职位薪资体系课件

第第3 3章章 职位薪资体系职位薪资体系开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算 引进洋设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标元，比当地的最低工资标准仅仅高出准仅仅高出26元。该企业是上虞市的一家大企业，为了加快元。该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万多万元。但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普元。但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。通工人工资相当。周国灿对此深表不满，与单位就此进行协商，希望能够周国灿对此深表不满，与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节第一节职位薪资体系与职位分析职位薪资体系与职位分析一、职位薪资体系的含义一、职位薪资体系的含义1、定义、定义 以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统称为职位薪资体系。2、假设前提、假设前提A.每一个职位上的人是合格的；B.不存在人和职位不匹配的情况。二、职位薪资体系的优缺点二、职位薪资体系的优缺点优点优点缺点缺点1、实现了真正意义上的同工同、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。不利于及时地激励员工。三、实施职位薪资体系的前提条件三、实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。四、职位薪资体系设计的基本流程四、职位薪资体系设计的基本流程 组织组织组织组织结构分析结构分析结构分析结构分析职位分析职位分析职位分析职位分析编制职位编制职位编制职位编制职位说明书说明书说明书说明书职位评价职位评价职位评价职位评价职位等级职位等级职位等级职位等级五、职位分析的含义五、职位分析的含义含义：含义：职位分析（职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。个职位的过程。(它所要回答的主要是它所要回答的主要是5W1H)组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（被称为职位描述（job description），第二类信息被称为任），第二类信息被称为任职资格（职资格（job specification）。六、职位说明书的编写六、职位说明书的编写职位说明书职位说明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要职位概要用一句话说明设置这一职位目的或者意义何在。用一句话说明设置这一职位目的或者意义何在。3.主要责任主要责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节第二节职位评价技术职位评价技术一、职位评价简介一、职位评价简介（一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型（一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型1.1.内涵：职位评价是指系统地确定职位之间的内涵：职位评价是指系统地确定职位之间的相相对价值对价值从而为组织建立一个从而为组织建立一个职位等级结构职位等级结构的过程。的过程。2.2.职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较1.工作评价方法的选择工作评价方法的选择具体具体2.制定或购买工作评价方案制定或购买工作评价方案3.建立工作评价委员会建立工作评价委员会4.评价人员的培训评价人员的培训5.评价方案文本化评价方案文本化6.评价工作的开展评价工作的开展7.建立沟通机制与申诉机制建立沟通机制与申诉机制（二）职位评价工作的主要步骤（二）职位评价工作的主要步骤二、职位评价方法之二、职位评价方法之排序法排序法（一）排序法的内涵及其分类（一）排序法的内涵及其分类1、定、定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。2、类、类 型型a.直接排序法（从最高到最低排列）b.交替排序法（最高最低最低）c.配对比较法（矩阵对比循环赛）3 3、直接排序法举例、直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工4 4、交替排序法举例、交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低5 5、配对比较法举例、配对比较法举例 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师（二）排序法的操作步骤（二）排序法的操作步骤1.获取职位信息；2.选择报酬要素并对职位进行分类；3.对职位进行排序；4.综合排序结果。（三）排序法的评价（三）排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单；2 2、费用低；、费用低；3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识；2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证；3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释；4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见；5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。三、职位评价方法之二三、职位评价方法之二分类法分类法（一）分类法的定义及操作步骤（一）分类法的定义及操作步骤 1、定义：、定义：分类法是一种将各种职位放入事先确定好分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。2.操作步骤操作步骤（1）确定合适的职位等级数量；（2）编写每一职位等级的定义；（3）根据职位等级定义对职位进行等级分类。（二）分类法举例：某工程公司（二）分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办公设备知识，并且了解一般性的办事的办公设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。真操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型（三）分类法的优点与缺点（三）分类法的优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职职位位等等级级描描述述留留下下的的自自由由发发挥挥空空间间太太大大，可可能能范范围围太太宽宽或或太太窄窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。四、职位评价方法之三四、职位评价方法之三要素计点法（计点法）要素计点法（计点法）（一）（一）组成要素：组成要素：f1.1.报报酬酬要要素素：一一个个组组织织认认为为在在职职位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达成。达成。f2.2.数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f3.3.反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。（二）计点法的设计步骤（二）计点法的设计步骤步步骤骤一一：选选取取报报酬酬要要素素并并加加以以定定义义。（责责任任、技技能能、努力、工作条件）努力、工作条件）承担责任承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况 技能要求技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度努力程度 体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。工作条件工作条件 完成工作时的环境状况。完成工作时的环境状况。步骤二：步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。次加以区分和等级界定。报酬要素（自主性）等级定义举例报酬要素（自主性）等级定义举例为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员的检查，5 5 级级4 4 级级3 3 级级2 2 级级1 1 级级步骤三：步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价值。或相对价值。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重步骤四：步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。的点值。1.确定职位评价体系的总分数或总点数2.确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值（1）几何方法（2）算术方法举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（1 1）知识知识（200200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（2 2）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。步骤五：步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。职位。步骤六：步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。等级结构。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%4200决决 策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730（二）计点法的优缺点（二）计点法的优缺点优优 点点*评评价价更更为为精精确确，评评价价结结果果更更容容易易被员工所接受。被员工所接受。*允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。*可可以以运运用用可可比比性性的的点点数数来来对对不不相相似的职位进行比较。似的职位进行比较。*评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。*广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。*明明确确指指出出了了比比较较的的基基础础，能能够够反反映映组组织织独独特特的的需需要要和和文文化化，传传达达组组织认为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。*在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。要要求求进进行行详详细细的的职职位位分分析析。有有时时可可能能会会用用到到结结构构化化的的职职位位调调查查问卷。问卷。标标准准和和权权重重确确定定的的主主观观性性以以及及多人参与时的意见不一致性。多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。容易僵化。三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易(取决于计划取决于计划)中高中高较复杂较复杂强强(定制时定制时)五、职位评价方法之四五、职位评价方法之四要素比较法要素比较法 要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：P100P100获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。