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HRManagementCaseAnalysis薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计 -全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系如何吸引、留住和鼓励 员工暨南大学管理学院MBAHRM薪酬设计小组：陈璐报告日期：OutLine薪酬设计案例IBM公司的全面薪酬体系案例理论分析薪酬管理理论与应用案例设计评估适合知识型员工的全面薪酬体系案例带来的思考全面薪酬管理面临的问题及挑战从从从从“薪酬福利到薪酬福利到薪酬福利到薪酬福利到“工作体验工作体验工作体验工作体验-IBM-IBM-IBM-IBM公司的全面薪酬体系公司的全面薪酬体系公司的全面薪酬体系公司的全面薪酬体系上世纪90年代以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到开展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地开展？作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。90年代中期，郭士纳出任CEO并帮助IBM 停止了它IT市场上的“自由落体运动，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式-全面薪酬体系“吸引吸引吸引吸引 和和和和“留住留住留住留住 重要的信息技术人才的全面薪酬体系重要的信息技术人才的全面薪酬体系重要的信息技术人才的全面薪酬体系重要的信息技术人才的全面薪酬体系 在1995年至2004年之间IBM对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中“全面报酬体系帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场 -IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管 Richard博士在谈 到 公司吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时如是说。IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，他尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。“如果你无法吸引人才 你就不能做这个生意 要设计不同的薪酬模式。-Louis V.Gerstner 郭士纳IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们向对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚决地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货，在这方面IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，公司开始区分哪些员工应该获得期权。“当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在IBM工作？我们不想失去最好的人才，企业需要吸引、保存和鼓励人才以取得成功。“全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系 IBMIBM管理者的薪酬战略选择管理者的薪酬战略选择管理者的薪酬战略选择管理者的薪酬战略选择而除此以外，积极的而除此以外，积极的“工作体验工作体验才是才是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。在作为一个合意的工作场所的重要凭证。在其模式其模式中，中，IBM使用了使用了5种非经济性的方法：种非经济性的方法：1认可认可在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的peertopeer和由管理层提供和由管理层提供managementgenerated的奖励；的奖励；2工作和生活的平衡工作和生活的平衡公司的公司的“工作生活工程是其工作生活方案的中心环工作生活工程是其工作生活方案的中心环节，但公司也提供其他多节，但公司也提供其他多种选择；种选择；3文化文化变化是显著的不再要求穿蓝色套装了，而且是微妙的对变化是显著的不再要求穿蓝色套装了，而且是微妙的对IBM人人的看法改变了的看法改变了)他还他还指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组，来建设高级管理小组，来建设领导能力领导能力，并奖励多元，并奖励多元化工程；化工程；4开展开展值得值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络根底设施来开展管络根底设施来开展管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致；理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致；5工作环境工作环境这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需境以及取得成功所需要的工具和资源等。