销售队伍的绩效管理课件(同名2001)

销售团队的绩效管理课程内容u概述u基于行为的业绩评估u基于结果的业绩评估开篇故事：销售业绩评估最近一位区域销售总监问一线销售经理：“你的销售队伍有多好？”这位经理快速回答道：“我们非常棒！”区域总监接着问：“你怎么知道呢？”“因为我们连续三年都完成了销售目标。”经理回答。问题：完成销售目标就是好的销售团队？销售人员可能抓住一些利润低的项目来创造很高的销售额;销售人员只锁定几家大客户，而很少拓展新的客户;销售人员创造很高的销量，但每次进行销售访问都要花费大量的时间与费用。一、概述1、销售团队绩效管理的必要性 提高个人的积极性和技术，评估项目表现出良好的一面；非现场管理,不易掌握;拜访活动决定业绩多少;低绩效引起负面情绪恶性循环;销售工作似逆水行舟、不进则退。销售目标的制定包括：收入、利润贡献、市场份额、顾客满意度、顾客服务、费用为以下单位制定绩效标准：公司、区域、产品、销售人员、客户制定销售计划 比照标准评估结果采取行动改进绩效2、销售队伍绩效管理流程（1）销售目标的设定销售目标在销售组织中的作用:激励销售人员;关注销售人员的努力;评估公司在产品或服务投资上的经济回报;比较不同区域的销售人员的销售业绩。设定目标的过程给销售代表设定的目标要容易理解但难以实现，并且要有具体的完成日期;为重要工作设定目标;控制目标数量并清楚他们的优先次序;解释目标设定的理由并使销售人员认可目标;清晰地解释如何衡量销售绩效以及如何进行奖励;经常提供反馈。目标设定的几个要点绩效指标不要过多;选择正确的时间周期（周、月、季度、半年度、年度）;设定门槛目标（90%）、实际目标（100%）、延伸目标（110%）;自上而下与自下而上相结合。销售目标的类型基于投入的目标是销售人员必须完成的销售行为，如客户拜访的数量、必须做的演示的数量、撰写销售方案的数量。适用：薪酬大部分采取工资形式的销售人员基于产出的目标是销售人员必须达到的销售目标，如个人必须完成的销售额和利润等。优点：易于统计和分析缺点：忽略其他的销售行为。适用：以赚取佣金为主的股票经纪人、保险及房地产代理。两组定量的销售目标一组是一系列诊断性的投入标准，它们能帮助解释为什么绩效没有达到标准。具体标准：具体的产出标准：实现的销售额实现的利润订单的数量新顾客的数量对每个现有客户的销售对每个潜在客户的销售具体的投入标准：访问的次数对潜在客户的访问对现有客户的访问报价的次数对潜在客户的访问次数结合投入标准与产出标准，可以计算出以下比率：成功率=订单数量/报价数量每次访问的销售额每次访问的利润每次访问的订单平均订单价值=销售额/订单数量物色顾客的成功率=新顾客数量/拜访客户的次数每份订单的平均利润=利润/订单数量这些比率可以提供的答案：销售人员是否达到令人满意的销售水平？销售人员是否打折过多，“买回”销售额？销售人员拜访顾客的次数是否令人满意？拜访是否带来成功的销售？是否访问了过多的低潜力顾客？销售是由多数小订单还是少数大订单构成？每份订单创造的利润是否与拜访的客户一致？另一组定量目标是研究销售人员所得报酬费用/销售额费用/利润每次访问的费用这种方法可指明过度花费的水平讨论：按照客户类型分析销售额这种方法显示的结果往往是，公司取得的大部分销售额来源于少数的几家客户。当80%的销售额来源于20%的客户时，你可能在服务那些小客户时损失了利润。可以通过邮购、电话补货或网络系统来处理小额的订单。可以把小客户交给独立的分销商。定性的销售目标：主观，难以度量销售技巧客户关系自我组织能力产品知识能力合作精神和态度销售技巧开始销售，寻求支持;确认顾客需要，询问的能力;销售演示的质量;使用视觉辅助工具;承受拒绝的能力;完成销售的能力。客户关系销售人员受欢迎的程度？顾客对销售人员的服务是否满意？销售人员的可信度如何？顾客是否经常投诉？自我组织能力访问前准备准备好行程计划，减少毫无意义的旅行及时更新顾客记录向总部提供市场信息进行自我分析以改正缺点产品知识产品及运用状况竞争对手的产品优缺点及运用状况产品与对手产品相比的优势与劣势合作精神和态度针对管理层改善绩效提出的目标做出反应遵循实地培训时有关提高销售技巧方面的建议主动性对公司和产品的态度努力工作（5）销售人员不能达到销售目标的原因基于不充分的市场调研而制定的有缺陷的销售计划产品或服务的质量太差供应成本增加导致产品价格的提高促销活动没有产生预期的效果新的竞争者或产品进入市场影响消费者需求的环境因素导致消费者延迟或取消了他们的购买行为 当一个销售人员连续地或经常性地不能完成销售目标时，意味着销售目标的设定可能存在大问题。销售经理对销售人员评估结果的反应-表扬-奖励-晋升-适当表扬-引导-培训-适当表扬-建议-教育-讨论-培训-惩罚-解雇定量目标考核结果好一般差好一般差定性衡量结果图：销售人员评估矩阵二、基于行为的业绩评估需要跟踪记录销售人员每一阶段的业绩表现，意味着管理层必须密切监视销售队伍的活动，进行指导和干预，以增进客户关系。以行为为基准的的考评只能依靠主观判断或打分来确定等级，容易导致评估的偏差能强化销售人员的知识与承诺行为评估的成功实施要求对销售团队的活动数据进行定期分析（各类报表）销售活动管理报表销售活动管理报表日报表(活动记录和次日计划)客户登记表(客户资料和购买记录)周报表(目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间)月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措施）月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果、时间）每日销售活动记录每日销售活动记录 序号时间段 客户名联系人电话 会谈内容 再访时间明天拜访计划每月销售活动计划表（团队）每月销售活动计划表（团队）重点工作 具体措施预期效果责任人时间案例：使用互联网监控销售人员的活动私营商业公司（Private Business)是一家年销售额为6000万美元的小型金融企业，新近安装了一套由互联网支持的软件，以帮助销售经理跟踪下属200名销售人员的销售过程。