组织结构的整合课件

2024/7/22余琛 1第一第一第一第一章总体框架章总体框架章总体框架章总体框架 组织结构设计人力资源规划两者内容的两者内容的两者内容的两者内容的相关性？相关性？相关性？相关性？2023/8/16余琛 1第一章总体框架 组织结构设计两者12024/7/22余琛 2组织组织 组织设计组织设计 组织变革组织变革设计理论设计理论 企业战略与组织结构之间的关系企业战略与组织结构之间的关系设计原则设计原则 变革程序变革程序组织结构类型组织结构类型 变革的计划式方式变革的计划式方式:组织结构的整合组织结构的整合2023/8/16余琛 2组织 22024/7/22余琛 3人力资源规划人力资源规划基本程序基本程序 内容内容 作用作用 环境环境 基本原则基本原则 制定程序制定程序 各类人员计划编制各类人员计划编制2023/8/16余琛 3人力资源规划基本程序32024/7/22余琛 4人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给分析人力资源供给分析内容内容 内部供给内部供给作用作用 外部供给外部供给局限性局限性 预测步骤预测步骤具体程序具体程序 预测方法预测方法方法方法2023/8/16余琛 4人力资源需求预测 人力资源供给分析42024/7/22余琛 5供求平衡供求平衡供不应求措施供不应求措施 供过于求措施供过于求措施2023/8/16余琛 5供求平衡供不应求措施 52024/7/22余琛 6以下为具体内容2023/8/16余琛 6以下为具体内容62024/7/22余琛 7第一单元 组织结构设计组织结构基本概念组织结构设计组织结构设计 组织结构是组织内部分工协作的组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。工作范围和联络事宜。组织理论组织理论 2023/8/16余琛 7第一单元 组织结构设计组织结构基72024/7/22余琛 8组织设计理论与组织理论的关系组织理论组织理论 组织设计理论组织设计理论组织结构设计组织结构设计组织运行全部问题2023/8/16余琛 8组织设计理论与组织理论的关系组织理82024/7/22余琛 9古典古典近代近代现代现代代表人物代表人物法约尔法约尔马克思马克思韦韦伯伯泰罗泰罗 理论依据理论依据行政组织理行政组织理论论行为科学行为科学权变理论权变理论 没没有有最最好好，一一成成不不变变的的管管理理;灵灵活活运用运用 组织理论的发展组织理论的发展2023/8/16余琛 9古典近代现代代表人物法约尔理论依据92024/7/22余琛 10组织设计的基本原则（5条）目标任务分工协作管理幅度集权分权稳定适应为了完成任务为了完成任务为了完成任务为了完成任务,大家分工大家分工大家分工大家分工,有人管理领导有人管理领导有人管理领导有人管理领导 但不能一个人说了算但不能一个人说了算但不能一个人说了算但不能一个人说了算 否则否则否则否则 不能稳定不能稳定不能稳定不能稳定2023/8/16余琛 10组织设计的基本原则（5条）为了完102024/7/22余琛 115原则的要求理解,能适当发挥目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺利开展横向协调途径横向协调途径:系统管理系统管理委员会委员会全局观念全局观念2023/8/16余琛 115原则的要求理解,能适当发挥112024/7/22余琛 12有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水平的控制集权与分权相结合:稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适应环境的变化组织结构的设计其实是在稳定性与适应性两种极端中寻找到一个平衡点组织结构的设计其实是在稳定性与适应性两种极端中寻找到一个平衡点2023/8/16余琛 12有效管理幅度:直接下属的人数要有12中国有句古话：“将在外，君命有所不受”。你认为对于这句话当中反映的管理观念应如何评价？（）A.这种提法不符和现代管理思想，因为容易导致失控B.这种提法反映了集权和分权的一个正确的观念C.这样作的目的是为了锻炼将军在外作战的能力D.这种管理思路是一种放任式的领导方式中国有句古话：“将在外，君命有所不受”。你认为对于这句话当中132024/7/22余琛 14稳定与适应的比较例子：矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构 例子：职能制低复杂性、低正规化和分权化；松散、灵活的 具有高度适应性高复杂性、高正规化和集权化；坚持统一指挥每个人只受一个上级的控制和监督。低程度的集权化，使职业人员能对问题作出迅速的反应；不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度；高耸的、非人格化 2023/8/16余琛 14稳定与适应的比较例子：矩阵型、网142024/7/22余琛 15稳定还是适应？