要的工具和资源等。“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。的人员流失数字上显现出来。从从从从“薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利 到到到到“工作体验工作体验工作体验工作体验 的关注点转移的关注点转移的关注点转移的关注点转移全面报酬体系是一种企业为到达这一目的的各种要素进行战略整合的工具。整个体系的根底是“薪酬和福利，它们在此体系中占有相当大的比重。体系中的“工作体验局部那么具有杠杆作用，同“薪酬和福利方案一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面薪酬体系模型。而IBM的全面薪酬策略的目的就是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最正确的。对蓝色巨人来说，这种转型也得到了全面薪酬的三个目标：改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；吸引并留住了人才；控制了本钱。全面薪酬的目标“期权的分发是基于未来期权的分发是基于未来可能的奉献，而不是过去的成就可能的奉献，而不是过去的成就股票因素股票因素在在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在过去的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在过去5年年中，获得股票期权的员工比例上升了中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。倍。“我们的股票工程是吸引和留住人才策略的关键局部我们的股票工程是吸引和留住人才策略的关键局部Richard说。他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于效劳员工或推说。他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于效劳员工或推动公司等级的目的。动公司等级的目的。“期权的分发是基于未来可能的奉献，而不是过去的成就，他说。他相信期权的分发是基于未来可能的奉献，而不是过去的成就，他说。他相信,IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。“那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能鼓励员工，反之亦然那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能鼓励员工，反之亦然工作体验在薪酬中的作用工作体验在薪酬中的作用IBM的薪酬主管指出，对的薪酬主管指出，对“工作体验的定义，是考察全面薪酬的一种有效方法。在工作体验的定义，是考察全面薪酬的一种有效方法。在IBM，工作体验，工作体验是全面薪酬策略中的一个关键因素是全面薪酬策略中的一个关键因素。工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们无视了这一点，就。工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们无视了这一点，就会给我们带来损失。会给我们带来损失。IBM全面薪酬体系中的鼓励因素全面薪酬体系中的鼓励因素IBMIBM薪酬制度的变迁薪酬制度的变迁经过改革，经过改革，IBM的薪酬体系给企业带来了的薪酬体系给企业带来了转变：转变：从从“群众化的报酬、着眼于内部平衡群众化的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬到区别对待的报酬和由市场驱动报酬从充满官僚气息，由规那么决定到着眼从充满官僚气息，由规那么决定到着眼于纪律、灵活性；于纪律、灵活性；从按从按“优点加薪到按奉献付薪；优点加薪到按奉献付薪；从按部就班的升职到提升个人的开展从按部就班的升职到提升个人的开展空间；空间；从家长式管理的福利到选择和分担本钱从家长式管理的福利到选择和分担本钱 薪酬的概念与构成 以战略为导向的全面薪酬薪酬设计理论及应用薪酬设计理论及应用薪酬(compensation)的概念美国米尔科维奇等(2002)的定义:雇员作为雇用关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的效劳和福利之和-雇员和 雇主之间的价值交换.马尔托奇奥(2002)的定义:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励,并将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬.-对员工的奖 励,对员工的吸引保存和鼓励的手段.薪酬的概念：企业向员工提供的报酬，用以吸引，保存和鼓励员工，具体包括：工资，奖金，福利股票期权等；薪酬的概念薪酬的概念薪酬的构成1.内部一致性内部一致性通过职位分析和职位说明书以及职位通过职位分析和职位说明书以及职位等级来实现等级来实现.2.外部竞争性外部竞争性通过外部劳动力市场等实现通过外部劳动力市场等实现.3.鼓励性鼓励性强调员工报酬与知识强调员工报酬与知识,能力能力,业绩等挂业绩等挂钩钩.4.可行性可行性必须通过方案必须通过方案,预算预算,沟通和评估等实沟通和评估等实现现.薪酬设计的原那么薪酬设计的原那么企企业的管理者的管理者应该用科学合理的薪酬福利制度吸引、保存、鼓励用科学合理的薪酬福利制度吸引、保存、鼓励员工，必工，必须了解了解员工的思想，了解人性的特点工的思想，了解人性的特点。