识别与培养人才能力的提升课件

成长价值观的识别与培养成长价值观的识别与培养人才能力提升人才能力提升 领导力模型开发小组领导力模型开发小组CONTENTS前言前言前言前言概论概论概论概论不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型课程回顾课程回顾课程回顾课程回顾行动计划行动计划行动计划行动计划CONTENTS前言前言前言前言概论概论概论概论不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型课程回顾课程回顾课程回顾课程回顾行动计划行动计划行动计划行动计划 企业前 言是什么？是什么？“把市场里的企业看成是一个把市场里的企业看成是一个人力资本与非人力资本人力资本与非人力资本的特别的特别契约契约 ”经济学家经济学家 周其仁周其仁 企业是什么？企业是什么？前 言“松下电器是培育人才的公松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品司，并且兼做电器产品”松下松下幸之助幸之助前 言 企业是什么？企业是什么？现状！现状！前 言企业大量优秀人才企业大量优秀人才 正在离职或准备离职！正在离职或准备离职！前 言 现状！人才是企业最稀缺、最珍贵的资源，是第一人才是企业最稀缺、最珍贵的资源，是第一位的因素。位的因素。前 言 人力资源开发战略是将员工视为投资对象，注重员工的开发与培养，与员工建立长期的工作关系，使其在企业的职业生涯能长期发展。从而，形成公司的竞争优势。前 言部门管理的三大责任：部门管理的三大责任：n达成并提高团队业绩目标；n提高团队员工技能、知识、职业水准，培养下属成长；n激发团队士气，提高团队凝聚力，发展团队！前 言彼得彼得德鲁克德鲁克企业积累优秀人力资本的方法：企业积累优秀人力资本的方法：n把重心放在最优秀的人才身上！n人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者!n作为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到下属被晋升！前 言杰克杰克韦尔奇：韦尔奇：将自己60%一70%的时间用在发掘、考核、培养人才上。识别与培养人才能力识别与培养人才能力集团领导的批示与要求集团领导的批示与要求前 言前 言 创维集团创维集团20102010年人力资源大会决议年人力资源大会决议n以人为本，人才致胜以人为本，人才致胜：创维实现业绩持续增长的重要途径之一是高度重视人才，特别是重视基层优秀人才，给他们提供一个公平、公正、包容、充分发挥个人才智的舞台，达成个人与企业的双赢结果；n创维的核心竞争力创维的核心竞争力：拥有吸引人才、选拔人才、培养人才、留用人才的企业机制与体系，将每个人的潜力发挥到淋漓尽致，帮助个人达成不同阶段的人生目标，实现企业的持续增长；n选人理念选人理念：选人比育人更重要，学会甄选最棒的人才是关键。选拔人才的理念是，道德与根器。道德（仁爱与忠孝）；根器（情绪的稳定、悟性、毅力）；n行动纲领：行动纲领：“基层重要人才”的选拔和培养。前 言要求集团各产业公司、深圳总部各部门，自2011财年开始，对副经理及以上人员进行管理者成长价值观的测评。二一一年三月十一日前 言n评估人才评估人才：根据人才评估模型对下属进行评估，分析下属的优缺点；n发掘人才发掘人才：作为伯乐，发掘管理、业务或技术岗位上合适的后备人才；n培养人才培养人才：根据人才特点，因材施教，提供指导和建设性意见，以师带徒；参与开发培训课程，进行授课或辅导；n提供机会提供机会：乐于授权，给予人才锻炼和成长的机会，但授权不授责；鼓励下属超越自己，给予奖励和发展的机会；n建人才库建人才库：根据人才库模板建立人才成长档案，有计划地进行人才梯队建设，随时满足业务发展对人才的需求。前 言识别与培养人才能力的要求识别与培养人才能力的要求n 管理者及领导者具有识别和培养人才的能力并付诸行动，提升公司业绩，使公司在竞争中处于优势地位的前提。前 言识别与培养人才能力的重要性识别与培养人才能力的重要性CONTENTS前言前言前言前言概论概论概论概论不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型课程回顾课程回顾课程回顾课程回顾行动计划行动计划行动计划行动计划 对人才进行关注、评估、培养和推对人才进行关注、评估、培养和推荐的能力荐的能力 。概 论识别与培养人才能力的解释识别与培养人才能力的解释识别、甑选：识别、甑选：基于公司经营与发展的需要，为了培养、聘用合适的后备人才人选而收集和评估候选人有关信息的过程。概 论识别与培养人才能力的解释识别与培养人才能力的解释人才培养：人才培养：基于公司、组织和个人未来利益，为使现有职员未来能聘用到工作要求及责任更高、更宽、更深的其他岗位上，而实施的系列前置计划、措施与程序。概 论识别与培养人才能力的解释识别与培养人才能力的解释n管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步；n人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会，只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。