企业创新战略、方法及案例

着眼持久成长，着眼持久成长，重视自主创新重视自主创新企业创新战略、方法及案例什么是企业创新？以企业为主体进行创新并积极应用创新成果的一系列的活动。企业创新的特点是什么？必须直接效劳于企业的盈利目标，并要为企业的长期生存与开展起到应有的支撑作用。企业创新主要表现企业创新主要表现 在哪些方面在哪些方面 1 1产品或效劳创新产品或效劳创新 通过技术创新不断赋予产品新的功通过技术创新不断赋予产品新的功能能/不断创造新的产品不断创造新的产品 改变产品或效劳的价值主张改变产品或效劳的价值主张 细分或改变目标顾客细分或改变目标顾客 2 2技术创新技术创新 生产和效劳过程中流程、工艺、技生产和效劳过程中流程、工艺、技术手段、材料的创新。术手段、材料的创新。P74 P74：云南铜业高速专：云南铜业高速专用轨道新型铜材生产工艺的创新用轨道新型铜材生产工艺的创新 在生产制造型企业中较为多见在生产制造型企业中较为多见 在经营型企业中也有一定的应用在经营型企业中也有一定的应用 3 3组织或流程创新组织或流程创新 组织的离散化组织的离散化 如：宝钢的如：宝钢的“离散化、离散化、“归核化归核化组织创新组织创新19981998年，年，17.6517.65万人万人 20212021年，年，11.111.1万人万人归归核核化化组织结构的扁平化组织结构的扁平化 如：通用电气 350个业务部门 市值120亿美元 13个业务部门市值1700亿美元扁扁平平化化通用电气公司原有组织结构通用电气公司原有组织结构8层层通用电气公司扁平化后的组织结构通用电气公司扁平化后的组织结构3层层业务流程的再造业务流程的再造 如：福特汽车公司 财务部200人财务部20人流流程程再再造造福特公司原来的进货、付账流程福特公司原来的进货、付账流程采购部购货单供货商仓储部财务部200人购货单复印件发货发票收货单核对付款福特公司创新后的进货、付账流程福特公司创新后的进货、付账流程采购部供货商仓储部财务部20人预购单发货购货单收货单付款核对4 4商业模式创新商业模式创新 对上游的供给链、下游的营销模式对上游的供给链、下游的营销模式所进行的创新所进行的创新 供给链的整合供给链的整合 新型营销模式新型营销模式 消费消费 分销分销制造制造采购采购库库 存存原材料原材料在制品在制品分销分销销售点销售点供给商供给商最终最终客户客户供给链管理出现之前供给链管理出现之前 消费消费 分销分销制造制造采购采购库库 存存原材料原材料在制品在制品分销分销销售点销售点供给商供给商最终最终客户客户供给链运营模式的创新供给链运营模式的创新20世纪世纪80年代准时化供货关系年代准时化供货关系DELL的商业模式的商业模式DELL供给商A供给商B顾顾客客订订单单处处理理系系统统订单订单零部件信息零部件信息零零部部件件组装、配送组装、配送第一局部小结：第一局部小结：企业创新的四个方面：企业创新的四个方面：产品产品/效劳效劳技术技术组织及流程组织及流程商业模式商业模式 企业创新的必要性企业创新的必要性 1突破现有的竞争格局，在剧突破现有的竞争格局，在剧烈的竞争中突围烈的竞争中突围 案例：苹果公司的案例：苹果公司的 iPod 和和 iTunes 2企业长盛不衰的法宝企业长盛不衰的法宝 案例：可口可乐公司从案例：可口可乐公司从“众人众人一饮一饮不断创新不断创新 许多知名企业的管理者认为：许多知名企业的管理者认为：“在企业中，成功的反面不是失败，而是在创新方面的懒惰。“企业应该考虑的不是是否需要创新，而是如何比竞争对手更快、更好、更全面地创新。“不进行创新，最终只有一个结果失败，唯一的区别是，被竞争对手渐进性的创新慢慢击败，还是因竞争对手的突破性创新而猝死。