资源描述
战略制定的程序v战略分析战略分析：企业使命、外部环境、内部资源v战略选择战略选择：基于SWOT，五力模型，价值链 分析的战略选择v战略实施战略实施v战略控制战略控制第六章战略性计划战略制定的程序战略分析：企业使命、外部环境、内部资源第六章 1SWOT矩阵v该矩阵可用于对企业环境分析也可用于企业战略的制定。内部强处(S)内部弱处(W)外部机会(O)SO战略:增长型战略 WO战略:扭转型战略外部威胁(T)ST战略:多经营战略 WT战略:防御型战略第六章战略性计划SWOT矩阵该矩阵可用于对企业环境分析也可用于企业战略的制定2思考：三元收购三鹿的思考：三元收购三鹿的SWOT分析分析vO T v整套设备、熟练工人 退货赔款（至少7亿）v下游奶源基地 治疗费用面临追偿v上游销售网络 消费者诉讼赔偿v弥补短板、完整产业链消费者“恨屋及乌”v政府支持 员工安置补偿第六章战略性计划思考：三元收购三鹿的SWOT分析O 3战略层次：公司层次、事业层次和职能层次 第六章战略性计划战略层次：公司层次、事业层次和职能层次 第六章 战略性计4v公司层次的战略（公司层次的战略（corporate-level strategy）主要提出和）主要提出和回答下列问题：组织将从事什么事业？为了增强组织的竞争回答下列问题：组织将从事什么事业？为了增强组织的竞争地位，应该如何协调各个事业的战略？资源如何在各事业之地位，应该如何协调各个事业的战略？资源如何在各事业之间分配？这个层次的战略由组织的最高管理层制定，目的为间分配？这个层次的战略由组织的最高管理层制定，目的为了监控组织的兴趣和运动。了监控组织的兴趣和运动。v事业层次的战略（事业层次的战略（business-unit strategy）主要提出和回）主要提出和回答下列问题：事业如何在市场上竞争？为了增强事业的竞争答下列问题：事业如何在市场上竞争？为了增强事业的竞争地位，应该如何协调各个职能的战略？资源如何在事业内部地位，应该如何协调各个职能的战略？资源如何在事业内部分配？事业层次的战略是为战略事业单位制定的。战略事业分配？事业层次的战略是为战略事业单位制定的。战略事业单位是这样一种管理单位，它有与其他战略事业单位不同的单位是这样一种管理单位，它有与其他战略事业单位不同的使命，在特定的市场上进行竞争，有明确的竞争对手，有特使命，在特定的市场上进行竞争，有明确的竞争对手，有特定的产品或产品线，能够像一个独立的企业那样开展经营活定的产品或产品线，能够像一个独立的企业那样开展经营活动。动。v职能层次的战略（职能层次的战略（functional-level strategy）提出和回答）提出和回答的问题是：各个职能领域如何支持事业层次的竞争战略？它的问题是：各个职能领域如何支持事业层次的竞争战略？它是为一个事业内部各个职能领域制定的行动计划。职能层次是为一个事业内部各个职能领域制定的行动计划。职能层次的战略也是重要的，因为这些战略可以增强事业竞争优势的的战略也是重要的，因为这些战略可以增强事业竞争优势的职能能力。职能层次的战略通常由职能部门的管理者制定，职能能力。职能层次的战略通常由职能部门的管理者制定，由事业单位管理者审查批准。由事业单位管理者审查批准。第六章战略性计划公司层次的战略（corporate-level strate5v三个层次的战略协调对增强整体战略效果具三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。事业层次的战略获得职能层有关键性意义。事业层次的战略获得职能层次战略的支持，力量就会增强；同样公司层次战略的支持，力量就会增强；同样公司层次的战略若得到事业层次战略的支持，则可次的战略若得到事业层次战略的支持，则可以取得更大的效果。因此，三个层次的战略以取得更大的效果。因此，三个层次的战略必须密切配合。必须密切配合。第六章战略性计划三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。事业层次6企业制定战略的分析工具 波士顿矩阵 市 高 场 成 长 低 率 强 弱 市 场 占 有 率 明 星？问号 现金牛 瘦 狗明星：加强型 战略问号：部分加强问号：部分加强 部分放弃部分放弃现金牛：稳定 发展瘦狗：撤退 策略 第六章战略性计划企业制定战略的分析工具 波士顿矩阵？7 战略环境分析战略环境分析v天：外部一般环境天：外部一般环境v地：行业环境地：行业环境v彼：竞争对手彼：竞争对手v己：企业自身己：企业自身v顾客：目标市场顾客：目标市场第六章战略性计划 战略环境分析天：外部一般环境第六章 战略性计划8天：外部一般环境天：外部一般环境一般环境包括：一般环境包括：vv1.1.自然生态特征：性质、数量、可用性，包括气候自然生态特征：性质、数量、可用性，包括气候自然生态特征：性质、数量、可用性，包括气候自然生态特征：性质、数量、可用性，包括气候和其他条件。和其他条件。和其他条件。和其他条件。vv2.2.文化特征：历史、意识形态、价值观和社会准则。文化特征：历史、意识形态、价值观和社会准则。文化特征：历史、意识形态、价值观和社会准则。文化特征：历史、意识形态、价值观和社会准则。对权威关系、领导方式、人与人之间的关系、理性对权威关系、领导方式、人与人之间的关系、理性对权威关系、领导方式、人与人之间的关系、理性对权威关系、领导方式、人与人之间的关系、理性主义、科学和技术的看法，确定着社会机构的性质。主义、科学和技术的看法，确定着社会机构的性质。主义、科学和技术的看法，确定着社会机构的性质。主义、科学和技术的看法，确定着社会机构的性质。vv3.3.