概 论培养人才培养人才德鲁克的观点德鲁克的观点n关键事件判断法关键事件判断法n心理测评法心理测评法n评价中心技术（情景模拟法）评价中心技术（情景模拟法）n360360度反馈评价法度反馈评价法n德尔菲德尔菲(Delphi)(Delphi)专家分析法专家分析法 概 论识别人才能力的主要方法列举识别人才能力的主要方法列举（美）丹（美）丹.海瑞格尔主编海瑞格尔主编概 论识别与培养人才能力与管理者其他能力的比较识别与培养人才能力与管理者其他能力的比较n沟通能力：沟通能力：有效传递和交换信息从而使你和他人达成相互理解的能力；n计划和管理能力：计划和管理能力：决定需要做什么工作、怎么做，配置资源、监督过程确保工作完成；n团队协作能力：团队协作能力：对整体负责并且相互之间需要进行协调，使工作更加有效；n战略行动能力：战略行动能力：明确组织的整体任务和价值，并且确保员工们的行动与之保持一致；n全球意识能力：全球意识能力：从多个国家组织人员、资金和信息，并服务于跨文化的市场；n自我管理能力自我管理能力 ：认真负责地对待工作以及工作以外的生活。概 论管理学管理学-基于能力的方法，六种必备关键能力基于能力的方法，六种必备关键能力概 论管理者必备六种关键能力管理者必备六种关键能力CONTENTS前言前言前言前言概论概论概论概论不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型课程回顾课程回顾课程回顾课程回顾行动计划行动计划行动计划行动计划n只注重员工的“表层”能力，而极少去了解他们的“潜能”所在；n评价人时“晕轮效应”，以偏概全，凭第一印象；n将人的缺点和“短板”像光环一样放大，对下属过分挑剔，不懂得欣赏下属或人才的长处；n“我看人很准，不用专业的测评或不用团队（专家）的评议”；n人才测评专业度不够；n人才测评工具缺乏，测评方法单一。不良现象关于评估人才关于评估人才不良现象关于发掘人才关于发掘人才n一味强调引进人才的重要性，不惜血本从外部招聘人才；n没有发掘人才的意识；n根据“我的克隆”及个人的偏好发掘人才；n有潜质做好工作的人才未能被有效的挑选出来；n“唯亲近者，唯关系者是挖掘”；n人才选拔原则不公平、选拔标准不规范、选拔方式单一化。不良现象关于培养人才关于培养人才n不愿过多的对下属进行实质性指导，没有计划去培养下属，没有像 “师傅”带“徒弟”一样进行培训、栽培，未进行知识、技能传承；n只关注业务，对下属的成长漠不关心；n参加培训-费时间、费资金，特别影响工作；n对校园招聘的大学生没有建立引导、培养及职业发展的制度；n没有人才的后备、梯队建设意识，制度与机制尚未执行；n关键岗位、核心专业人才、高层管理人才不断流失，而后备及梯队人才远不能及时补充；n没有建立关键岗位人才、核心专业人才、高层管理人才的后备与不同序列的人才梯队库；n企业未来业务发展适配的关键岗位和核心人才预先培养与储备不足。不良现象关于提供机会关于提供机会n怕下属超越自己，故意排挤有能力的下属；n压制下属向更好的岗位发展与流动；n不考虑下属的功绩、贡献及付出，不给予下属奖励和荣誉的机会；n不乐于授权给下属或新人，不给予下属或新人学习、锻炼、成长和发展的机会；n对下属、新人想办法阻止其发展、挡住其进步、压制其成长；n严重的本位主义，不愿意输出人才。错误观点n找关键人才一定要从外部着手，一定要请远来的“和尚”念经；n唯高学历才是人才；n唯具有深的资历才是可靠的人才；n瑕会掩瑜，人才一定要完美；n人才测评就是心理测验，是人才评估唯一的好办法；n员工培训好了后，他们就会去其他公司；柳传志：柳传志：“企业拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。不是一分为二，而是一分为三了。”联想之鉴“管理三要素管理三要素”建班子、定战略、带队伍建班子、定战略、带队伍CONTENTS前言前言前言前言概论概论概论概论不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型课程回顾课程回顾课程回顾课程回顾行动计划行动计划行动计划行动计划2020分钟分钟 能力差的原因？组队命名、小组讨论及主题发言能力提升识别与培养人才能力差的原因识别与培养人才能力差的原因n没有意识到管理者是通过“协调他人”来达成组织目标;n管理者被市场、技术、产品、客户等牵扯太多精力，无暇顾及人才培养n害拍、担心下属超越自己，管理者识别与培养人才的意愿不够或敷衍了事;n管理者未能经过相关人力资源专业知识与技能的培训或学习，识别及培养人才的方法、技能不够；n对管理者的绩效考核中没有直接的人力资源相关考核要求；n人员的职业发展及人才后备计划制度未建立、未执行；n企业战略规划与人力资源战略规划未能对接；n人力资源专业人才的配置不够，对人力资源的投资不够。能力提升总结总结能力提升识别与培养人才的能力提升之道？识别与培养人才的能力提升之道？解决之道？