他们在现场只需要登录公司的中心网站，就可以得到最新的数据，包括下一次拜访客户的时间和地点。每一次的拜访销售都由中心的信息库管理和监督，销售经理可以从生成的报告中了解交易的进展和完成情况。对销售队伍来讲，调整减少了对其活动的控制。三、基于结果的评估方法管理者给每一位销售人员制定绩效标准，并根据事先制订的标准对结果进行评估。定额是要求销售人员在特定时间段里完成的量化指标，这是运用最广泛的手段。如何确定销售定额是关键。常用定额的类型销售量定额：是为每个区域或者每条产品线，在某个特定期间（通常为1个月、1个季度或1年）建立的量化目标。利润定额：参照标准是毛利润（销售净收入减去售出产品的成本）或净利润（毛利润减去直接销售成本）。适用：销售人员的决定对公司的利润影响巨大。常用定额的类型活动定额：为具体的活动设定目标，这些活动会间接地帮助公司实现销售和利润目标。典型的活动定额：每天的拜访次数召开分销商会议提出合理化建议售卖点展示优势：销售人员可以控制自己的行为缺点：销售人员要撰写访问报告；误报。管理定额定额通常建立在以下因素上：过去的销售、预测的销售、销售潜力以及个人和销售人员的区域调整。如果销售人员要满足若干类型的定额，该如何评估他们的绩效？管理层要设置多高的标准？定额应当设定为让所有人超越它，还是一半或仅仅有几个最优秀的销售人员才能完成？何时不适用定额？团队练习：销售与网络最近，你的公司开始通过网络出售产品和服务。既然网站上出售的仅限于那些不需要与销售代表进行交流的产品和服务，所有的沟通和文件都以电子邮件的方式进行。几个月后，100多位客户开始使用该网站进行购物。尽管客户们对网站很满意，但你的销售代表并不满意。只有老客户通过网络订购，销售人员才能赚取佣金，但是新客户的订单没有佣金。销售代表感到公司侵夺了他们的佣金，网站的建立相当于公司和他们展开了竞争。公司的总裁认为，网站就像另外一个销售代表，所有网络产生的“销售业绩”理应归属到这个代表名下。团队练习：销售与网络作为部门销售经理，你夹在中间左右为难。你的代表滔滔不绝地向你抱怨公司的网站，他们的业绩和士气直线下降。代表们希望通过网络的销售也能给他们佣金提成。如果这种状况持续下去，一些代表暗示要离开。能够达成妥协吗？你应该如何处理网络订购系统和销售队伍之间的关系？案例：科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案例：科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案例：科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案例：科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案案案案评估原则：评估原则：q综合绩效原则：主要由主指标（回笼、开单），辅指标（网络开发、网点达标、应收帐款的清理）等内容。q即时激励原则：每月进行分公司绩效综合考评，激励先进，鞭策后进薪金标准及人员编制：薪金标准及人员编制：q分公司的分类：vA类：广东、湖南、湖北、四川、河南、南京、浙江、济南、重庆、沈阳vB类：福建、江西、苏南、北京、上海、青岛、天津、黑龙江、陕西、山西、安徽、河北、吉林vC类：广西、贵州、甘肃、内蒙、云南、新疆、海南、大连q各类分公司经理及业务员都有不同的年薪标准科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案（续科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案（续科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案（续科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案（续）绩效评价：绩效评价：q销售当量：v销售当量系数=（月度某型号产品销量该型号产品销售当量）/月度某型号产品销量v例：广东分公司2月份月销量为5000台，其中103L型1000台（销售当量为0.75），243HC型2000台（1.58），185HC型2000台（0.94），则广东分公司2月份销售当量为：（1000X0.75+2000X1.58+2000X0.94）/5000=1.158当量(现称为mol量,为便于理解,仍沿用当量)概念起源于化学，是用来衡量产生同样结果时不同的物质的用量差异。化学反应就是基于等当量原则进行的。举一个生活中形象的例子说明：白酒一瓶500毫升，酒精含量60%，啤酒一扎1000毫升，啤酒含量5%，则就酒精含量而言，一瓶白酒=6扎啤酒。如果把一扎啤酒的酒精当量系数设定为1，则一瓶白酒的酒精当量系数就是6。如此，大家评比酒量就变得容易，张三喝了四两白酒、三扎啤酒，酒精当量为0.4*6+3*1=5.4；李四喝了6扎啤酒，酒精当量为6*1=6。5.4小于6，结果是张三酒量小于李四。利用销售当量利用销售当量我们可以按照模拟利润率来设置销售当量。把其中一款产品（比如销量最大或者销售面最广的）定为基础，每一单位销售为一个销售当量。假如它的模拟利润率是8%，其他产品依据自身模拟利润率与其比较的情况确定销售当量数。如模拟利润率为16%的产品销售当量为2，模拟利润率为4%的产品销售当量数为0.5。每一个被考核单元的考核业绩计算就是所有产品的销售当量*各单品销售额的累计。如此，所有被考核单元的业绩可以用一个标准进行比较。分公司经理分公司经理分公司经理分公司经理2000200020002000年年薪绩效考核评价办法年年薪绩效考核评价办法年年薪绩效考核评价办法年年薪绩效考核评价办法项目评 价 标 准 及 计 薪 办 法分值比例回笼1.销售回笼完成率（A）=本月实际货款回笼/计划回笼2.回笼月薪（A1）=年薪/12A 40%40开单1.开单完成率（B）=本月实际开单/计划开单2.开单月薪（B1）=年薪/12 B 30%30网点达标1.销售部每月下达网点达标计划2.达标标准：一级市场回笼？万元，二级市场？万元，三级市场？万元3.网点达标率（C）=本月实际达标网点数/计划达标网点数4.