任务被划分为独立的专业化部分；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；有明确的职权等级和许多程序规则；职责范围受严格精确限定；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织 2023/8/16余琛 15稳定还是适应？任务被划分为独立的152024/7/22余琛 16稳定 任务被划分为独立的专业化部分；任务被划分为独立的专业化部分；职责范围受严格精确限定；职责范围受严格精确限定；有明确的职权等级和许多程序规则；有明确的职权等级和许多程序规则；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；强调上级对下级的纵向沟通；协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织 适应 员工围绕共同的任务开展工作；员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正；职责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统 2023/8/16余琛 16稳定 任务被划分为独立16超事业部制事业部基础上演变而来 划分事业部的标志物有 产品 地区 顾客 当事业部数量过多时，为了更好地协调他们之间的活动，若干个业务相近的、地理位置相对集中、顾客对象相同事业部形成超事业部。超事业部对相关的若干事业部实行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率现象。超事业部制事业部基础上演变而来17主要优点：联合开发新产品 增加灵活性和适应性 公司总经理集中精力 有利于培养接班人主要优点：联合开发新产品18矩阵制纵横交叉 复合结构组织（双道命令系统）优点：有利于沟通协作解决问题、不同技能的人在一起有利于学习、有效分权工具缺点：领导不确定、临时观念矩阵制纵横交叉 复合结构组织（双道命令系统）192024/7/22余琛 20多维立体矩阵制和事业部制结合三个利润中心:产品：利润；职能：专业成本 地区：地区利润中心 适合跨国公司和规模巨大的公司 2023/8/16余琛 20多维立体矩阵制和事业部制结合202024/7/22余琛 21模拟分权制连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。它们之间的经济核算，依据企业内部的价格。2023/8/16余琛 21模拟分权制连续生产的钢铁、化工企212024/7/22余琛 22流程型组织以顾客或市场为导向提高了组织的运行效率组织结构的扁平化团队是基本构成单位灵活性适应性增强 2023/8/16余琛 22流程型组织以顾客或市场为导向22网络型组织四种基本类型：内部网络 垂直网络 市场网络 机会网络主要优点 灵活迅速反应 资源优化配置 降低成本 主要缺点 13页网络型组织四种基本类型：内部网络232024/7/22余琛 24组织结构设计的内容管理层次与管理幅度的关系最高管理者到最底层职工的职级管理层次的多少由 任务量 组织规模 技术运用决定两者成反比格兰丘纳斯的公式 2023/8/16余琛 24组织结构设计的内容管理层次与管理24管理幅度的设计方法经验统计法变量测量法（6个变量:职能相近性 地区临近 职能复杂 工作量 协调的工作量 计划的工作量）管理幅度的设计方法经验统计法25例如某房地产集团公司的人力资源部长，需要安排几个下属？职能相似 2同一座大楼 2稍有复杂 6工作量-适当的监督指导 9协调的工作量-易于控制的相互关系 6计划的工作量-规模与复杂性有限 4 合计：30需要下属 6-9人。例如某房地产集团公司的人力资源部长，需要安排几个下属？26部门的横向结构的设计方法自上而下自下而上业务流程法部门的横向结构的设计方法自上而下272024/7/22余琛 28设计原则设计原则 部门结构部门结构 特点特点工作和任务为中心 直线制 直线职能 矩阵制 不明确 不稳定 成果为中心 综合运用组织设计结果 稳定 适应关系为中心 模拟分权 事业部制 稳定 明确2023/8/16余琛 28设计原则 28第二单元 组织结构变革第二单元 组织结构变革292024/7/22余琛 30战略与组织结构的关系组织结构组织结构服从战略服从战略战略先导 结构滞后战略要求与组织结构相匹配2023/8/16余琛 30战略与组织结构的关系组织结构战略302024/7/22余琛 31行业发展初期进一步发展增长后期成熟期增大数量战略扩大地区纵向整合战略多种经营战略简单的结构形式职能部门事业部制矩阵结构2023/8/16余琛 31行业发展初期进一步发展增长后期成312024/7/22余琛 32组织结构变革的程序（一）组织结构诊断调查分析决策分析关系分析（二）实施组织变革（三）评价变革的征兆业绩下降结构毛病士气低落变革的方式改良爆破计划变革的阻力（排除措施:参与 培训 起用）2023/8/16余琛 32组织结构变革的程序322024/7/22余琛 33组织结构变革程序图组织诊断组织诊断确定问题：提出存确定问题：提出存在的问题以及改革在的问题以及改革目标目标组织诊断组织诊断采集数据分析采集数据分析实施变革实施变革提出变革方案提出变革方案确定实施计划：确定实施计划：方法步骤重点方法步骤重点组织评价组织评价评价效果：存在评价效果：存在问题问题信息反馈：修正信息反馈：修正2023/8/16余琛 33组织结构变革程序图组织诊332024/7/22余琛 34企业组织结构的整合整合是变革的常见方式，是计划式变革整合依据：主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。