小组讨论并主题发言3030分钟分钟能力提升 后备人才识别与培养的流程图后备人才识别与培养的流程图能力提升后备人才识别与培养的框架体系后备人才识别与培养的框架体系识别与培养卓越的团队识别与培养卓越的团队素质模型与成长价值观素质模型与成长价值观 企业文化、人力资源理念企业文化、人力资源理念评估评估/选拔选拔识别、考评识别、考评培养方向培养方向潜质绩效评估潜质绩效评估素质模型素质模型 后备人才库后备人才库人才九宫图人才九宫图人才地图人才地图人才盘点人才盘点后备人才培养后备人才培养沟通沟通/反馈机制反馈机制业绩评估业绩评估胜任力评价胜任力评价职业培养方向职业培养方向薪酬调整薪酬调整发展措施发展措施工作目标工作目标培训培训经营管理者任免经营管理者任免继任提名继任提名360360度考评、评价度考评、评价任免推荐任免推荐审批任免审批任免n营造平等、尊重、关爱、学习、求真务实、公正客观等人文组织环境氛围，使员工有受尊重、被关爱；有施展才华及发展的空间；使其产生归属感、荣誉感、成就感；n管理者要拥有爱才之心，并求才若渴；n管理者要拥有识才之智，荐才之德；n管理者要拥有育才之艺，容才之量；n管理者要做发现人才的“伯乐”，培养人才的“摇篮”，吸引人才的“磁场”；n营造浓厚的“人才强企”，尊重人才、尊重知识；发掘人才、培养人才的企业氛围。我们组织中需要浓厚的识别与培养人才的企业氛围我们组织中需要浓厚的识别与培养人才的企业氛围能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设 目前业务发展的后备人才梯队培养；目前业务发展的后备人才梯队培养；公司未来业务发展未来需求的人才战略储备。公司未来业务发展未来需求的人才战略储备。能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设了解素质特征，构建素质模型了解素质特征，构建素质模型“冰山模型冰山模型”能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设了解素质特征，构建素质模型了解素质特征，构建素质模型“洋葱洋葱模型模型”能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设了解素质特征，构建素质模型了解素质特征，构建素质模型能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设了解素质特征，构建素质模型了解素质特征，构建素质模型能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设了解素质特征，构建素质模型了解素质特征，构建素质模型能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设岗位核心素质成就导向时间管理执行力协调能力管理能力组织能力态度严谨条理性计划性情绪控制与调适管理类管理类口头表达能力组织能力顾客导向情绪控制与调适亲和力乐群性销售类销售类态度严谨时间管理口头表达能力协调能力情绪控制与调适顾客导向技术支持类技术支持类逻辑思维能力时间管理态度严谨成就导向口头表达能力创新性注重细节计划性研发类研发类职业职业核心核心素质素质沟沟通通能能力力团团队队合合作作学学习习能能力力责责任任感感问问题题解解决决能能力力诚诚信信主主动动性性理理解解能能力力应应变变能能力力抗抗挫挫抗抗压压能能力力踏踏实实大大局局观观了解素质特征，构建素质模型了解素质特征，构建素质模型能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设沟沟通通能能力力团团队队合合作作学学习习能能力力责责任任感感问问题题解解决决能能力力诚诚信信主主动动性性理理解解能能力力应应变变能能力力抗抗挫挫抗抗压压能能力力踏踏实实大大局局观观软件工程师素质图软件工程师素质图 落实后备人才制度落实后备人才制度能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设 “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。禽也。”刘邦得天下之道刘邦得天下之道能识别人才、善于鉴别人才。能识别人才、善于鉴别人才。能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设 “夫卓越的公司开始时多半不知道夫卓越的公司开始时多半不知道自己将来做什么，最关心是找到、培养自己将来做什么，最关心是找到、培养“一群合适的人一群合适的人”，“这群合适的人这群合适的人”自然自然会把公司带到辉煌的未来。会把公司带到辉煌的未来。甑别适合企业并有培养潜质的人才。甑别适合企业并有培养潜质的人才。-吉姆吉姆.科林斯科林斯落实后备人才制度落实后备人才制度能力提升一、识别与培养人才能力提升的基础建设一、识别与培养人才能力提升的基础建设n管理者要落实并实施管理者要落实并实施“后备人才计划后备人才计划”制度；制度；n实施人才的定期盘点，提供人才盘点报告；实施人才的定期盘点，提供人才盘点报告；n通过自荐、部门推荐、伯乐等方式确定后备通过自荐、部门推荐、伯乐等方式确定后备人才。