薪酬管理(人力资源管理师)课件

第五章第五章薪酬管理薪酬管理薪酬管理(人力资源管理师)从就业观角度从就业观角度看看“薪酬管理薪酬管理”薪酬管理(人力资源管理师)案例：一个助理10人争，10个服务员都空缺薪酬管理(人力资源管理师)就业观转变的原因？就业观转变的原因？过去和现在的对比。过去和现在的对比。薪酬管理(人力资源管理师)随着就业观的转变随着就业观的转变企业应重视哪些岗位企业应重视哪些岗位?薪酬管理(人力资源管理师)第一节第一节薪酬调查薪酬调查薪酬管理(人力资源管理师)第一单元第一单元薪酬市场调查薪酬市场调查【知识要求】一、薪酬调查的基本概念一、薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。二、薪酬种类薪酬种类从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬管理(人力资源管理师)三、薪酬调查的作用三、薪酬调查的作用1为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提薪酬管理(人力资源管理师)【能力要求】薪酬市场调查的程序图薪酬市场调查的程序图一、确定调查目的一、确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。薪酬管理(人力资源管理师)二二定调查范围定调查范围1确定调查的企业在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。2确定调查的岗位为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。3确定需要调查的薪酬信息（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息4确定调查的时间段薪酬管理(人力资源管理师)三、选择调查方式三、选择调查方式1企业之间相互调查2委托中介机构进行调查3采集社会公开的信息4调查问卷5通讯调查四、统计分析调查数据四、统计分析调查数据1数据排列法2频率分析法3回归分析法4图表法5、离散分析法6、趋中趋势分析法五、提交薪酬调查分析报告五、提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。薪酬管理(人力资源管理师)设计薪酬调查报告的注意的事项设计薪酬调查报告的注意的事项1、应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。2、问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。设计表格的具体要求：1、明确调查内容，再设计表格。2、确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。3、请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。4、语言标准、问题简单明确5、相关问题尽量放在一起。薪酬管理(人力资源管理师)6、尽量采用选择判断式的提高。减少书写量7、保证留有足的书写空间。8、使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9、如果觉得有帮助，可注明填表须知10、充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。12、如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。薪酬管理(人力资源管理师)第二单元第二单元员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查【能力要求】一、薪酬满意度调查的程序一、薪酬满意度调查的程序二、薪酬满意度调查的设计二、薪酬满意度调查的设计三、薪酬满意度调查结果的分析三、薪酬满意度调查结果的分析薪酬管理(人力资源管理师)第二节第二节工作岗位分类工作岗位分类薪酬管理(人力资源管理师)【知识要求】一、工作岗位分类的几个基本概念一、工作岗位分类的几个基本概念职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。职系的岗位群构成职组，职组的集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。区别岗级、岗等的概念：区别岗级、岗等的概念：岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。岗等：工作性质不同，但工作繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素相同或相近的岗位的纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。薪酬管理(人力资源管理师)对职系、职组、职门之间的关系进行区分对职系、职组、职门之间的关系进行区分区别：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。薪酬管理(人力资源管理师)二、工作岗位分类的内涵二、工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。薪酬管理(人力资源管理师)三、工作岗位分类的相关概念三、工作岗位分类的相关概念（一）岗位分级与职业分类标准的关系（二）岗位分级与岗位分类（三）岗位分级与品味分类薪酬管理(人力资源管理师)四、工作岗位横向分类的原则四、工作岗位横向分类的原则1岗位分类的层次宜少不宜多。（一般单位控制在二个层次之下，较复杂的大型企业单位最多不宜超过三个层次）2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。五、岗位纵向分级的含义五、岗位纵向分级的含义六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求薪酬管理(人力资源管理师)【能力要求】一、工作岗位分类的主要步骤一、工作岗位分类的主要步骤二、工作岗位横向分类的步骤与方法二、工作岗位横向分类的步骤与方法三、工作岗位纵向分级的步骤与方法三、工作岗位纵向分级的步骤与方法薪酬管理(人力资源管理师)第三节第三节企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整薪酬管理(人力资源管理师)猎狗的故事猎狗的故事薪酬管理(人力资源管理师)【知识要求】一、工资制度的内涵一、工资制度的内涵工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。二、企业工资制度的分类二、企业工资制度的分类（一）岗位工资制1岗位工资制的概念岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。薪酬管理(人力资源管理师)2岗位工资制的特点岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。3岗位工资制的主要类型：（1）岗位等级工资制1.一岗一薪制一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。2.一岗多薪制一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。薪酬管理(人力资源管理师)（2）岗位薪点工资制薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。薪点工资制的优点：1.岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2.工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3.在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。薪酬管理(人力资源管理师)（二）技能工资制1.技能工资制的概念技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。2.技能工资制的前提（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合薪酬管理(人力资源管理师)3技能工资的种类（1）技术工资技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。（2）能力工资与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。薪酬管理(人力资源管理师)（三）绩效工资制1绩效工资制的概念绩效工资是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。2绩效工资的特点3绩效矩阵薪酬管理(人力资源管理师)4绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。5现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。（2）佣金制（提成制）佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。薪酬管理(人力资源管理师)（四）特殊群体的工资1管理人员的工资制度管理人员工资的构成：（1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。（2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。（3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。薪酬管理(人力资源管理师)2经营者年薪制经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。3团队工资制度（1）团队的定义团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）团队工资的主要组成要素团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。薪酬管理(人力资源管理师)三、企业工资制度设计的主要内容三、企业工资制度设计的主要内容（一）影响企业工资水平的因素工资水平影响因素：1企业外部影响因素11市场因素包括商品市场、劳动力市场12生活费用和物价水平13地域的影响14政府的法律、法规2企业内部影响因素21企业自身特征对工资水平的影响22企业决策层的工资态度薪酬管理(人力资源管理师)四、企业工资制度设计的原则四、企业工资制度设计的原则（一）公平性原则（分内、外公平性。其中工资市场调查就是保证工资外部公平性的一个重要手段）按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。（二）激励性原则激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。薪酬管理(人力资源管理师)（四）经济性原则提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。（五）合法性原则企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。薪酬管理(人力资源管理师)【能力要求】一、确定工资策略一、确定工资策略二、岗位评价与分类二、岗位评价与分类三、工资市场调查三、工资市场调查四、工资水平的确定四、工资水平的确定五、工资结构的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定六、工资等级的确定七、企业工资制度的实施与修正七、企业工资制度的实施与修正薪酬管理(人力资源管理师)第二单元第二单元宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵一、宽带式工资结构的内涵宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。二、宽带式工资结构的作用宽带式工资结构的作用1宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。2宽带式工资结构能引导员工自我提高。3宽带式工资结构有利于岗位变动。4宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。薪酬管理(人力资源管理师)【能力要求】宽带工资结构的设计程序宽带工资结构的设计程序1、明确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工资的调整薪酬管理(人力资源管理师)第三单元第三单元企业工资制度的调整企业工资制度的调整一、工资调整的含义一、工资调整的含义二、工资调整的项目二、工资调整的项目1工资定级性调整2物价性调整3工龄性调整4奖励性调整5效益性调整6考核性调整薪酬管理(人力资源管理师)【能力要求】一、员工个体工资标准的调整一、员工个体工资标准的调整1工资等级调整2工资标准档的调整21“技变”晋档22“学变”晋档23“龄变”晋档24“考核“变档薪酬管理(人力资源管理师)二、员工工资标准的整体调整二、员工工资标准的整体调整三、企业员工工资结构的调整三、企业员工工资结构的调整四、应用实例四、应用实例薪酬管理(人力资源管理师)第四节第四节企业员工薪酬计划的制定企业员工薪酬计划的制定薪酬管理(人力资源管理师)【能力要求】一、制定薪酬计划的准备工作一、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的方法二、制定薪酬计划的方法从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。薪酬管理(人力资源管理师)三、制定薪酬计划的程序三、制定薪酬计划的程序1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3了解企业人力资源规划。4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8上报企业领导、董事会报批。制定薪酬计划的方法和程序薪酬管理(人力资源管理师)四、薪酬计划表的运用四、薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容五、薪酬计划报告的撰写内容薪酬管理(人力资源管理师)第五节第五节企业补充保险企业补充保险薪酬管理(人力资源管理师)为什么一些公司宁愿奖励员工一辆宝马汽车，为什么一些公司宁愿奖励员工一辆宝马汽车，而不是直接发给员工等值的现金呢？而不是直接发给员工等值的现金呢？薪酬管理(人力资源管理师)【知识要求】一、企业年金的概念和内容一、企业年金的概念和内容二、企业年金基金的管理二、企业年金基金的管理三、企业年金的支付方式三、企业年金的支付方式薪酬管理(人力资源管理师)【能力要求】一、企业年金设计程序一、企业年金设计程序二、企业年金的管理与监督二、企业年金的管理与监督三、补充医疗保险设计程序三、补充医疗保险设计程序四、应用实例四、应用实例薪酬管理(人力资源管理师)