新建企业的整合现有企业的整合（部门冲突、多 委员会、裁判 依靠个人）整合过程（目标 规划 互动 控制）整合实例（20）2023/8/16余琛 34企业组织结构的整合整合是变革的常342024/7/22余琛 35组织结构变革注意事项21经过仔细研究进行试点 逐步推广规章制度保障2023/8/16余琛 35组织结构变革注意事项21经过仔35第三单元 工作岗位设计第三单元 工作岗位设计36工作岗位设计的原则：工作岗位设计的原则：(1)目标目标-任务原则。任务原则。岗位岗位设计以企业战略、设计以企业战略、目标和任务为主要依据。根据这一原则，目标和任务为主要依据。根据这一原则，岗位岗位设设计应因事设职，因职设人。计应因事设职，因职设人。(2)分工、协作原则。组织部门的划分、业分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在岗岗位设计位设计上，应将分工和协作结合起来。上，应将分工和协作结合起来。(3)权责相等的原则。整个组织中权责应对权责相等的原则。整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一等的，必须严格保证组织中每一岗位岗位拥有的权利拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。能力的必要条件。工作岗位设计的原则：37 （1）扩大工作范围扩大工作范围与丰富化。与丰富化。扩大范围有两个途径：扩大范围有两个途径：横向扩大横向扩大 纵向扩大。纵向扩大。丰富化要考虑的五个因素；任务的多样性；明确任务的意义；丰富化要考虑的五个因素；任务的多样性；明确任务的意义；任务的整体性；任务的整体性；自主权自主权；注重信息的沟通和反馈；注重信息的沟通和反馈 （2）工作满负荷。每一岗位的工作量应当满工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。这是负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。岗位设计与岗位改进的一项基本任务。（3）岗位的工时制度岗位的工时制度（4）工作环境的优化工作环境的优化 利用现有科学技术，改利用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工的进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理心理需要，建立生理心理需要，建立“人机人机-环境环境”的最优系统。的最优系统。岗位设计及再设计的内容岗位设计及再设计的内容岗位设计及再设计的内容38岗位设计的基本方法传统：程序分析动作研究现代工效学方法：其他可以借鉴的方法岗位设计的基本方法传统：392024/7/22余琛 40人力资源规划内容狭义：人员配备计划 补充 晋升（多次出现选择题）（多次出现选择题）、根据企业组织的运行情况，对企业产生的空缺职位加以弥补的计划 B、根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案、根据企业内外部环境和条件的变化，采措施保证人员的最佳配置 2023/8/16余琛 40人力资源规划内容402024/7/22余琛 41广义的 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划员工职业生涯管理计划 其他计划A、企业通过对员工的有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。B、为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当比例，发挥薪酬激励功能。