人才。落实后备人才制度落实后备人才制度能力提升二、评估人才二、评估人才“夫圣贤之所美，莫美乎聪明，聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚夫圣贤之所美，莫美乎聪明，聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。”-魏，刘邵魏，刘邵人物志人物志能力提升二、评估人才二、评估人才能力提升二、评估人才二、评估人才多维度的素质体系多维度的素质体系素质结构图素质结构图能力提升举例：销售人员职业行为素质树举例：销售人员职业行为素质树多维度的素质体系多维度的素质体系素质组成素质组成行为行为模块模块知识知识经验经验客户平台建设客户平台建设项目运作项目运作技术介绍，公司介绍技术介绍，公司介绍工作报告制度执行工作报告制度执行产品知识产品知识营销知识营销知识综合业务知识综合业务知识市场经验市场经验其它相关经验其它相关经验公关策划公关策划公关活动公关活动能力提升二、评估人才二、评估人才评估人才的发展潜质或潜力评估人才的发展潜质或潜力n基本潜质：基本潜质：对个体的动力、认知能力、个性素质进行测评 工具：工具：卡尔特16种人格因素问卷（16PF）、PDP职业倾向测试、深度潜质测评（Talent View of Potential）n管理催化剂：管理催化剂：对职业价值观与兴趣，管理经验与技能进行测评 工具：工具：职业兴趣测试、社会愿望测试、MBTI管理者行为风格测试、DDI领导力效率评价测验（LEI）、北森测评 n评估岗位准备度评估岗位准备度 工具：胜任力素质模型测试 能力提升二、评估人才二、评估人才对目前岗位绩效的测评对目前岗位绩效的测评n评价技术中心技术（Assessment Center or Development Center）工具：无领导小组讨论、文件筐、决策演讲 n360度评价能力提升二、评估人才二、评估人才评测结果及运用评测结果及运用n评测结果，人才素质测评报告n综合评议，后备人才梯队n后备人才培养建议与方案能力提升三、发掘人才三、发掘人才人才观人才观n“得贤人，国无不安，名无不荣得贤人，国无不安，名无不荣”;n“失贤人，国无不危，名无不得失贤人，国无不危，名无不得”;吕氏吕氏春秋春秋-求人求人能力提升三、发掘人才三、发掘人才人才观人才观为政之要，惟在得人为政之要，惟在得人”唐太宗治国总结唐太宗治国总结n作为企业管理者如不能发掘人的长处，并使其在工作中发挥所长，那就只会知道一个人不能做什么；n人有其最特殊的“天赋秉性”，管理者不要忽视每个人最闪亮的光点“卓越性”，应创造条件，让他们的潜力得到发挥；n发掘人才，不是为了“克服”人的“弱点”而是为了“发挥”人的长 处，使其成为人才。能力提升三、发掘人才三、发掘人才创维人才理念创维人才理念n人才理念：人才理念：诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长；n以人为本，人才致胜：以人为本，人才致胜：要提供一个公平、公正、包容，充分发挥个人才智的舞台；n选人理念：选人理念：选人比育人更重要，学会甄选最棒的人才是关键。选拔人才的理念是，道德与根器。道德（仁爱与忠孝）；根器（情绪的稳定、悟性、毅力）；能力提升三、发掘人才三、发掘人才 挑剔不如欣赏，惟有懂得欣赏别人的长挑剔不如欣赏，惟有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。处，才能领导更多的人。松下幸之助松下幸之助能力提升三、发掘人才三、发掘人才楚国将领子发发掘“神偷”，故事分享：淮南子-道应训记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。能力提升三、发掘人才三、发掘人才楚国将领子发 发掘“神偷”，故事启示：一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一技之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。能力提升三、发掘人才三、发掘人才原则原则n德才兼备，但不求全责备；德才兼备，但不求全责备；n任人唯贤；任人唯贤；n扬长避短；扬长避短；n知人善任；知人善任；n适才适所；适才适所；总之：总之：发掘、寻找到具有主动性、责任感和忠诚度的人才，授权给他们，并凝聚在组织中，让他们成长，成为组织的骨干。能力提升三、发掘人才三、发掘人才机制机制n内部内部“伯乐伯乐”举荐制；举荐制；n内部内部“猎头猎头”制；制；n内部竞聘制；内部竞聘制；n内部交流轮岗制；内部交流轮岗制；n内部兼职制；内部兼职制；n让让“B B级人才级人才”干干“A A级人才级人才”的事；的事；n只有培养了接班人，管理者才能获得晋升。只有培养了接班人，管理者才能获得晋升。能力提升三、发掘人才三、发掘人才管理者要具伯乐的管理者要具伯乐的“慧心慧心”“慧智慧智”“慧眼慧眼”曾国藩火眼识人的故事曾国藩火眼识人的故事能力提升四、提供机会四、提供机会 “授权”是上级将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。