供应商伙伴关系管理与供应链竞争优势形成课件

供应商伙伴关系管理与供应链竞争优势形成供应商伙伴关系管理与供应链竞争优势形成供应商伙伴关系管理与供应链竞争优势形成第一部分价值链管理与供应链竞争优势第四部分价值工程与成本管理第二部分紧密协作，提升合作水平与效率第三部分需求计划管理与库存控制第一部分第一部分 价值链管理与供应链竞争优势第四部分价值链管理与供应链竞争优势第四部分 价值工程与成本价值工程与成本一、价值链&供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.一、价值链一、价值链&供应链产生的时代背景供应链产生的时代背景1.市场环境的变化市场环境的变化2.顾客顾客其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点？其它因素：客户的控制力度越来越强竞争点其它因素：客户的控制力度越来越强竞争点？由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。1.价值链与价值链分析二、价值链&供应链管理及发展由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的波特提出的“价值链分价值链分2.供应链与供应链管理n供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2.供应链与供应链管理供应链与供应链管理 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn3.SCOR参考模型参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织是由一个独立的、非盈利的组织-4.供应链的特征复杂性复杂性动态性动态性 面向用户面向用户需求需求 交叉性交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度调管理的难度 4.供应链的特征复杂性动态性供应链的特征复杂性动态性 面向用户需求面向用户需求 交叉性交叉性 供应链供应链5.供应链管理的四大支点强调企业的核心竟争力 相互协作的双赢理念 供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计 客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包 仿不了仿不了 买不来买不来 拆不开拆不开 带不走带不走。5.供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力 n预测&计划与库存管理n采购策略与供应商管理n物流配送与仓储管理n供应链运营与绩效管理三、供应链管理的核心内容 预测预测&计划与库存管理三、供应链管理的核心内容计划与库存管理三、供应链管理的核心内容n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术供应链管理监控平台设计与智能分析工具四、价值链&供应链之战略&战术管理集成供应链管理（如何实现集成供应链管理（如何实现ISC？）四、价值链？）四、价值链&供应链之战略供应链之战略&第一部分价值链管理与供应链竞争优势第四部分价值工程与成本管理第二部分紧密协作，提升合作水平与效率第三部分需求计划管理与库存控制第一部分第一部分 价值链管理与供应链竞争优势第四部分价值链管理与供应链竞争优势第四部分 价值工程与成本价值工程与成本l传统采购管理观念的4大误区一大误区：采购部门是花钱的部门二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格三大误区：采购部门是执行部门四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来l现代采购管理观念的4大创新一大创新：采购是增加利润的途径二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本三大创新：采购部门是参与决策部门四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢一、供应商关系维护与管理传统采购管理观念的传统采购管理观念的4大误区大误区 一大误区：采购部门是花钱的部门现一大误区：采购部门是花钱的部门现1.供求关系及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应1.供求关系及对应的采购策略：供求关系及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）（松散关系）（紧密关系）2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆2.供应商关系定位模型及策略：影响供应商关系定位模型及策略：影响/供应供应/机会机会/风险比率支风险比率支高高中中低低高高中中低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及策略高高 高高 中中 4.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发开发/发展发展核心核心维持维持/燥扰燥扰压榨压榨/盘剥盘剥低高生意的价值吸引力的程度4.供应商感知模型：供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司供应商如何看待你的公司(潜在客户潜在客户)高高5.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆5.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知与供应商感知二、合作模式的选择1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理二、合作模式的选择二、合作模式的选择1.标准订单标准订单l一般性合作策略l低附加值加工类的合作策略l高技术定制加工类的合作策略l垄断及准垄断供应类的合作策略l价格频繁波动类的合作策略l配套类的合作策略n三、材料品类管理与合作模式探讨一般性合作策略三、材料品类管理与合作模式探讨一般性合作策略三、材料品类管理与合作模式探讨l准时交货率l价格趋势l材料合格率（PPM）l整体配合度l绩效水平对供应商分级管理与订单比例分配的影响分析n四、绩效衡量标准对合作模式的影响分析准时交货率四、绩效衡量标准对合作模式的影响分析准时交货率四、绩效衡量标准对合作模式的影响分析第一部分价值链管理与供应链竞争优势第四部分价值工程与成本管理第二部分紧密协作，提升合作水平与效率第三部分需求计划管理与库存控制第一部分第一部分 价值链管理与供应链竞争优势第四部分价值链管理与供应链竞争优势第四部分 价值工程与成本价值工程与成本一、需求预测与计划的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售一、需求预测与计划的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长一、需求预测与计划的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长二、需求预测与计划的方式n n从需求预测从需求预测n n从历史预测从历史预测n n从项目预测从项目预测 二、需求预测与计划的方式从需求预测二、需求预测与计划的方式从需求预测三、需求预测与计划的方法n一线人员意见综合法n专家意见综合法n时间序列法n统计分析法（因果分析法）n项目分析法n时间逼近及趋势分析法三、需求预测与计划的方法三、需求预测与计划的方法四、物料供应方法的选择 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.1.定货点方法定货点方法当某项目的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一值(定货点定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量定货批量)补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测(统计预测统计预测););3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量;四、物料供应方法的选择四、物料供应方法的选择 定货点方法和定货点方法和MRP方法是当今制造业普方法是当今制造业普2.MRP/JIT/VMI2.MRP/JIT/VMI方法方法MRPMRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。生产日期和采购定货日期。2.MRP/JIT/VMI 方法方法五、及时交付与调度管理五、及时交付与调度管理五、及时交付与调度管理六、如何有效管理与控制库存？1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.呆滞物料管理（处理的原则、要求、途经）.六、如何有效管理与控制库存？六、如何有效管理与控制库存？1.定期库存控制定期库存控制第一部分价值链管理与供应链竞争优势第四部分价值工程与成本管理第二部分紧密协作，提升合作水平与效率第三部分需求计划管理与库存控制第一部分第一部分 价值链管理与供应链竞争优势第四部分价值链管理与供应链竞争优势第四部分 价值工程与成本价值工程与成本采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。二、供应价格分析1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型3、价格分析方法成本构成分析成本构成分析3、价格分析方法、价格分析方法三、价格折扣付款折扣付款折扣 数量折扣数量折扣 地理折扣地理折扣 四、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。四、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务四、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务五、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0CvQ0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0F/(1-Cv/P)五、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（五、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（Even Point 采购量与利润的分析采购量与利润的分析采购量与利润的分析学习曲线（TheLearningCurve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。学习曲线（学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购）：是分析采购每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%；电线焊接90%机加工88%；电子线路板组装85%一般组装83%；大型飞机组装80%每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比降到一定的比质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。六、采购成本与质量的关系质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服七、价值工程与成本控制ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。七、价值工程与成本控制七、价值工程与成本控制Value Engineering（价（价EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。Early Supplier Involvement（早期供（早期供LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。Leveraging Purchases（杠杆采购）：（杠杆采购）：CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。Cost and Price Analysis（价格与成本分（价格与成本分Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。Standardization（标准化）：（标准化）：祝：各位家庭幸福，事业辉煌！Thank You!祝：各位家庭幸福，事业辉煌！祝：各位家庭幸福，事业辉煌！