C、个人职业发展与组织需要相结合2023/8/16余琛 41广义的 人员培训开发计划 41 培训计划的具体内容包括（多选）人员的数量 费用的预算培训的目标 内容 方式方法2024/7/22余琛 42 培训计划的具体内容包括（多选）2023/8/16余琛 4422024/7/22余琛 43作用满足企业总体战略的需要 HR促进人力资源管理的开展 总体 HR个人组织协调人力资源管理的计划 HR 提高人力资源的利用效率使组织和个人目标相一致2023/8/16余琛 43作用满足企业总体战略的需要 432024/7/22余琛 44人力资源规划的环境(影响因素）外部环境内部环境经济环境人口环境科技环境文化法律等社会因素企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统2023/8/16余琛 44人力资源规划的环境(影响因素）外44年制度工时365-52*2-11=250 250*8=2000小时人口环境：本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、质量、结构2024/7/22余琛 45年制度工时365-52*2-11=250 250*8=2452024/7/22余琛 46基本原则确保需求与内外环境相适应与战略目标相适应保持适度流动3适+需求2023/8/16余琛 46基本原则确保需求3适+需求462024/7/22余琛 47制定程序 51 收集信息（哪些信息多选）（哪些信息多选）（哪些信息多选）（哪些信息多选）确定期限 预测供求平衡评价修正2023/8/16余琛 47制定程序 51 收集信息（哪些信472024/7/22余琛 48各类人员计划人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划HR费用计划HR政策调整计划风险评估对策2023/8/16余琛 48各类人员计划人员配置计划482024/7/22余琛 49第三节第一单元 预测：对未来状况在作出估计，通过各种定性、定量的方法对数据进行分析，发现事物发展过程中的各种因素之间的相互影响的规律。包括 需求预测 和供给预测2023/8/16余琛 49第三节第一单元 492024/7/22余琛 50人力资源需求量与拥有量之间的匹配，含义：质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件的要求；实现组织目标的同时，满足个人需要；保证人力资源与未来组织发展各阶段相适应。2023/8/16余琛 50人力资源需求量与拥有量之间的匹配502024/7/22余琛 51需求预测内容多选多选多选多选总量存量和增量（注意两者的差异）结构特种2023/8/16余琛 51需求预测内容多选总量512024/7/22余琛 52需求预测的作用对组织方面的作用对人力资源管理的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的要求提高组织的竞争力是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础人力资源预测是实施人力资源管理的主要依据。有助于调动员工积极性2023/8/16余琛 52需求预测的作用对组织方面的作用对522024/7/22余琛 53预测的局限性预测的局限性预测的局限性预测的局限性环境的不确定性环境的不确定性企业内部的抵制企业内部的抵制预测的代价高昂预测的代价高昂知识水平的局限知识水平的局限2023/8/16余琛 53预测的局限性环境的不确定性企业内532024/7/22余琛 54需求预测要考虑的因素（多选）市场需求 出勤率生产需求 政府工资状况 工作小时生产率 退休年龄追加培训 社会保障工种移动2023/8/16余琛 54需求预测要考虑的因素（多选）市场542024/7/22余琛 55编制需求计划计划期内补充数量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员总数2023/8/16余琛 55编制需求计划计划期内补充数量=552024/7/22余琛 56人力资源需求预测的原理惯性原理 比如:趋势外推法相关性原理 比如:回归分析法相似性原理2023/8/16余琛 56人力资源需求预测的原理惯性原理 562024/7/22余琛 57需求预测方法 13种定性 定量经验预测 转换比率（要求会计算）描述 人员比率（要求会计算）德尔菲 定员定额（要求会计算）趋势外推（要求知道定义）回归分析（要求知道定义）马尔可夫（要求知道定义）经济计量模型 灰色预测模型 生产模型 计算机模拟知道是一种定量需求预测即可2023/8/16余琛 57需求预测方法 13种定性 572024/7/22余琛 58人力资源需求预测的方法中，（）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。(A)计量经济模型 (B)马尔可夫模型(C)计算机模型法 (D)定员定额分析法人力资源需求预测的定量方法包括（）。（A）转换比率法（B）马尔可夫分析法（C）回归分析法（D）灰色预测模型法 （E）趋势外推法2023/8/16余琛 58人力资源需求预测的方法中，（）582024/7/22余琛 59方法应用1481、总量需求预测趋势外推 回归分析 灰色预测利用模型专门技术人员总量预测定员定额 回归分析专业技术人员总量预测经营管理人员总量预测2023/8/16余琛 59方法应用1481、总量需求预测592024/7/22余琛 60计算甲产品单件定额工时为160小时，2007年甲产品产量2000台；乙产品单件定额工时为270小时。