“授权”是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权。“授权”的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力，把下属从幕后推到台前，即上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。能力提升四、提供机会四、提供机会故事分享：诸葛亮是蜀汉丞相，三国时期杰出的、赫赫有名的政治家，用当前的观点去看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他更不懂得如何培养人才，三国初期，属国有“五虎上将”，可刘备去世之后，却形成了“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。能力提升四、提供机会四、提供机会授权给予人才激励、锻炼和成长的机会授权给予人才激励、锻炼和成长的机会n乐于授权，是对下属能力的尊重与肯定；n授权，能有效提高下属的主观能动性，提升其目标责任感；n授权，能有效提高部属的责任心并使其得到锻炼、成长的机会；n授权，授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力；n乐于授权，利于人才梯队的培养建设，激发下属的创造精神；n乐于授权，形成良好用人氛围，吸引、留住人才，企业良性发展。能力提升四、提供机会四、提供机会领导力是影响力，检验是追随者及品格魅力领导力是影响力，检验是追随者及品格魅力 领导力实际是影响力，而影响力的重要根基是品格魅力，相对于“职位权”而言，品格魅力的影响力更强大；领导力要求领导者“身体力行”；领导力也更要求领导者自己的能力和素质要不断提升；领导者是否有影响力是要看有否属下的追随及追随的“凝聚度”与“热度”。能力提升四、提供机会四、提供机会鼓励下属超越自己，给予奖励和发展的机会鼓励下属超越自己，给予奖励和发展的机会n尽可能的对下属进行指导和鼓励，敢于推荐，敢于荐才；n为下属履职责、发展创造环境，塑造团队；n鼓励下属超越自己，领导者自身能力、素质和发展空间也要提升华；n领导者品格魅力来源于指导下属、提供环境；给予下属更多的奖励和发展的机会，这样领导者会拥有较高的人格魅力、影响力。能力提升四、提供机会四、提供机会 案例：案例：GEGE核心人才培养原则核心人才培养原则提供同等的机会、提供东提供同等的机会、提供东山再起的机会山再起的机会能力提升五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）人才库是人才评估、甄选、培养、发展的重要支撑人才库是人才评估、甄选、培养、发展的重要支撑 世界500强公司中“60%至90%”的领导岗位都是通过内部晋升的人员来担任的，具体实施是通过“人才库”作支撑。如法国液气公司每隔一年就要对其人才库中“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人；而DRH公司的做法是刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选，建立其后备人才库；埃索公司在2万名职工中确定大约200个关键职位，建立关键职位的人才库，并一一作出后备的接班安排。在人才评估、甄选、培养的过程中，人才库的建设使人才储备、企业人才竞争及建立人才职业发展通道发挥较大的支撑作用。能力提升五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）人才库的作用及管理人才库的作用及管理n建立人才库就是预先根据企业的人力需求规划，在职位与人才之间建立起高效便捷的沟通管道，并记录与管理有价值的人才信息；n人才库强调人力资源规划的“预先”功能。人才库像一个“蓄水池”，当人才稀缺的时候，在人才库里可以快速搜索人才，及时补充人才；当人才充裕时，人才库也要积极“蓄水”，以备不时之需；n确保“有价值的人才数据信息”，记录那些符合公司短期或者中长期业务发展需要的人才信息，并实时更新；n实行优胜劣汰，及时对后备人才库人员进行提拔和调整，保证人才库数量、质量的稳定及良性循环。能力提升五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）建立人才库的分类和标准建立人才库的分类和标准举例：根据职位的重要性和市场的稀缺性分为n一级库（已有预算职位的重要性和市场的稀缺性均很高，典型职位有总经理，研发经理，项目经理等）；n二级库（已有预算职位的重要性高和市场的稀缺性不高，如：人力资源经理，财务经理等）；n三级库（已有预算职位的重要性不高和市场的稀缺性高，典型职位有某些专业领域的工程师等）；n初级人才库（符合预设规划职位条件的人才和应届大学生）。人才库系统的设定也可对人才库进行如下分类：高层人才库、中层人才库、基层人才库、储备人才库（根据企业需要，也可增设专业技术人才库等）。每个库里的人才资料与数据信息，经过流程应是可以转存到其他人才库中。