购职能提供产品与送货信息、营销服务信息（如广告中介或印刷服务信息）、为营销人员提供有关外包要求的建议，从而支持市场营销与销售工作。采购作为一个支持性或服务性职采购作为一个支持性或服务性职能能 采购职能可能直接负责进货和/或出货物流，或者管理这些职能的外制定采购政策和程序提供优先选择的和已批准的供应商名单、框架协议和“按需分批发货采购”合同采购研究与信息标准的供应合同条款和条件谈判服务与技巧管理供应商及供应商关系采购作为一个内部咨询机构或业采购作为一个内部咨询机构或业务伙伴务伙伴 制定采购政策和程序采购作为一个内部咨询机构或业务伙伴 被动阶段采购职能没有战略方向，主要是对其他职能部门的要求做出被动反应。其职能主要是事务性的。独立阶段采购部门采用最新的采购技术与过程，并制定自己的职能战略。工作的重点主要是集中于职能的效率，其贡献以成本降低及供应商绩效进行评价。支持性阶段采购职能通过采用技术和产品，从而支持企业的竞争战略。采购的角色是战略协调员，用其对竞争目标的贡献大小来测量