网点达标月薪（C1）=年薪/12 C 10%10网络开发1.销售部每月下达网络开发计划2.每实现一个回笼金额？万元的新客户为网点开发成功3.网络开发完成率（D）=实际开发网点数/计划开发网点数4.网络开发年薪（D1）=年薪/12 D 10%10主指标辅指标应收帐款清理1.销售部每月下达应收帐款清理计划2.应收帐款清理完成率（E）=实际清理金额/计划金额3.应收帐款清理月薪（E1）=年薪/12 E 10%10库存管理库存合理，周转速度不超过三个月，每出现一种型号库存合计大于？台且压库超过三个月，扣发当月综合得分1分，累计5分扣完为止-5投诉1.因分公司经理政策执行问题造成客户或消费者投诉，-1分/次；2.投诉超过5次或投诉情节严重的分公司经理就地免职直至其他处理-5曝光1.消协、质检、工商、新闻等部门曝光，-1分/次2.各类曝光事件超过5次或客户服务或关系处理不当，引起公然冲突，后果严重的分公司或经理就地免职-5日常管理1.不能不折不扣执行公司决策，信息传递不及时，-1分/次2.不服从管理，月度违规超过5次，后果严重的分公司经理就地免职-5雷区激励辅指标该公司年薪制说明该公司年薪制说明该公司年薪制说明该公司年薪制说明q月薪标准：各类年薪标准/12q各类指标完成率最高为150%，超过150%的，以150%为标准计算q分公司综合考评得分=A 40+B 30+C 10+D 10+E 10 q分公司经理月薪=（A1+B1+C1+D1+E1）销售当量系数 q嘉奖：每月进行综合考评，设立金牌制度，每月前十名且回笼完成率90%的分公司经理获金牌一枚，第一至五名依此获奖金5000、4000、3000、2000、1000，第六名至第十名分别获奖金500元；倒数后五名获黄牌一枚，倒数第一名至第五名依此负激励1000、800、600、400、300，并在当月工资中体现q淘汰：连续三个月得黄牌者直接淘汰，累计得五枚黄牌者直接淘汰（金牌一枚可抵充黄牌一枚）q兑现时间：当月工资于次月兑现绩效管理绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾 问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员 工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识n绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。n帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。n员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。n强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。n通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。n明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。n为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识n责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。n目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。n考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。n客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。n过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：u 绩效目标方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。u 绩效辅导重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。u 绩效考核总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。u 结果反馈承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录 PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做做什什么，做到么，做到什什么程度么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执执行措施达成行措施达成共共识，并识，并将执将执行措施作为考核的行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最重要部分，以确保结果目标的最终终达成。达成。配配合合谁谁、需要、需要谁谁的支持的支持:为保为保证证团队整体绩效的达成，更加高效地团队整体绩效的达成，更加高效地推推进关键措施的进关键措施的执执行和结果目标的达成，员工须就交流、行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾 问员 工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？l牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。l保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。l绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。