能力提升五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）能力提升五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）案例：案例：X X集团人才库项目建设集团人才库项目建设能力提升五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）建立人才库的管理考核机制建立人才库的管理考核机制n确立人才库的管理机制，人才库的数据更新及信息的相关性统计反馈；n人才库的建设及管理状况，与相关领导者的绩效考核直接挂钩。能力提升案例：创维集团内案例：创维集团内A A产业公司产业公司D D部门长期无后继梯队人才部门长期无后继梯队人才 创维集团内A产业公司的D部门，其部门工作职责相对较为重要，工作内容也很繁重。D部门的负责人长年以来，由一人一直担任D部门的负责人。D部门负责人的工作非常敬业、对企业的忠诚度也很高，一直以来工作勤勤恳恳、认真负责，为集团内A产业公司的发展一直在作出贡献。D部门内的大多数人员在创维集团内的任职年限一般在3年以下，D部门人员不时会离职，每年离职率在15%以上。D部门内的人员不时会“挨”部门负责人的“骂”，D部门的工作事项与工作流程基本上只有D部门负责人才十分清楚。如D部门负责人出差或休假等，时常是被“打搅”，工作事项的彻底解决还是要由D部门负责人亲自出面。D部门在该部门负责人之外，长期是无后继梯队的人才。五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）五、建立后备人才库（人才池、人才银行、继任银行）能力提升六、培养后备人才六、培养后备人才 基于素质模型差距发现，实施培训基于素质模型差距发现，实施培训 能力提升六、培养后备人才六、培养后备人才 案例：西门子案例：西门子CPDCPD圆桌会议与圆桌会议与CPDCPD员工对话，最大限度地沟通员工培养与员工对话，最大限度地沟通员工培养与发展发展 CPD是英文Comprehensive Personnel Development的缩写，即综合员工发展计划，CPD是西门子人才培养体系中较为核心的内容。它是通过CPD圆桌会议、CPD员工对话两个流程来了解员工的想法，西门子正是更多地通过综合员工发展计划来发展人，培养人。西门子CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源部的管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行评估与预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训、工作轮换、工作调动、项目委任、薪酬调整等。西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。“圆桌会议”之后，公司必须在互相信任、公平、透明的气氛下与每一名员工进行正式的对话，称为综合员工发展对话(CPD Dialogue)对话的内容包括：员工的职责范围，业绩回顾与成功及失败原因分析，明年工作目标与任务的设定，分析现在素质与未来工作要求的差距，员工对自己发展前途的计划、员工本人对职业发展的看法，以及双方共同商定的员工发展措施等达成共识。能力提升六、培养后备人才六、培养后备人才 培养的方式方法培养的方式方法案例讨论：案例讨论：IBMIBM长板凳计划长板凳计划小组发言：小组发言：IBMIBM长板凳计划的精髓？长板凳计划的精髓？IBMIBM长板凳计划的启示？长板凳计划的启示？结合创维实际，列举培养后备人才的方式、方法及建议？结合创维实际，列举培养后备人才的方式、方法及建议？2020分钟分钟能力提升六、培养后备人才六、培养后备人才 后备人才的培养与发展方法后备人才的培养与发展方法培训培训组织后备人才参加在岗或脱岗的管理、经营、业务技能等培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导在职指导上级领导在工作中经常指导下属和对其工作状况、优缺点进行反馈，针对性帮助与指导。职责扩大职责扩大增加后备人才的工作范围，让其承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。轮岗轮岗在公司内或集团内与其他岗位调换，或是在部门内承担不同责任的工作，丰富其知识和技能。项目参与项目参与后备人才参与公司的重要项目，丰富其知识和技能，锻炼其技术和管理能力。自我学习自我学习后备人才通过自我学习提高知识和技能等。项目参与项目参与自我学习自我学习轮岗轮岗培训培训在职指导在职指导人才培养人才培养方法方法职责扩大职责扩大能力提升六、培养后备人才六、培养后备人才 美国拉姆查兰(Ram Charan)著：高管路径：“轮岗培养”领导人才基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。