人口特征：可向社会提供的人力资源的性质；其人口特征：可向社会提供的人力资源的性质；其人口特征：可向社会提供的人力资源的性质；其人口特征：可向社会提供的人力资源的性质；其数量、分布、年龄与性别。数量、分布、年龄与性别。数量、分布、年龄与性别。数量、分布、年龄与性别。vv4.4.社会特征：阶级结构及变动性。社会角色的明晰社会特征：阶级结构及变动性。社会角色的明晰社会特征：阶级结构及变动性。社会角色的明晰社会特征：阶级结构及变动性。社会角色的明晰度。社会组织的性质及社会制度的发展。度。社会组织的性质及社会制度的发展。度。社会组织的性质及社会制度的发展。度。社会组织的性质及社会制度的发展。第六章战略性计划天：外部一般环境一般环境包括：第六章 战略性计划9vv5.5.政治特征：一般政治气氛。政权集中的程度政治政治特征：一般政治气氛。政权集中的程度政治政治特征：一般政治气氛。政权集中的程度政治政治特征：一般政治气氛。政权集中的程度政治组织的性质（分权程度、职能的多样性等）。政党组织的性质（分权程度、职能的多样性等）。政党组织的性质（分权程度、职能的多样性等）。政党组织的性质（分权程度、职能的多样性等）。政党制度。制度。制度。制度。vv6.6.经济特征：基本经济结构，包括经济组织类型经济特征：基本经济结构，包括经济组织类型经济特征：基本经济结构，包括经济组织类型经济特征：基本经济结构，包括经济组织类型私有和公有的对比；经济计划的集中或分散；银私有和公有的对比；经济计划的集中或分散；银私有和公有的对比；经济计划的集中或分散；银私有和公有的对比；经济计划的集中或分散；银行体制；财政政策。对物质资源投资的水平及消费行体制；财政政策。对物质资源投资的水平及消费行体制；财政政策。对物质资源投资的水平及消费行体制；财政政策。对物质资源投资的水平及消费特征。特征。特征。特征。vv7.7.法制特征：执法、司法、立法及各部门司法权；法制特征：执法、司法、立法及各部门司法权；法制特征：执法、司法、立法及各部门司法权；法制特征：执法、司法、立法及各部门司法权；税收等法律。税收等法律。税收等法律。税收等法律。vv8.8.技术特征：即发展和利用水平，新知识普及的程技术特征：即发展和利用水平，新知识普及的程技术特征：即发展和利用水平，新知识普及的程技术特征：即发展和利用水平，新知识普及的程度。度。度。度。第六章战略性计划5.政治特征：一般政治气氛。政权集中的程度政治组织的性质（10地：行业环境地：行业环境v一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即波特的行业竞争五种力量。用力，即波特的行业竞争五种力量。v这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。而发生根本性的变化。v一一个个公公司司的的竞竞争争战战略略目目标标在在于于使使公公司司能能在在行行业业内内进进行行恰恰当当定定位位，以以最最有有效效地地抗抗击击五五种种竞竞争争作作用用力力并影响它们朝有利自己的方向变化。并影响它们朝有利自己的方向变化。第六章战略性计划地：行业环境一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，11 驱动行业竞争的五种力量驱动行业竞争的五种力量潜在潜在入侵者入侵者供应商供应商买方买方行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品生产商生产商新进入者的威胁新进入者的威胁供方的讨价供方的讨价还价能力还价能力买方的讨价买方的讨价还价能力还价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁第六章战略性计划 驱动行业竞争的五种力量潜在供应商买方行业竞争对手替代品生产12行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究 现有竞争对手研究现有竞争对手研究 主要竞争对手研究主要竞争对手研究 主要竞争对手动向研究主要竞争对手动向研究第六章战略性计划行业内现有竞争对手研究 13竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。占有率和产品的获得能力。第六章战略性计划竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数14主要竞争对手研究主要竞争对手研究 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因所以能对本企业构成威胁的主要原因主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略相应的竞争策略 第六章战略性计划主要竞争对手研究 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力15竞争对手发展动向研究竞争对手发展动向研究 竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。新市场，使企业在竞争中争取主动地位。