AB两公司创新活动的比较两公司创新活动的比较A公司公司 B公司公司 公司高层如何对待创公司高层如何对待创新新 关注并表彰员工在创关注并表彰员工在创新方面所作的努力新方面所作的努力 经常谈论宣传创新，但是经常谈论宣传创新，但是会处罚失败的创新活动会处罚失败的创新活动 创新活动中的管理重创新活动中的管理重点点 各个层面的创新成果各个层面的创新成果 季度或年度财务目标季度或年度财务目标 员工们是否明确公司员工们是否明确公司计划如何创新计划如何创新 明确重点（如人机协明确重点（如人机协同）同）知道公司希望借助创新实知道公司希望借助创新实现发展现发展创新流程创新流程 员工可以自发创新，员工可以自发创新，并得到相应的支持并得到相应的支持 创新的每个步骤都需经过创新的每个步骤都需经过几乎一成不变的程序几乎一成不变的程序 创新组织采用的形式创新组织采用的形式 目标明确的兴趣小组目标明确的兴趣小组或联盟或联盟 只由研发或其合作部门进只由研发或其合作部门进行行 创新中的难点创新中的难点 无法对所有创意进行无法对所有创意进行投资，项目筛选困难投资，项目筛选困难 缺乏有创造性的员工缺乏有创造性的员工 第二局部小结：第二局部小结：既要体会企业创新的重要意义，既要体会企业创新的重要意义，又要把握企业创新的本质与要求！又要把握企业创新的本质与要求！如何做好企业创新工作如何做好企业创新工作 创新活动中容易出现的几个认识上创新活动中容易出现的几个认识上的误区的误区 1 1把创新当作化腐朽为神奇的把创新当作化腐朽为神奇的“灵丹妙药，灵丹妙药，而对其它业务职能不予重视。而对其它业务职能不予重视。一个管理不善的企业能否因为一项创一个管理不善的企业能否因为一项创新成果而从此大放异彩？新成果而从此大放异彩？风行一时的创新成果并不能保证企业的成功，而风行一时的创新成果并不能保证企业的成功，而只是为企业提供了成功的时机只是为企业提供了成功的时机在一个企业在一个企业中，创新的根本作用与企业其它主要业务职能中，创新的根本作用与企业其它主要业务职能所起的作用是一样的。所起的作用是一样的。2 2把创新当作把创新当作“灵机一动、自生自灭，灵机一动、自生自灭，不需或无法管理的东西。不需或无法管理的东西。创意创意=创新？创新？在企业中产生好的甚至绝妙的创意并不是在企业中产生好的甚至绝妙的创意并不是一件难事，难的是如何从中找出有价值一件难事，难的是如何从中找出有价值的创意并付诸实施。的创意并付诸实施。跟企业其它的跟企业其它的业务职能一样，创新不仅需要一个精心业务职能一样，创新不仅需要一个精心构建的、行之有效的管理流程和组织，构建的、行之有效的管理流程和组织，而且需要借助于评估和鼓励机制来促进而且需要借助于评估和鼓励机制来促进创新流程和方法发挥成效。创新流程和方法发挥成效。3 3创新越多越好创新越多越好 创新活动百利而无一弊？创新活动百利而无一弊？创新有利于竞争，但也会给企业带来可能创新有利于竞争，但也会给企业带来可能是巨额的研发本钱不能忽略企业存在是巨额的研发本钱不能忽略企业存在的根基的根基-盈利。盈利。频繁的创新会使企业处于不稳定的状态频繁的创新会使企业处于不稳定的状态如果企业没有更高的驾驭能力，就会带如果企业没有更高的驾驭能力，就会带来危险。来危险。如何搞好企业的创新工作？如何搞好企业的创新工作？创新战略创新战略创新组织创新组织创新流程创新流程创新评估创新评估创新鼓励创新鼓励创新文化创新文化一创新战略企业的高层管理一创新战略企业的高层管理者在创新活动中的主要职责者在创新活动中的主要职责 案例：NEC和GTE两家企业创新情况的比照 1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，NEC只有38亿。