主要差别主要差别传统领导培养模式传统领导培养模式轮岗培养模式轮岗培养模式模式注重投入，如培训课时，培训经费、我们自己的企业大学产出，如是否培养出了我们需要的领导人才资源要求主要是费用主要是现任领导的关注与精力资源分配过度分散，撒胡椒面式的聚焦到一小部分真正具有领导潜质的人才身上负责部门培养领导人才由人力资源部门负责上级领导是领导人才培养的主力军，人力资源部门负责监督、支持及协作潜质要求对所有领导人才的能力及特质，制定整齐划一的要求因人而异，根据每个领导人才的特点，如领导才能、技巧及特质，制定不同的要求晋升模式按部就班、循规蹈矩地逐级晋升特殊培养，有时破格提拔，工作难度大幅度攀升、有时也会平行调动培养重点强调课堂培训和工作经历的多样性在工作实践中，有意识地历练自己轮岗安排制定标准化的职业发展路径，等出现职位空缺时，再安排轮岗机会针对每个领导人才的成长需要，为其量身选择最适合的岗位，必需时调整现有的岗位，甚至是打造新的岗位传统领导培养模式与轮岗培养模式的主要差别传统领导培养模式与轮岗培养模式的主要差别能力提升七、阶段性人才盘点与再评估七、阶段性人才盘点与再评估 人才库盘点对公司、管理者和员工的益处人才库盘点对公司、管理者和员工的益处n对公司而言：对公司而言：人才库盘点可以更有效地促进人才流动，并找出今后的领导人，使人才管理成为公司的战略重点之一；n对管理者而言：对管理者而言：人才库盘点可以帮助找到理想的人才，在人才选拔、配置方面做出正确决策，管理好和发展员工；n对员工而言：对员工而言：从中可得到更有效的反馈，并基于此主动规划职业的未来。能力提升七、阶段性人才盘点与再评估七、阶段性人才盘点与再评估 后备人才培养的再评估后备人才培养的再评估 人才评估委员会人才评估委员会后备被评估者后备被评估者 可能继任人选岗位可能继任人选岗位能力提升七、阶段性人才盘点与再评估七、阶段性人才盘点与再评估 7 7(多是新提升人员，需要辅导对新岗位的胜任能力并向8发展）8 8(有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展)9 9（5 5-1010%）（未来应优先被提升到下一个较高层级）4 4（在某些工作方面表现良好，但其它方面表现差，给予适当定位来改善绩效）5 5（加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向6 6发展）6 6（在同一职能给更复杂挑战的工作，继续开发其潜力）1 1（3-6个月内岗位调整）（5%）2 2（改善绩效，向3 3努力）3 3（可以给调换换同岗位工作满足发展需求）低 中 高 高 中 低绩效潜力后后备人才区分人才区分 九格九格图能力提升七、阶段性人才盘点与再评估七、阶段性人才盘点与再评估人才地图人才地图 能力提升七、阶段性人才盘点与再评估七、阶段性人才盘点与再评估评价结果的分析与兑现评价结果的分析与兑现 综合评价结果分为优秀、合综合评价结果分为优秀、合格、有欠缺、不合格四个档次。格、有欠缺、不合格四个档次。不合格不合格有欠缺有欠缺合合 格格优优 秀秀对评价优秀者给予晋升和奖励，对评价优秀者给予晋升和奖励，对评价结果不合格者给予调整对评价结果不合格者给予调整或淘汰。或淘汰。淘汰提升能力提升七、阶段性人才盘点与再评估七、阶段性人才盘点与再评估形成新的后备人才继任图形成新的后备人才继任图请注意：请注意：职位候选不仅限于自己单元内职位现任者姓名职位（称）最佳后备继任人 直接部属职位现任者后备候选人后备候选人后备候选人后备候选人立即可接任1-2年就接任能力提升八、总结与后续工作八、总结与后续工作 n对后备人才培养计划进行阶段性总结；对后备人才培养计划进行阶段性总结；n对适合的后备人才进行输出；对适合的后备人才进行输出；n永续补充后备人才（储量、质量）、保鲜；永续补充后备人才（储量、质量）、保鲜；n对后备人才后续的培养工作，持续进行再规划，不断改善、提高后对后备人才后续的培养工作，持续进行再规划，不断改善、提高后备人才工作的绩效。备人才工作的绩效。后备人才识别与培养的框架体系后备人才识别与培养的框架体系识别与培养卓越的团队识别与培养卓越的团队素质模型与成长价值观素质模型与成长价值观 企业文化、人力资源理念企业文化、人力资源理念评估评估/选拔选拔识别、考评识别、考评培养方向培养方向潜质绩效评估潜质绩效评估素质模型素质模型 后备人才库后备人才库人才九宫图人才九宫图人才地图人才地图人才盘点人才盘点后备人才培养后备人才培养沟通沟通/反馈机制反馈机制业绩评估业绩评估胜任力评价胜任力评价职业培养方向职业培养方向薪酬调整薪酬调整发展措施发展措施工作目标工作目标培训培训经营管理者任免经营管理者任免继任提名继任提名360360度考评、评价度考评、评价任免推荐任免推荐审批任免审批任免能力提升CONTENTS前言前言前言前言概论概论概论概论不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型课程回顾课程回顾课程回顾课程回顾行动计划行动计划行动计划行动计划等级等级1 1等级等级2 2等级等级3 3等级等级4 4等级等级5 5只关注下属的绩效，忽视下属的特点和成长了解下属的优缺点，能用其所长；通过做中学，学中做，为下属提供学习和成长的机会根据下属特点，寻找资源帮助员工进行职业规划，把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁乐于授权，但授权不授责 有计划地进行人才梯队建设典型行为：1、总是为了眼前工作，不支持下属参加培训，很少提供实践机会；2、认为培养人才是人力资源部的责任；3、对下属漠不关心，不关心下属的成长。