第六章战略性计划竞争对手发展动向研究 竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转16以牛奶行业为例：第六章战略性计划以牛奶行业为例：第六章 战略性计划17入侵者研究入侵者研究入侵者研究入侵者研究入侵者研究入侵者研究入侵者研究入侵者研究第六章战略性计划入侵者研究影响行业进入障碍因素入侵者研究影响入侵者对报复估计18影响行业壁垒的因素：影响行业壁垒的因素：v 规模经济规模经济 v 产品差别化产品差别化 v 转移成本转移成本 v 在位优势在位优势第六章战略性计划影响行业壁垒的因素：规模经济 第六章 战略性计划19以凉茶行业为例：王老吉销量：王老吉销量：v2002年1.8亿元v2003年6亿元v2004年15亿元v2005年25亿元v2006年35亿元v2007年50亿元 第六章战略性计划以凉茶行业为例：王老吉销量：第六章 战略性计划20影响行业进入障碍的因素影响行业进入障碍的因素 v 资本需求资本需求 v 政府政策政府政策（国家对房地产，电解铝，（国家对房地产，电解铝，钢铁等行业的政策）钢铁等行业的政策）第六章战略性计划影响行业进入障碍的因素 第六章 战略性计划211）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。者所期望的。2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初阶段的亏损，并且常常要延续这种努力通常带来初阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。风险，因为一旦失败将血本无归。第六章战略性计划1）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总223）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。的成本、建立新关系的心理代价等等。4）资本需求。资本是企业存在与发展的基本）资本需求。资本是企业存在与发展的基本要素，是企业的血液，进入任何一个行业都要素，是企业的血液，进入任何一个行业都需要相应的资本实力作支撑。需要相应的资本实力作支撑。5）在位优势。在位的厂商由于一段时间经营）在位优势。在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。政府补贴、学习或经验曲线等。6）政府政策导向。对于不同的行业，政府往）政府政策导向。对于不同的行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。第六章战略性计划3）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本23产业结构分析的古典模型产业结构分析的古典模型集中度集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒进入和退出壁垒产品差异性产品差异性信息信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断第六章战略性计划产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业24 影响行业对入侵者报复能力的因素影响行业对入侵者报复能力的因素 vv行业所处的发展阶段行业所处的发展阶段 vv行业的集中程度行业的集中程度 vv行业的退出障碍行业的退出障碍 第六章战略性计划 影响行业对入侵者报复能力的因素 行业所处的发展阶段 第六章25影响入侵者对报复估计的因素影响入侵者对报复估计的因素 v行业过去对入侵者的行为反应行业过去对入侵者的行为反应v入侵者对自身能力的估计入侵者对自身能力的估计 第六章战略性计划影响入侵者对报复估计的因素 行业过去对入侵者的行为反应第六章26行业进入扼制价格行业进入扼制价格 v行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平在报酬平衡时的价格水平；v进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期对现在条件的预期；v如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图则入侵者预计入侵将有利可图。第六章战略性计划行业进入扼制价格 行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁27替代品生产商研究替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容：第替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁些替代品可能对本企业经营构成威胁 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容易导致价格改善的替下两类替代品研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品代品和现行盈利率很高的替代品 数码相机对传统感光相机的替代，功能不断数码相机对传统感光相机的替代，功能不断增强的手机对其他电子产品的替代等。增强的手机对其他电子产品的替代等。第六章战略性计划替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，28什么是替代品？什么是替代品？哪些替代品可能对本企业经营构成威胁哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？第六章战略性计划什么是替代品？第六章 战略性计划29买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行业的市第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。例如沃尔玛能力。