1988年，GTE的销售额是164.6亿美元，NEC那么到达了218.9亿，成长为半导体行业的全球领先者，电信和计算机产业第一梯队的成员，是世界上唯一一家在电信、半导体和计算机三个产业上销售额都进入了世界前5强的企业。1 1自主创新还是购置别人的创新成果自主创新还是购置别人的创新成果 自主创新的特点：自主知识产权；自行自主创新的特点：自主知识产权；自行研发；投入高，风险较大；创新决策由研发；投入高，风险较大；创新决策由研发人员做出。研发人员做出。购置别人的创新成果：引进现成的创新购置别人的创新成果：引进现成的创新成果，防止高风险；创新决策由高层管成果，防止高风险；创新决策由高层管理者做出。理者做出。建议：企业要重视自主创新。建议：企业要重视自主创新。理由：理由：真正的核心技术是买不来的真正的核心技术是买不来的没有自主创新为支撑，就没没有自主创新为支撑，就没有竞争优势价格障碍有竞争优势价格障碍；使用；使用障碍障碍 放弃自主创新，相当于丧失放弃自主创新，相当于丧失整个产业平台整个产业平台 自主创新并非高不可攀自主创新并非高不可攀 创新能力；创新费用创新能力；创新费用 选择策略选择策略很多机会很多机会 很少机会很少机会 很多障碍很多障碍 自主创新或引自主创新或引进创新成果进创新成果 引进创新成果引进创新成果 很少障碍很少障碍 通过自主创新通过自主创新赢得竞争优势赢得竞争优势 通过自主创新通过自主创新避免正面竞争避免正面竞争 跨国公司跨国公司创新成果创新成果进入我国进入我国我国企业的我国企业的创新资源及创新资源及能力能力选择策略选择策略案例之一：曙光高性能计算机的开发案例之一：曙光高性能计算机的开发跨国公司创新成果进入我国的障碍情况：跨国公司创新成果进入我国的障碍情况：政策障碍：美国等国对向我国出口高性能计算机的严格限制。政策障碍：美国等国对向我国出口高性能计算机的严格限制。战略障碍：在中国市场上推销产品，关注有限，效劳难以跟上。战略障碍：在中国市场上推销产品，关注有限，效劳难以跟上。我国企业的创新时机情况：我国企业的创新时机情况：高性能计算机尚未形成被普遍接受的工业标准。高性能计算机尚未形成被普遍接受的工业标准。创新战略：创新战略：很多障碍、很多时机很多障碍、很多时机可选择自主创新可选择自主创新重点突破重点突破开发最关键的技术开发最关键的技术防止开发过于超前的技术防止开发过于超前的技术目标是开展能够形成产业化的高科技目标是开展能够形成产业化的高科技避开兴旺国家具有绝对优势的技术避开兴旺国家具有绝对优势的技术集中力量于新兴技术而不是集中力量于新兴技术而不是成熟技术成熟技术用事业吸引和留住人才用事业吸引和留住人才让高素质的人做重要而富于挑战性的工让高素质的人做重要而富于挑战性的工作作选择策略选择策略案例之二：我国电视机产业的得与失案例之二：我国电视机产业的得与失跨国公司创新成果进入我国的障碍情况：跨国公司创新成果进入我国的障碍情况：政策障碍：自政策障碍：自90年代中后期以来，高水平的关税大大降低年代中后期以来，高水平的关税大大降低战略障碍：外乡化制造战略障碍：外乡化制造我国企业的创新时机情况：我国企业的创新时机情况：技术门槛较低技术门槛较低技术时机较多如新的数字技术、显示技术等技术时机较多如新的数字技术、显示技术等创新战略：创新战略：很少障碍、很多时机很少障碍、很多时机应该选择自主创新应该选择自主创新得：迅速满足庞大的市场需求得：迅速满足庞大的市场需求失：后期在本钱及技术上均没有优势失：后期在本钱及技术上均没有优势选择引引进技技术2 2渐进性创新还是突破性创新渐进性创新还是突破性创新 半突破性创新半突破性创新突破性创新突破性创新 渐进性创新渐进性创新 半突破性创新半突破性创新 商业模式商业模式技技术术新新的的与与原原有有的的相相似似新的新的与原有的相似与原有的相似选择策略：结合外部机遇和内部资源选择策略：结合外部机遇和内部资源渐进性创新：占企业创新资金的80%。