薪酬体系的三种主要模式薪酬体系的三种主要模式薪酬设计的薪酬设计的“3P“3P理论模型理论模型薪酬设计薪酬设计“3P“3P理论模型的原那么理论模型的原那么-科学合理的评价员工为企业所创造的价值进行价值分配。科学合理的评价员工为企业所创造的价值进行价值分配。以岗位以岗位/职位为根底的薪酬模式职位为根底的薪酬模式 特点特点 ：职位重要的员工收入高职位重要的员工收入高 以能力为根底的薪酬模式以能力为根底的薪酬模式 特点特点 ：能力强的员工收入高能力强的员工收入高 以绩效以绩效/业绩为根底的薪酬模式业绩为根底的薪酬模式 特点特点 ：绩效绩效/业绩高的员工收入高业绩高的员工收入高“世上没有鼓励努力工作努力的赏赐，世上没有鼓励努力工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作的成果。所有的赏赐都只是被用来奖励工作的成果。薪酬设计的思路薪酬设计的思路麦格雷戈麦格雷戈人性假设的人性假设的Y理论理论马斯洛马斯洛需要层次理论需要层次理论奥尔德弗奥尔德弗ERG理论理论赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论亚当斯亚当斯公平理论公平理论麦格雷戈人性假设的麦格雷戈人性假设的Y理论认为理论认为：员工是愿意工作的，并期望自己干得出色；员工是愿意工作的，并期望自己干得出色；如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。人性假设的人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不大，但它给我们提供了一个最重要的管理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不大，但它给我们提供了一个最重要的管理原那么，即理原那么，即“融合原那么员工个人目标与组织目标的融合，这是建立全面薪酬管理体系的理融合原那么员工个人目标与组织目标的融合，这是建立全面薪酬管理体系的理论平台论平台，它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。，它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。麦格雷戈 人性假设的Y理论 奥尔德弗的的奥尔德弗的的ERGERG理论认为：理论认为：生存的需要与人们根本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和平安需要。第二生存的需要与人们根本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和平安需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在局部是相对应的。最后，奥尔德弗把成长开展的需要独立出来，它表示个人谋求开展的外在局部是相对应的。最后，奥尔德弗把成长开展的需要独立出来，它表示个人谋求开展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在局部和自我实现层次中所包含的特征。内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在局部和自我实现层次中所包含的特征。奥尔德弗的奥尔德弗的“ERG“ERG理论说明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需理论说明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。奥尔德弗 ERG理论亚当斯的亚当斯的公平理论公平理论认为：认为：员工的员工的工作动机工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值关心自己所得的绝对值(自己收入与他人收入的比例自己收入与他人收入的比例)。全面薪酬管理体系的设计要注重协调、和谐，让员工和员工之间、组织与员工之间、管理者与全面薪酬管理体系的设计要注重协调、和谐，让员工和员工之间、组织与员工之间、管理者与员工之间保持和谐的工作关系。员工之间保持和谐的工作关系。亚当斯 公平理论“21世纪最贵并非用钱能买来盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业那么是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额本钱来看待的效用最大化者。“金钱是一种最容易被夸大，金钱是一种最容易被夸大，效果最差，花费最昂贵，效果最差，花费最昂贵，也最为复杂的鼓励工具。也最为复杂的鼓励工具。“薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留，薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留，而科学的薪资结构才真正具有鼓励作用。而科学的薪资结构才真正具有鼓励作用。不同视角的薪酬概念不同视角的薪酬概念不同视角的薪酬概念不同视角的薪酬概念心理学视角心理学视角心理学视角心理学视角(所得所得A/付出付出A)(所得所得B/付出付出B)不公平不公平(报酬过低报酬过低)公平公平不公平不公平(报酬过高报酬过高)比率比较比率比较员工的评价员工的评价亚当斯公平理论中的主要比较方式亚当斯公平理论中的主要比较方式不同视角的薪酬概念不同视角的薪酬概念不同视角的薪酬概念不同视角的薪酬概念经济学视角的工资水平经济学视角的工资水平经济学视角的工资水平经济学视角的工资水平根本竞争模型根本竞争模型根本竞争模型根本竞争模型在图中，企业在员工人数到达E*之前，公司不断增加员工人数，而在E*点，边际收益产品等于市场决定的工资率，超过这一点后，追加聘用的本钱就会超过追加聘用的收入。