例如沃尔玛 买方的讨价还价能力影响因素买方的讨价还价能力影响因素 第六章战略性计划买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业的经30以家电行业为例：第六章战略性计划以家电行业为例：第六章 战略性计划31 买方的讨价还价能力影响因素买方的讨价还价能力影响因素 v买方是否大批量或集中购买买方是否大批量或集中购买；v买方这一业务在其购买额中的份额大小买方这一业务在其购买额中的份额大小；v产品或服务是否具有价格合理的替代品产品或服务是否具有价格合理的替代品；v买方面临的购买转移成本大小；买方面临的购买转移成本大小；v本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；的一项重要投入；v买方是否采取买方是否采取“后向一体化后向一体化”；v买方行业获利状况买方行业获利状况；v买方对产品是否具有充分信息买方对产品是否具有充分信息第六章战略性计划 买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量或集中购买；第32供应商的讨价还价能力研究供应商的讨价还价能力研究 要素供应方行业的集中化程度，如台湾地震要素供应方行业的集中化程度，如台湾地震带来的芯片价格暴涨；带来的芯片价格暴涨；要素替代品行业的发展状况；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取要素供应者是否采取“前向一体化前向一体化”第六章战略性计划供应商的讨价还价能力研究 要素供应方行业的集中化程度，如台湾33以钢铁行业为例：第六章战略性计划以钢铁行业为例：PK第六章 战略性计划34行业内战略群分析行业内战略群分析v行业内战略群，又译为战略集团，属于次行行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业业(subindustry)范畴。范畴。v公司的战略选择公司的战略选择特征特征；v行业内战略群正是依据这些战略特征来划分行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，的，一个战略群指某一行业内在某些战略特一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合征方面相同或相似的公司集合。第六章战略性计划行业内战略群分析行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(s35公司的战略选择公司的战略选择特征特征 (1)专业化程度；专业化程度；(2)品牌；品牌；(3)促销方式；促销方式；(4)分销渠道选择；分销渠道选择；(5)产品质量；产品质量；(6)技术技术领先程度；领先程度；(7)纵向一体化；纵向一体化；(8)成本结构；成本结构；(9)销售服务；销售服务；(10)价格政策；价格政策；(11)财务杠财务杠杆；杆；(12)与母公司关系；与母公司关系；(13)与母国及东道与母国及东道国政府的关系；国政府的关系；第六章战略性计划公司的战略选择特征 (1)专业化程度；(2)品牌；36影响战略群间的影响战略群间的竞争竞争程度的因素：程度的因素：1）战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾）战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的客的相互重叠程度相互重叠程度；2）战略群所建立的）战略群所建立的产品差异性产品差异性；3）行业内战略群的）行业内战略群的数目数目及其相对及其相对规模规模；4）各战略群间的）各战略群间的差异度差异度或离散度。或离散度。第六章战略性计划影响战略群间的竞争程度的因素：1）战略群间的市场相互依赖程37 战略群分析的方法主要应用战略群分析的方法主要应用行业内战略群行业内战略群分布图分布图，其关键是选择恰当的，其关键是选择恰当的战略变量战略变量（战略（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）为图轴。（以国内家电行业为例）品牌知名度品牌知名度高高低低产品宽度产品宽度窄窄海尔海尔小天鹅小天鹅新飞新飞三乐三乐海信海信第六章战略性计划 战略群分析的方法主要应用行业内战略群38彼：彼：竞争对手竞争对手 v竞争对手范围要广于竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手包含潜在的竞争对手；v竞争对手的辨识竞争对手的辨识；v竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。化可能做出的反应。v竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架 第六章战略性计划彼：竞争对手 竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，39竞争对手的辨识竞争对手的辨识 v不在本行业、但可以克服进入壁垒不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是尤其是那些不费力气者那些不费力气者)进入本行业的企业；进入本行业的企业；v进入本行业可以产生明显的协同效应进入本行业可以产生明显的协同效应(synergic effect)的企业；的企业；v因战略实施而自然进入本行业的企业因战略实施而自然进入本行业的企业v那些通过后向或前向一体化进入本行业的买那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方方或供方 