较小的改进容易；平安；速度可以很快，但永远无法走在前面。半突破性创新：技术或商业模式一个方面的重大改变。突破性创新：时机少；投入大；一旦成功，往往居于领先地位。3 3必胜的创新战略还是不输的创新战略必胜的创新战略还是不输的创新战略必胜的创新战略必胜的创新战略 目标是获得无法被竞争对手轻易、迅速模仿的关键性的竞争优势。通常是高科技行业的企业。工作重点是将新的产品、技术或商业模式推向市场；风险很大。不输的创新战略不输的创新战略 多用渐进式的创新方式。目的是快速但不至于太冒险地与竞争对手并驾齐驱。选择策略选择策略内部因素内部因素外部因素外部因素 技术能力技术能力组织能力组织能力资金资金企业愿景企业愿景协作网络协作网络产业结构产业结构竞争态势竞争态势技术更新速度技术更新速度 二创新组织二创新组织 领导者的角色与任务：领导者的角色与任务：制定创新战略规划制定创新战略规划关注创新工作的变化关注创新工作的变化支持重大的创新工程支持重大的创新工程与外部伙伴建立良好的协作关系科研院与外部伙伴建立良好的协作关系科研院所、供给商及客户所、供给商及客户评估创新活动对整个企业及企业总体战略评估创新活动对整个企业及企业总体战略制定的影响制定的影响有时起决定性的作用有时起决定性的作用部门设置：部门设置：创新部门与其它业务的运营彼此分开。将创新部门整合到现有的组织中 案例：施乐公司施乐公司 生产能力生产能力生产能力生产能力生产任务生产任务生产任务生产任务改善创新时间改善创新时间改善创新时间改善创新时间维持原状维持原状获得改善获得改善将充裕时间将充裕时间再压缩再压缩10%100%0%95%5%充裕时间到达充裕时间到达15%15%创新团队的组织形式：创新团队的组织形式：“职能团队职能团队创新工程的成员创新工程的成员主要由同一职能部门的人员组主要由同一职能部门的人员组成，团队领导为本职能部门领成，团队领导为本职能部门领导。导。“轻量级团队轻量级团队有关职能部门有关职能部门会指定一个部门负责人作为本会指定一个部门负责人作为本部门的代表与创新团队联系，部门的代表与创新团队联系，以利于沟通和提供支持。以利于沟通和提供支持。“重量级团队重量级团队负责人是企业负责人是企业的高层管理者，创新团队由团的高层管理者，创新团队由团队负责人而不是职能部门的负队负责人而不是职能部门的负责人领导。适合于突破性创新。责人领导。适合于突破性创新。创新团队组织形式的比较创新团队组织形式的比较职能团队职能团队 轻量级团队轻量级团队 重量级团队重量级团队 构成及领导构成及领导创新项目的成创新项目的成员主要由同一员主要由同一职能部门的人职能部门的人员组成，团队员组成，团队领导为本职能领导为本职能部门领导。部门领导。有关职能部门会有关职能部门会指定一个部门负指定一个部门负责人作为本部门责人作为本部门的代表与创新团的代表与创新团队联系。队联系。负责人是企业的负责人是企业的高层管理者，创高层管理者，创新团队由团队负新团队由团队负责人而不是职能责人而不是职能部门的负责人领部门的负责人领导。导。优点优点深厚的专业知深厚的专业知识；易于协调识；易于协调和考核。和考核。部门间沟通、协部门间沟通、协调有一定改善。调有一定改善。高层领导总负责，高层领导总负责，容易获得更好的容易获得更好的协调和支持。协调和支持。缺点缺点典型企业典型企业部门之间协调部门之间协调难度大。难度大。柯达公司柯达公司团队负责人地位团队负责人地位不高，影响力有不高，影响力有限。限。职能部门的作用职能部门的作用和责任心被弱化。和责任心被弱化。