2007年乙产品产量1000台；2007年平均作业率为90%，出勤率为95%，废品率0.1%。定额完成率120%。求需求人数。需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/2008*出勤率*作业率*定额完成率=160*2000+270*1000）*1.001/2008*90%*95%*120%=590590/2060.208=286.672023/8/16余琛 60计算甲产品单件定额工时为160小602024/7/22余琛 61方法应用22、人力资源的结构预测专门技术人员结构预测一元线性回归，以基本生产工人为自变量经营管理人员总量预测一元线性回归，以经营管理人员总数为自变量2023/8/16余琛 61方法应用22、人力资源的结构预测612024/7/22余琛 62影响各类人员需求的参数P47-48专门技能人员专门技能人员企业战略企业战略组织结构组织结构销售收入销售收入产值产量产值产量总资产总资产总成本总成本追加成本追加成本人工成本人工成本出勤率出勤率生产技术水平；新项目投资；科研项生产技术水平；新项目投资；科研项目；科研经费；科研成果；研究成果；目；科研经费；科研成果；研究成果；科技成果转让科技成果转让专业技术人员专业技术人员劳动生产率；企业管理幅度；企业信劳动生产率；企业管理幅度；企业信息化程度；信息传递速度决策速度息化程度；信息传递速度决策速度 其其他各类人员的数量他各类人员的数量经营管理人员经营管理人员劳动生产率；能源消耗；定额工时；劳动生产率；能源消耗；定额工时；作业率和废品率作业率和废品率2023/8/16余琛 62影响各类人员需求的参数P47-4622024/7/22余琛 63第四节 供给预测与供求平衡供给分析内部供给 考虑：自然流失 内部流动 跳槽外部供给影响因素：地域、人口、劳动力市场、社会就业意识择业心理偏好 户籍制度主要渠道：应届毕业生 复员转业军人 失业人员 在职人员2023/8/16余琛 63第四节 供给预测与供求平衡供给分632024/7/22余琛 64供给预测的步骤了解人员现状了解调整比例了解将来人事调整状况汇总数据，预测供给总量分析影响因素汇总内外部供给2023/8/16余琛 64供给预测的步骤了解人员现状642024/7/22余琛 65内部供给预测方法人力资源信息库法技能清单管理才能清单管理人员接替模型（掌握计算）马尔可夫模型（掌握计算）2023/8/16余琛 65内部供给预测方法人力资源信息库法652024/7/22余琛 66降低离职率的措施 通过马法，通常会发现某类人员离职率高。查明原因，提出针对性的措施加大培训力度，让他们可以获得晋升广开人员补充渠道，尽快填补空缺加强职业生涯规划管理，让员工看到希望高工资、高福利 设法提高他们的工作兴趣2023/8/16余琛 66降低离职率的措施 通过马法，通常662024/7/22余琛 67供求平衡人力资源规划的目的就是供求平衡，包括各类人员的数量、质量、结构、层次上的平衡。供求平衡是人力资源规划的落脚点和归宿。2023/8/16余琛 67供求平衡人力资源规划的目的就是供672024/7/22余琛 68平衡的两类措施 辞退合并机构内退让一些人处于培训自谋职业减少时间多人分担，降低工资水平*从富余调往空缺职位*培训 晋升 外部在招聘*延长工时*提高效率*临时工2023/8/16余琛 68平衡的两类措施 辞退*从富余调往68第五节 人力资源管理制度规划制度化管理的特征制度化管理的优点制度规范的类型人力资源制度规划的基本原则人力资源制度规划的基本步骤第五节 人力资源管理制度规划制度化管理的特征692024/7/22余琛 70本章知识点总结新型组织结构模式新型组织结构模式组织结构设计基本原则组织结构设计基本原则组织结构设计与变革的程序组织结构设计与变革的程序 组织结构整合组织结构整合企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系组织结构外部环境分析组织结构外部环境分析企业人员规划内容企业人员规划内容 原理原理 作用作用 分析分析 局限性局限性需求预测影响因素及方法需求预测影响因素及方法需求总量需求总量 结构预测结构预测供给预测步骤供给预测步骤 方法方法供求平衡措施供求平衡措施制度化管理的特征制度化管理的特征制度化管理的优点制度化管理的优点2023/8/16余琛 70本章知识点总结新型组织结构模式702024/7/22余琛 71本章特别重点本章特别重点 本章可出综合分析1、组织结构的类型及变革案例尤其：矩阵 模拟分权 超事业部2、可出简答题 部门、岗位设计原则；部门、岗位设计原则；新型组织结构的优点缺点；新型组织结构的优点缺点；人力资源需求预测的具体程序中的预测阶段；人力资源需求预测的具体程序中的预测阶段；制定人力资源管理制度的程序。制定人力资源管理制度的程序。2023/8/16余琛 71本章特别重点 本章可出综合分71