第六章战略性计划竞争对手的辨识 不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不40竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架 v该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标的因素：未来目标(future goals)和对手关和对手关于自身和行业的假设于自身和行业的假设(assumptions)；右侧；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：现行战略现行战略(current strategy)和对手的能力和对手的能力(capabilities)第六章战略性计划竞争对手分析的基本框架 第六章 战略性计划41第六章战略性计划未来目标现行战略能力竞争对手的反应第六章 战略性计划42 己：己：企业自身企业自身v企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是其目的是“识长短识长短”，即与对手相比，认清，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；企业自身的实力与不足；v“价值链价值链”(value chain)分析法分析法；第六章战略性计划 己：企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目43“价值链价值链”(value chain)分析法分析法v根据价值链分析法，每个企业都是设计、生根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。种价值活动的集合。v企业的价值活动分为企业的价值活动分为基本活动基本活动(primary activities)和和辅助活动辅助活动(support activities)两类。两类。第六章战略性计划“价值链”(value chain)分析法第六章 战略性计44 企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营市场营市场营销和销销和销销和销销和销售售售售 服务服务利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动第六章战略性计划 企业基础设施人力资源管理技术开发45基本活动基本活动 v按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:v内部后勤内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关，与接收、存储和分配相关联的各种活动；联的各种活动；v生产作业生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；相关的各种活动；v外部后勤外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；发送给买方有关的各种活动；v市场营销和销售市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；引导和巩固行购买有关的各种活动；v服务服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。的各种活动。v评价企业的基本价值活动评价企业的基本价值活动 第六章战略性计划基本活动 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:第六46第六章战略性计划第六章 战略性计划47第六章战略性计划第六章 战略性计划48评价企业的基本价值活动评价企业的基本价值活动 v示意表示意表基本活动名称基本活动名称基本活动名称基本活动名称评价指标评价指标评价指标评价指标得分得分得分得分第六章战略性计划评价企业的基本价值活动 示意表基本活动名称评价指标得分第六章49 辅助活动辅助活动 v企业基础设施企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。v人力资源管理人力资源管理(human resource management)，包，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。动。v技术开发技术开发(technology development)，包括基础研，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；动；v采购采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。动。