模型揭示出，员工的工资水平，企业没有自由决策权力，而是由市场上的供给和需求所决定的。边际收益产品边际收益产品市场工资率市场工资率员工人数员工人数E*E$工工资资根本竞争模型根本竞争模型经济学角度的薪酬概念：经济学角度的薪酬概念：薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。早期的薪酬和福利被当作是一种很专业化的、基于固定规那么的制度，工资结构是刚性的，而不管对谁福利都是千篇一律的。七八十年代组织认识到他们必须对下面的环境变化作出反响：经济全球化开展和多元化组织的出现 商业环境的竞争更加剧烈劳动力的多元化 政府出台员工福利的新政策 福利本钱的上升促进了本钱控制方案的灵活性现代薪酬管理中，以市场的角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称现代薪酬管理中，以市场的角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格，以分配的角度来看，人力资源价格，以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素奉献的回报。薪酬是企业对员工人力资本要素奉献的回报。薪酬设计的开展薪酬设计的开展-企业环境的变化企业环境的变化知识型员工占有最具升值潜力的生产要素知识型员工占有最具升值潜力的生产要素知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对知识型实力，加之优秀人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对知识型人才来说已并非其选择企业和决定去留的惟一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越人才来说已并非其选择企业和决定去留的惟一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。大。为满足知识型员工的薪酬需求，目前兴旺国家企业普遍推行一种称为为满足知识型员工的薪酬需求，目前兴旺国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略的薪酬支付全面薪酬战略的薪酬支付方式。所谓方式。所谓“全面薪酬战略，即公司将支付给雇员的薪酬分为全面薪酬战略，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在的和外在的和“内在的两大类，两者的组内在的两大类，两者的组合即为合即为“全面薪酬。全面薪酬。“外在的薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比方，根本工资、奖金外在的薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比方，根本工资、奖金等短期鼓励薪酬，股票期权、认股权、购置公司股票、股份奖励等长期鼓励薪酬，退休金、医疗保险等短期鼓励薪酬，股票期权、认股权、购置公司股票、股份奖励等长期鼓励薪酬，退休金、医疗保险俱乐部会员卡、公司配车等等。俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬那么是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的内在的薪酬那么是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比方，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具各种奖励价值。比方，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑如电脑)，培训的时机，提，培训的时机，提高个人名望的时机高个人名望的时机(如为著名的大公司工作如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的鼓励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的鼓励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施的精神需求，因而实施“全面薪酬战略，是实现对知识型员工全面鼓励的有效模式。全面薪酬战略，是实现对知识型员工全面鼓励的有效模式。薪酬设计的开展-企业员工的多元化企业目标企业目标,战略战略,方案方案,愿景愿景和价值观和价值观业务单元的战略业务单元的战略人力资源战略人力资源战略战略性薪酬体系设计战略性薪酬体系设计薪酬设计薪酬设计员工的态度和行为员工的态度和行为竞争优势竞争优势社会社会,竞争对手竞争对手,法律环境法律环境米尔科维奇的战略薪酬的模型米尔科维奇的战略薪酬的模型关注薪酬管理对企业战略的关注薪酬管理对企业战略的支撑支撑,即通过薪酬体系如何即通过薪酬体系如何帮助企业获得竞争优势帮助企业获得竞争优势.