典型行为：1、支持下属参加学习和培训，提供实践机会；2、把培养下属看成是自己的职责所在，对员工感恩和负责；3、定期与下属谈心，关注下属成长。（包括把下属推荐到合适的部门或单位）典型行为：1、能用实际行动鼓励下属超越自己；2、为下属成长寻找各方资源；3、开发培训课程并授课。典型行为：创造机会全权授权下属，并为下属过失勇于承担责任（如休假或全权负责某个项目）；典型行为：站在公司发展的角度，有计划地定期为公司输出关键岗位的骨干人才（包括部门内外）识别与培养人才能力的等级评价识别与培养人才能力的等级评价能力等级CONTENTS前言前言前言前言概论概论概论概论不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型课程回顾课程回顾课程回顾课程回顾行动计划行动计划行动计划行动计划课程回顾 企业是什么？企业是什么？“把市场里的企业看成是一个人力资本与非人力资本的特把市场里的企业看成是一个人力资本与非人力资本的特别契约别契约”（周其仁，（周其仁，19961996）；）；松下幸之助先生的回答：松下幸之助先生的回答：“松下电器是培育人才的公司，松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品并且兼做电器产品”，看来我们得到了答案：企业即人，看来我们得到了答案：企业即人，造物先造人。造物先造人。课程回顾管理者具备识别和培养人才的能力并付诸行动：管理者具备识别和培养人才的能力并付诸行动：n是提升公司业绩，使公司在竞争中处于优势地位的前提；是提升公司业绩，使公司在竞争中处于优势地位的前提；n也是企业产生核心竞争力的前提；也是企业产生核心竞争力的前提；n是企业基业长青的前提。是企业基业长青的前提。课程回顾爱惜人才的理念、培养人才的企业氛围爱惜人才的理念、培养人才的企业氛围 n管理者要拥有爱才之心，并求才若渴；管理者要拥有爱才之心，并求才若渴；n管理者要拥有识才之智，荐才之德；管理者要拥有识才之智，荐才之德；n管理者要拥有育才之艺，容才之量；管理者要拥有育才之艺，容才之量；n管理者要做发现人才的管理者要做发现人才的“伯乐伯乐”，培养人才的，培养人才的“摇篮摇篮”，吸引人才的吸引人才的“磁场磁场”；n营造浓厚的营造浓厚的“人才强企人才强企”，尊重人才、尊重知识；发掘人，尊重人才、尊重知识；发掘人才、培养人才的企业氛围才、培养人才的企业氛围 。课程回顾 营造浓厚的爱才、惜才的企业氛围下，管理者通过识营造浓厚的爱才、惜才的企业氛围下，管理者通过识别与评估人才、发掘人才，提供人才成长与发展的机会，建别与评估人才、发掘人才，提供人才成长与发展的机会，建立人才库并通过系列制度与方法培养人才，从而提升管理者立人才库并通过系列制度与方法培养人才，从而提升管理者识别与培养人才的能力。识别与培养人才的能力。课程回顾美国著名的领导力大师，约翰美国著名的领导力大师，约翰麦克斯维尔（麦克斯维尔（John John MaxwellMaxwell）：）：n时刻想着为他人“增加附加值”，乐于帮助他人；n出色的领导者，一定是帮助下属，对下属进行培训、教育和开发；n提升下属，不断提高他们的素质，全方位地影响下属；n形成优良的团队，实现单独的个体无法完成的组织重要目标！成功领袖的重要特质之一成功领袖的重要特质之一课程回顾任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是培养和留住好的员工 -从优秀到卓越吉姆柯林斯培养和留住好的员工培养和留住好的员工课程回顾“企业只有一项真正的资源人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作”-管理大师 彼得.德鲁克识别与培养人才能力的重要识别与培养人才能力的重要课程回顾 “个人英雄时代已经过去，现代企业必须依靠国际化的团队”发掘并培养那些“极端的谦逊”、“强大的决心和意志力”，真正具有奉献精神和职业精神,坚定并建立长久卓越绩效的“第五级领导人”!成为全球数字视听产业的成为全球数字视听产业的NO.1CONTENTS前言前言前言前言概论概论概论概论不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点不良现象和错误观点能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力差的主要原因及提升的主要因素能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型能力评价等级模型课程回顾课程回顾课程回顾课程回顾行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划 “我们的我们的行动计划行动计划是是”祝：大家成功前途远大