v评价企业的辅助价值活动评价企业的辅助价值活动 第六章战略性计划 辅助活动 企业基础设施(firm infrastruct50第六章战略性计划第六章 战略性计划51第六章战略性计划第六章 战略性计划52评价企业的辅助价值活动评价企业的辅助价值活动v示意表示意表辅助活动名称辅助活动名称辅助活动名称辅助活动名称评价指标评价指标评价指标评价指标得分得分得分得分第六章战略性计划评价企业的辅助价值活动示意表辅助活动名称评价指标得分第六章 53顾客顾客：目标市场目标市场v总体市场分析总体市场分析(General market analyzing)v市场细分市场细分(market segmentation)v目标市场确定目标市场确定(market targeting)v产品定位产品定位(product positioning)vSTP第六章战略性计划顾客：目标市场总体市场分析(General market 541、总体市场分析总体市场分析 市场容量市场容量v市场的主要特征市场的主要特征 市场交易便利程度市场交易便利程度v市场容量决定企业发展的可能边界；市场容量决定企业发展的可能边界；v市市场场交交易易便便利利程程度度或或市市场场交交易易成成本本反反映映市市场场交易的可实现程度；交易的可实现程度；第六章战略性计划1、总体市场分析 市场容55 2、市场细分市场细分 v市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合；场组合；v“同质市场同质市场”或或“无市场细分无市场细分”；v“用户化市场用户化市场”(customized market)”(customized market)或或“完全市完全市场细分场细分”；v市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段 分析阶段分析阶段 细分结果描述阶段细分结果描述阶段 ；v典型的消费品市场细分变量典型的消费品市场细分变量 v典型的工业品市场细分变量典型的工业品市场细分变量 第六章战略性计划 2、市场细分 市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不56典型的消费品市场细分变量典型的消费品市场细分变量 v地理因素地理因素(geographic)v人口统计因素人口统计因素(demographic)v心理特征因素心理特征因素(psychographics)v行为因素行为因素(behavioral)第六章战略性计划典型的消费品市场细分变量 地理因素(geographic)57 典型的工业品市场细分变量典型的工业品市场细分变量 v地理因素地理因素v生产运作变量生产运作变量(operating variables)v采购方式因素采购方式因素(purchasing approaches)v状态因素状态因素(situational factors)第六章战略性计划 典型的工业品市场细分变量 地理因素第六章 战略性计划58 3、目标市场确定目标市场确定 v市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场；服务的目标市场；v企业评价细分市场企业评价细分市场的三个指标的三个指标；v良好细分市场的特征良好细分市场的特征；第六章战略性计划 3、目标市场确定 市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下59企业评价细分市场企业评价细分市场的三个指标的三个指标v细分市场规模及其成长状况细分市场规模及其成长状况v细分市场结构的吸引力细分市场结构的吸引力v企业的目标和资源状况企业的目标和资源状况 第六章战略性计划企业评价细分市场的三个指标第六章 战略性计划60良好细分市场的特征良好细分市场的特征v可测量性可测量性(measurability)v丰富性丰富性(substantiality)v可接近性可接近性(accessibility)v可实现性可实现性(action ability)第六章战略性计划良好细分市场的特征可测量性(measurability)第六614、产品定位、产品定位 v产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或或服务服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等；务方式等等；v这里的关键是必须用这里的关键是必须用“整体产品整体产品”概念来理解概念来理解“产产品定位品定位”；v整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企业可以产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企业可以在任一层次或多层次上创造产品差别化，从而创造在任一层次或多层次上创造产品差别化，从而创造顾客；顾客；v5种定位策略种定位策略；第六章战略性计划4、产品定位 产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服62v抢先定位策略：最早的给人一种印象，如螨婷香皂。抢先定位策略：最早的给人一种印象，如螨婷香皂。v领导定位策略：一些经验表明，进入顾客心里的第一个产领导定位策略：一些经验表明，进入顾客心里的第一个产品牌子的长期市场占有率，一般来说比第二个牌子高出两品牌子的长期市场占有率，一般来说比第二个牌子高出两倍，第二个牌子差不多也比第三个牌子高出两倍，而且这倍，第二个牌子差不多也比第三个牌子高出两倍，而且这种关系不会轻易改变。种关系不会轻易改变。v依附定位策略：有时，当企业推出了新产品，它却尽量告依附定位策略：有时，当企业推出了新产品，它却尽量告诉顾客这个产品不是什么完全新的产品，而是同老产品有诉顾客这个产品不是什么完全新的产品，而是同老产品有联系的新产品。第一种依附定位策略是紧挨着市场中已存联系的新产品。第一种依附定位策略是紧挨着市场中已存在的产品建立自己的位置；第二种依附定位策略是小心缓在的产品建立自己的位置；第二种依附定位策略是小心缓慢地爬上别人占的阶梯。慢地爬上别人占的阶梯。v空隙定位策略：一般是追随者所采用的策略。空隙可以是空隙定位策略：一般是追随者所采用的策略。空隙可以是规模、价格、性别、年龄、时间方面的空隙。