管理学视角管理学视角 以战略为导向的全面薪酬以战略为导向的全面薪酬战略性薪酬体系模型与企业开展阶段相适应薪酬战略与企业开展阶段相适应薪酬战略创创创创 立立立立高增长高增长高增长高增长成成成成 熟熟熟熟平平平平 稳稳稳稳衰衰衰衰 退退退退再再再再 造造造造工工工工 资资资资低低较高较高高高较高较高较高较高较低较低奖奖奖奖 金金金金较高较高高高较高较高较高较高低低较高较高长期报酬长期报酬长期报酬长期报酬高高较高较高较高较高较高较高低低高高福福福福 利利利利低低较高较高高高高高高高较低较低 领先型薪酬战略领先型薪酬战略 匹配型薪酬战略匹配型薪酬战略 滞后型薪酬战略滞后型薪酬战略战略性薪酬体系的建立步骤战略性薪酬体系的建立步骤强调综合考虑的平衡计分卡框架体系强调综合考虑的平衡计分卡框架体系与企业开展阶段相适应；与企业开展阶段相适应；与企业文化相适应。与企业文化相适应。与人力资源管理战略相适应；与人力资源管理战略相适应；与企业开展阶段相适应薪酬战略与企业开展阶段相适应薪酬战略全面薪酬的解读全面薪酬的解读全面薪酬的元素分为五个方面：全面薪酬的元素分为五个方面：全面薪酬的元素分为五个方面：全面薪酬的元素分为五个方面：薪酬薪酬薪酬薪酬福利福利福利福利工作工作工作工作-生活生活生活生活绩效与认知奖励绩效与认知奖励绩效与认知奖励绩效与认知奖励开展与职业时机开展与职业时机开展与职业时机开展与职业时机薪酬：雇主给与员工工作的报酬时间、努力和技能等，薪酬包含五个要素：薪酬：雇主给与员工工作的报酬时间、努力和技能等，薪酬包含五个要素：固定薪酬：固定薪酬：也称为也称为“根本薪酬，它不随绩效或结果而变动，而是根据组织的薪酬哲学和结构根本薪酬，它不随绩效或结果而变动，而是根据组织的薪酬哲学和结构而定；而定；可变薪酬：可变薪酬：也称为也称为“风险薪酬，这局部薪酬直接随绩效或者结果变化而变动，它是一次性的风险薪酬，这局部薪酬直接随绩效或者结果变化而变动，它是一次性的，每次都得根据绩效重新建立和发放。每次都得根据绩效重新建立和发放。短期鼓励薪酬：可变薪酬的一种，是一年之内的绩效奖励方案。短期鼓励薪酬：可变薪酬的一种，是一年之内的绩效奖励方案。长期鼓励薪酬：可变薪酬的一种，一年以上的绩效奖励方案，典型的模式包括职工优先认股方案长期鼓励薪酬：可变薪酬的一种，一年以上的绩效奖励方案，典型的模式包括职工优先认股方案、有限股份、有限股份、,绩效份额绩效份额,绩效单位及现金。绩效单位及现金。薪薪 酬酬福福 利：利：补充员工现金收入的方案，以保护员工及其家庭免受金融风险，能被分为三种情补充员工现金收入的方案，以保护员工及其家庭免受金融风险，能被分为三种情 况：社会保险；况：社会保险；失业；工人补偿；社会保障；工伤事故；团体保险；医疗；牙失业；工人补偿；社会保障；工伤事故；团体保险；医疗；牙 齿保健；视力保健；处方药；精神健康；生活保障；残疾；退休；储蓄。齿保健；视力保健；处方药；精神健康；生活保障；残疾；退休；储蓄。与工作无关的支付：该方案关注的是员工在没有工作时的收入。与工作无关的支付：该方案关注的是员工在没有工作时的收入。工作期间包含休息、清扫卫生时间、换制服时间工作期间包含休息、清扫卫生时间、换制服时间非工作期间指法定假期、公司假期、个人时间非工作期间指法定假期、公司假期、个人时间 福福利利绩效及认同感绩效及认同感绩效：证实员工技能或能力的一种方式。组织、团队和个人绩效联合，关绩效：证实员工技能或能力的一种方式。组织、团队和个人绩效联合，关注个人每一阶段注个人每一阶段的绩效结果，以及组织目标和最高战略目标实现的每个层面。的绩效结果，以及组织目标和最高战略目标实现的每个层面。绩效方案：绩效方案：建立个人与团队及组织目标的结合过程。建立个人与团队及组织目标的结合过程。绩效反响：绩效反响：通过沟通使员工了解现在的工作或任务相对于期望的距离，能通过沟通使员工了解现在的工作或任务相对于期望的距离，能够促使员工改善够促使员工改善绩效。绩效。认知奖励：指认可或给与员工行为、努力或绩效的积极关注。支持和肯定符认知奖励：指认可或给与员工行为、努力或绩效的积极关注。支持和肯定符合战略实现的合战略实现的行为能够鼓励员工此类行为。不管形式上正式与否，认可员工所带行为能够鼓励员工此类行为。不管形式上正式与否，认可员工所带来的正面效来的正面效果将会很迅速，认同感的价值在于：果将会很迅速，认同感的价值在于：增加绩效改进的价值增加绩效改进的价值鼓励绩效继续改进鼓励绩效继续改进使赞扬的程序正式化使赞扬的程序正式化提供积极而正面的反响提供积极而正面的反响强化有益行为的沟通强化有益行为的沟通绩效与认知奖励绩效与认知奖励工作工作-生活：以支持员工生活和工作取得平衡和双赢生活：以支持员工生活和工作取得平衡和双赢 工作场所的灵活性工作场所的灵活性 带薪或不带薪休假带薪或不带薪休假 健康支持健康支持 个人关心个人关心 财务支持财务支持 社团效劳社团效劳 参与管理参与管理/文化变革干预文化变革干预工作工作-生活生活Im trying!开展和职业时机开展和职业时机开展和职业时机开展和职业时机 开展：一系列用以增强员工技术和能力的学习经历；开展使员工能够表现的更好，是领导者能够促进组织开展：一系列用以增强员工技术和能力的学习经历；开展使员工能够表现的更好，是领导者能够促进组织开展：一系列用以增强员工技术和能力的学习经历；开展使员工能够表现的更好，是领导者能够促进组织开展：一系列用以增强员工技术和能力的学习经历；开展使员工能够表现的更好，是领导者能够促进组织人员进步的战略。人员进步的战略。人员进步的战略。人员进步的战略。职业时机：指一个员工有时机实现自身职业目标或者晋升到重要职位的方案，这样优秀的员工会愿意在自职业时机：指一个员工有时机实现自身职业目标或者晋升到重要职位的方案，这样优秀的员工会愿意在自职业时机：指一个员工有时机实现自身职业目标或者晋升到重要职位的方案，这样优秀的员工会愿意在自职业时机：指一个员工有时机实现自身职业目标或者晋升到重要职位的方案，这样优秀的员工会愿意在自己的职位上更长久己的职位上更长久己的职位上更长久己的职位上更长久地发挥才智，对组织奉献自身的能力。