l进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标部门总目标职位应负责任职位应负责任流流程程目目标标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定 员工 主管：绩效管理过程顾 问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。Specific 具体的（有明确的任务和输出）Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准）Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）Relevant 相关的（与工作内容是相关的）Time-based 基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOT SMARTSMART 完成预定的市场目标。持续加强团队建设。截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织销售心态管理，销售技巧培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员 工顾 问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程u 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。u 遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。u 在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。u 当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。u 当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾 问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义定义描描 述述参考比例参考比例杰出杰出（A A）实际绩效实际绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在计划分工要求，在计划/目标或岗位目标或岗位职责职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%10%良好良好（B B）实际绩效实际绩效达到或部分超过达到或部分超过预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在计划分工要求，在计划/目标或岗目标或岗位职责位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40%40%正常正常（C C）实际绩效实际绩效基本达到基本达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。分工要求，无明显的失误。45%45%50%50%需改进需改进（D D）实际绩效实际绩效未达到未达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。着明显的不足或失误。0 05%5%绩效考核：等级标准的定义绩效考核等级界定及比例分配绩效考核等级界定及比例分配绩效管理过程符合实际情况 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。通过考核比例激发员工主观能动性、减少惰性。考核及其比例一起形成较强的约束力。提升个人绩效 通过绩效结果比例控制，使考核结果拉开距离，区分、员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效考核起到激励先进、鞭策后进的作用，从而促进个人绩效的提升。提升组织绩效比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。比例控制体现绩效考核的激励和牵引作用，保证组织绩效有效贯彻落实。认可高绩效员工，识别低绩效员工，不断激活组织，这样就提升了整个公司的绩效。为什么要进行比例控制绩效管理过程绩效考核绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识结果反馈目录结果反馈的目的：1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！绩效管理过程心态调整：心态调整：n管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。坦诚开放：坦诚开放：n把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。主动表达：主动表达：n当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。确定下季度确定下季度PBCPBC目标：目标：n在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。结果反馈的沟通绩效管理过程如何看待考核结果考核结果考核结果应有的心态应有的心态A A如果结果是“杰出 A”在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。B B如果结果是“良好B”说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。C C如果结果是“正常C”说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是“C正常”，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。D D如果结果是“需改进D”你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。绩效管理过程