规模、价格、性别、年龄、时间方面的空隙。v重新定位策略：根据市场演进理论，到了一定时候，由于重新定位策略：根据市场演进理论，到了一定时候，由于市场上每类产品都有数以百计的品种，企业在顾客的心里市场上每类产品都有数以百计的品种，企业在顾客的心里将再也找不到一个空隙。一个公司如果想利用广告炸开一将再也找不到一个空隙。一个公司如果想利用广告炸开一条路使自己的产品进入顾客的心里，那么必须改变竞争对条路使自己的产品进入顾客的心里，那么必须改变竞争对手在顾客心里已经占有的位置，为自己的产品创造空隙。手在顾客心里已经占有的位置，为自己的产品创造空隙。第六章战略性计划抢先定位策略：最早的给人一种印象，如螨婷香皂。5种广告定位63 战略选择战略选择基本概念基本概念基本概念基本概念战略选择战略选择战略选择战略选择(Strategy Selecting)(Strategy Selecting)的实的实的实的实质是企业选择恰当的战略，从而扬质是企业选择恰当的战略，从而扬质是企业选择恰当的战略，从而扬质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。长避短，趋利避害和满足顾客。长避短，趋利避害和满足顾客。长避短，趋利避害和满足顾客。第六章战略性计划 战略选择基本概念第六章 战略性计划641、三种基本战略姿态、三种基本战略姿态第六章战略性计划1、三种基本战略姿态成本领先战略特色优势战略目标集聚战略第六65成本领先战略成本领先战略成本领先战略的实施条件：成本领先战略的实施条件：1.设计一系列便于制造、维修的相关产品，彼此分担成设计一系列便于制造、维修的相关产品，彼此分担成本；本；2.大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略；大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略；3.先进的工艺，降低成本先进的工艺，降低成本4.降低研发、产品服务、人员推销、广告促销等费用支降低研发、产品服务、人员推销、广告促销等费用支出；出；5.建立起严格的，以数量目标为基础的成本控制系统。建立起严格的，以数量目标为基础的成本控制系统。第六章战略性计划成本领先战略成本领先战略的实施条件：第六章 战略性计划66A、成本领先战略成本领先战略的实施条件：成本领先战略的实施条件：1.1.规模经济，以降低单位固定成本；规模经济，以降低单位固定成本；案例：格兰仕的规模经济：案例：格兰仕的规模经济：1993年，试产微波炉年，试产微波炉1万台万台 1994 年，产销量年，产销量10万台万台 1995年，年，25万台，国内份额万台，国内份额25.1%1996年，年，65万台，国内份额万台，国内份额34.7%，平均降价幅度达平均降价幅度达40%1997年年，198万台，国内份额万台，国内份额47.6%降价幅度在降价幅度在29%40%1998年年，450万台万台，国内份额，国内份额73.5%2002年，年，1300万台，全球份额万台，全球份额40%2007年，年，2500万台，全球份额万台，全球份额50%第六章战略性计划A、成本领先战略成本领先战略的实施条件：第六章 战略性计划672.范围经济，以彼此分担成本；v范围经济范围经济（Economies of scope）由经营范围扩大带由经营范围扩大带来的经济效益，也即只要把两种来的经济效益，也即只要把两种或更多的产品合并在一起生产比或更多的产品合并在一起生产比分开生产单一产品的成本要低，分开生产单一产品的成本要低，就存在范围经济。就存在范围经济。案例：格兰仕的范围经济案例：格兰仕的范围经济v空调销量仅次于格力、空调销量仅次于格力、美的美的v1200万只电饭煲年产万只电饭煲年产能能v小家电产值小家电产值40亿亿第六章战略性计划2.范围经济，以彼此分担成本；范围经济（Economies 683.实施实施严格的成本控制，严格的成本控制，降低管理费用、产品服降低管理费用、产品服务、推销和广告等相关务、推销和广告等相关支出。支出。案例：格兰仕的成本控制案例：格兰仕的成本控制向丰田学习精益生产向丰田学习精益生产集少的广告投入集少的广告投入第六章战略性计划3.实施严格的成本控制，降低管理费用、产品服务、推销和广告等69v成本领先战略的风险：成本领先战略的风险：1.新技术的出现会使现有资源无效用；新技术的出现会使现有资源无效用；2.缺乏对市场变化的应变能力。缺乏对市场变化的应变能力。例如：例如：1920年代的年代的Ford，成本领先战略生产的，成本领先战略生产的“T”型汽车，这种限制车型、种类、用高自型汽车，这种限制车型、种类、用高自动化的设备流水线生产。而此时动化的设备流水线生产。而此时GM却开发舒却开发舒适、封闭的高档轿车更好的迎合了市场。适、封闭的高档轿车更好的迎合了市场。第六章战略性计划成本领先战略的风险：第六章 战略性计划70案例：沃尔玛的成本领先战略案例：沃尔玛的成本领先战略vv沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚,它既不是产它既不是产它既不是产它既不是产品品品品,也不是市场也不是市场也不是市场也不是市场,而是成本而是成本而是成本而是成本-整个企业的流通成本整个企业的流通成本整个企业的流通成本整个企业的流通成本,只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此,沃尔玛确立了成本领先战略沃尔玛确立了成本领先战略沃尔玛确立了成本领先战略沃尔玛确立了成本领先战略,并进行了正确实施。并进行了正确实施。并进行了正确实施。并进行了正确实施。