地发挥才智，对组织奉献自身的能力。地发挥才智，对组织奉献自身的能力。地发挥才智，对组织奉献自身的能力。开展和职业时机包括：开展和职业时机包括：学习时机学习时机学费援助学费援助企业大学企业大学新技术培训新技术培训出席外部研讨会、学术会议、外出席外部研讨会、学术会议、外部进修学习等部进修学习等自我开发的工具和技术自我开发的工具和技术日益渐进的工作学习、轮岗安排日益渐进的工作学习、轮岗安排周期性的专业技术、知识和经验周期性的专业技术、知识和经验交流会交流会教练教练/导师制导师制领导能力培训领导能力培训参加专家组/信息网络会员制度参加或出席非自身专业领域的时机认识常驻专家正式或非正式的导师方案，包括组织内的或者外部的进步时机实习师从专家海外分配国内工作记录工作晋升职业阶梯或路径成才方案在职业生活圈中提供可行的指导开展与职业时机一个整合性的全面薪酬战略一个整合性的全面薪酬战略 文文 化：化：包含了影响个体行为的集体层面的态度和行为方式，它决定了公司怎样以及为何开展成包含了影响个体行为的集体层面的态度和行为方式，它决定了公司怎样以及为何开展成 为现在的状况。组织文化附属于内外部影响，因此它被作为整体薪酬模型的背景因素。为现在的状况。组织文化附属于内外部影响，因此它被作为整体薪酬模型的背景因素。环环 境：境：指工作场所所有实体的、心理的以及行为上的元素，它是组织文化的可见局部，组织的指工作场所所有实体的、心理的以及行为上的元素，它是组织文化的可见局部，组织的 外部环境变化往往会引起内部环境的变化，因此环境也作为组织整体薪酬的背景因素。外部环境变化往往会引起内部环境的变化，因此环境也作为组织整体薪酬的背景因素。吸吸 引：引：是指组织能够召集适宜的员工实现组织目标的能力，这也是组织生存开展不可缺少的实是指组织能够召集适宜的员工实现组织目标的能力，这也是组织生存开展不可缺少的实 质因素，组织要做的就是找出全面薪酬中的质因素，组织要做的就是找出全面薪酬中的“吸引因素。吸引因素。留留 住：住：是指组织能使对组织成功大有奉献的员工留在企业的能力。是指组织能使对组织成功大有奉献的员工留在企业的能力。激激 励：励：促使员工的行为够到达最高绩效的能力。促使员工的行为够到达最高绩效的能力。全面鼓励的有效模式 IBM IBM全面薪酬设计的战略思路全面薪酬设计的战略思路IBMIBM实施全面薪酬战略的过程非常清晰：实施全面薪酬战略的过程非常清晰：首先，首先，IBMIBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用。那就是提供一个由各种元素很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用。那就是提供一个由各种元素混合组成的、可以自由选择的全面的薪酬包。对于蓝色巨人混合组成的、可以自由选择的全面的薪酬包。对于蓝色巨人IBMIBM来说，这样的薪酬模式转型是整来说，这样的薪酬模式转型是整个企业文化转型的重要组成局部；个企业文化转型的重要组成局部；其次，其次，IBMIBM在实施整个全面薪酬体系的过程中有条不紊、丝丝入扣既符合全面薪酬体系实施的通在实施整个全面薪酬体系的过程中有条不紊、丝丝入扣既符合全面薪酬体系实施的通用法那么，也具有自己的特点用法那么，也具有自己的特点 ：1.1.明确目标明确目标 2.2.把握时机把握时机 3.3.开发开发IBMIBM特色的全面薪酬工程特色的全面薪酬工程 4.4.明确明确绩效标准绩效标准 5.5.注重学习成功企业的经验注重学习成功企业的经验 6.6.开放、鼓励参与开放、鼓励参与 7.7.加强协作加强协作 8.8.员工反响员工反响 9.9.关注外部关注外部环境环境;最后，最后，IBMIBM在实施全面薪酬体系的全过程中非常注重沟通，鼓励直线经理参与付酬的决策，让员在实施全面薪酬体系的全过程中非常注重沟通，鼓励直线经理参与付酬的决策，让员工来评判全面薪酬是否有效，良好的沟通机制为工来评判全面薪酬是否有效，良好的沟通机制为IBMIBM推行全面薪酬奠定了坚实的根底。推行全面薪酬奠定了坚实的根底。IBM IBM的工资制度的工资制度 完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，由于内部不同级别的完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，由于内部不同级别的工资水平不同，工资水平不同，充分表达按奉献取酬的精神。充分表达按奉献取酬的精神。严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作方案制定，和工作表现评估过严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作方案制定，和工作表现评估过程，工作表现的程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按奉献取酬的目的。按奉献取酬的目的。严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞本行业中保持竞争力。争力。时机均等的加薪与升职时机时机均等的加薪与升职时机工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。