日本的汽车企业日本的汽车企业案例：武钢流程整体信息化的创新组案例：武钢流程整体信息化的创新组织结构织结构 教材教材P268领导小组领导小组总经理总经理副总经理副总经理办公室办公室销售管理销售管理 出货管理出货管理 生产管理生产管理财务财务技术质量技术质量 技术专家技术专家 交流平台交流平台三创新流程三创新流程孵化器孵化器创新组织创新组织资金资金管理系统管理系统创意创意创新成果创新成果策略：策略：1 1恰当地选择创新活动展开的时机恰当地选择创新活动展开的时机 2 2处理好方案内创新与方案外创新的关处理好方案内创新与方案外创新的关系系 方案内创新：根据创新战略规方案内创新：根据创新战略规划有方案安排的创新活动。划有方案安排的创新活动。根据创新总体根据创新总体战略战略确定确定技术技术或商业模式或商业模式创创新战略新战略 确定市场确定市场战略战略 确定创新确定创新工程的具工程的具体目标体目标 实施创新实施创新工程管理工程管理 创新后创新后学习总学习总结结 确定创确定创新方案新方案 方案外创新：非方案安排的、自发的创方案外创新：非方案安排的、自发的创新活动。新活动。案例：英特尔的案例：英特尔的PCIPCI芯片芯片 *成功秘诀：事业部负责人有成功秘诀：事业部负责人有打破常规、承担风险的勇气；打破常规、承担风险的勇气；企业的高层管理者具有高度企业的高层管理者具有高度的领导艺术。的领导艺术。四创新评估与鼓励四创新评估与鼓励创新评估模型创新评估模型投入投入流程流程产出产出成果成果产品、效劳的质量或数量价值创造难点！难点！根本要求：根本要求：可以洞察正在实施的各个工程的可以洞察正在实施的各个工程的进展情况。进展情况。可以提供企业创新的整体情况。可以提供企业创新的整体情况。可以觉察创新资源的使用情况可以觉察创新资源的使用情况过剩或缺乏。过剩或缺乏。可以对产品平台的有效性进行评可以对产品平台的有效性进行评价。价。派生产品的创新本钱或时间派生产品的创新本钱或时间/平台的创新本钱或时间平台的创新本钱或时间 创新鼓励创新鼓励 ：鼓励措施是最为有效的管理手鼓励措施是最为有效的管理手段之一，对于创新也是如此。段之一，对于创新也是如此。案例：美孚石油公司运用新案例：美孚石油公司运用新产品投资回报率和新产品接受率来奖励产品投资回报率和新产品接受率来奖励从事产品创新的工作者从事产品创新的工作者鼓励的四要素鼓励的四要素鼓励鼓励认可认可激情激情经济刺激经济刺激愿景愿景鼓励机制的适用性：鼓励机制的适用性：渐进式创新渐进式创新/方案内创新方案内创新适合使用正规适合使用正规的鼓励机制的鼓励机制突破性创新突破性创新/方案外创新方案外创新因无法准确预因无法准确预测创新结果，很难使用鼓励机制测创新结果，很难使用鼓励机制 案例：案例：3M公司的即时贴公司的即时贴/报事贴报事贴 鼓励策略：鼓励策略：1 1重视对创新人员的物质和精神鼓励重视对创新人员的物质和精神鼓励 公司级创新项目课题长一级主研人员二级主研人员一般研究人员3000元/月1800元/月1500元/月1300元/月部门级创新项目课题长一级主研人员二级主研人员一般研究人员2500元/月1500元/月1300元/月1000元/月2 2培训培训对创新人员最好的投资对创新人员最好的投资 3 3团队评估团队评估+个人评估个人评估4 4不宜对创新失败进行公开的惩罚不宜对创新失败进行公开的惩罚5 5防止鼓励中的防止鼓励中的“线性思维线性思维 见以下见以下图图 创新创新S S曲线曲线努力努力绩绩效效6 6防止考核与鼓励过度地挂钩防止考核与鼓励过度地挂钩 第三局部小结：第三局部小结：企业做好创新工作需要具备：企业做好创新工作需要具备：明确的创新战略明确的创新战略适宜的创新组织适宜的创新组织有效的创新流程有效的创新流程科学的创新评估与鼓励科学的创新评估与鼓励浓厚的创新文化浓厚的创新文化企业创新是一个企业创新是一个 系统工程！系统工程！