vv沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范家和成本领先战略的经营典范家和成本领先战略的经营典范家和成本领先战略的经营典范 。第六章战略性计划案例：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚,71v成本领先战略的优点：成本领先战略的优点：1.低成本可抵挡竞争对手的对抗；低成本可抵挡竞争对手的对抗；2.面对强有力的购买商降价的压力，更有灵活面对强有力的购买商降价的压力，更有灵活性和主动权；性和主动权；3.面对强有力的供应商升价的压力，更易解脱面对强有力的供应商升价的压力，更易解脱困境；困境；4.成本优势可以阻挡新加入者；成本优势可以阻挡新加入者；5.与代用品的竞争更有力。与代用品的竞争更有力。第六章战略性计划成本领先战略的优点：第六章 战略性计划72案例案例成本领先：格兰仕的成功成本领先：格兰仕的成功 vv一是规模化优势。其年产一是规模化优势。其年产一是规模化优势。其年产一是规模化优势。其年产12001200万台的产量使得其万台的产量使得其万台的产量使得其万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。vv二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。链条。链条。链条。vv三是以超低价格终端市场，并通过三是以超低价格终端市场，并通过三是以超低价格终端市场，并通过三是以超低价格终端市场，并通过 价格战价格战价格战价格战 清理清理清理清理门户门户门户门户。如当其生产规模达到。如当其生产规模达到。如当其生产规模达到。如当其生产规模达到125125万台的时，就将万台的时，就将万台的时，就将万台的时，就将出厂价定在规模为出厂价定在规模为出厂价定在规模为出厂价定在规模为8080万台的企业的成本价以下，万台的企业的成本价以下，万台的企业的成本价以下，万台的企业的成本价以下，这样，这样，这样，这样，8080万台以下的企业生产越多，亏损越多。万台以下的企业生产越多，亏损越多。万台以下的企业生产越多，亏损越多。万台以下的企业生产越多，亏损越多。第六章战略性计划案例成本领先：格兰仕的成功 一是规模化优势。其年产12073v格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不像彩电企业格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不像彩电企业“赔钱赚吆喝赔钱赚吆喝”，虽然价格低，但有利润，更不像倾销。，虽然价格低，但有利润，更不像倾销。v自觉地控制利润率水平。过高的利润率水平无疑是给潜在自觉地控制利润率水平。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，企业设置利润率警戒线，自我节制，待少进入者，因而，企业设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。当然，如果自身垄断了技术尤其到控制了市场再行收获。当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价格出售其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价格出售其软件一样。软件一样。v格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争，新进入者往往在进入初期即被扼杀，象海尔、走价格竞争，新进入者往往在进入初期即被扼杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战攻荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战攻势也无形中建立起了一个势也无形中建立起了一个“威慑系统威慑系统”打击进入者或潜在打击进入者或潜在进入者的信心，降低了他们的预测。格兰仕关注的更重要进入者的信心，降低了他们的预测。格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成，而非短期利益。的是市场竞争优势地位的形成，而非短期利益。v将成本领先优势全球化，目前我国微波炉产品的全球市场将成本领先优势全球化，目前我国微波炉产品的全球市场份额已经突破份额已经突破70。我国每年要向全球供应。我国每年要向全球供应3500万台微波万台微波炉，其中，美的微波炉全球市场占有率近炉，其中，美的微波炉全球市场占有率近20，格兰仕的，格兰仕的全球市场占有率超过了全球市场占有率超过了50，稳居全球第一的宝座。，稳居全球第一的宝座。第六章战略性计划格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不像彩电企业“赔钱赚吆喝74 战 略 创 业 转 向 新 阶 1978-1992年 1993-1997年 1998年开始总体战略 轻纺业 集中一点 小家电业多元化 一体化 与国际化竞争战略 规模经济 规模和范围 基础上的 经济基础上 成本领先 的成本领先 职能战略 合资经营 引进、消化 外部资源 吸收、营销等 借用为中心n格兰仕集团的成长与战略第六章战略性计划 战 略 创 业 转 向 75特色优势（差异化）战略特色优势（差异化）战略v差异由顾客决定！你能分辨出百事可乐和可口差异由顾
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