IBMIBM的工资制度及管理制度保证了的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的时机对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取提升及加薪的时机对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，不断扩大工作范围及影响力，提高领导才能，你的，不断扩大工作范围及影响力，提高领导才能，你的IBMIBM职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。四性原理在四性原理在IBMIBM全面薪酬体系中的表达全面薪酬体系中的表达全面薪酬体系管理的问题及挑战全面薪酬体系管理的问题及挑战全面薪酬的高本钱问题全面薪酬的高本钱问题-“-“本钱本钱 收益的最正确回报收益的最正确回报IBMIBM为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的本钱已经从为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的本钱已经从19931993年的年的210210亿美元增加到亿美元增加到20042004年的年的500500亿亿美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。“我们的人力本钱在迅速上升，我们的人力本钱在迅速上升，但数字还是适宜的，但数字还是适宜的，Richard Richard 说。说。“我们的效劳和软件业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集我们的效劳和软件业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。劳动力本钱管理的复杂程度不断加深。型的业务，而且靠知识推动。劳动力本钱管理的复杂程度不断加深。但他指出，整体的劳动力成但他指出，整体的劳动力成本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。其他部门，例如流程管理、团队管理、员工招聘、财本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。其他部门，例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都参与了进来。务与人才等，都参与了进来。“这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。整体劳动力成这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。整体劳动力成本管理必须成为一种根底的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自己，我们如何更本管理必须成为一种根底的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自己，我们如何更好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得最正确的回报？好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得最正确的回报？企业仍然面临的挑战企业仍然面临的挑战全面报酬管理为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。全面报酬管理为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。“我们处在一个快速增长的行业中，这个行业我们处在一个快速增长的行业中，这个行业人才市场是卖方市场。我们经历过这样的特殊局面，即人才市场是卖方市场。我们经历过这样的特殊局面，即IBM不得不在创立特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥不得不在创立特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，离业务以使我们得以生存之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又与管理企全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又与管理企业和创造价值的人力资源的根本方法有关，他说。业和创造价值的人力资源的根本方法有关，他说。“全面报酬还涉及本钱和投资管理。大多数公司经常无视全面报酬还涉及本钱和投资管理。大多数公司经常无视了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部门。了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部门。全面薪酬体系管理的问题及挑战全面薪酬体系对于大企业：全面薪酬体系对于大企业：能够较好的表达公平、合理、效率能够较好的表达公平、合理、效率对于小公司：对于小公司：本钱过高本钱过高个性化不强个性化不强难有被重视的感觉难有被重视的感觉老板的动机，关门分红的特殊鼓励作用老板的动机，关门分红的特殊鼓励作用Tips:Tips:良好的工作环境好过多几天的假期良好的工作环境好过多几天的假期“天下熙熙，皆为利驱，天下攘攘，皆为利往。天下熙熙，皆为利驱，天下攘攘，皆为利往。Thanks!
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