薪酬策略与管理-课件

1全面薪酬策略与实施方案全面薪酬策略与实施方案 资深管理顾问资深管理顾问德路科管理咨询（上海）执行总经理德路科管理咨询（上海）执行总经理 2背景与概念背景与概念lBusiness savvy and knowledge熟 知 业 务 lStrategic perspective and conceptual thinking 战 略 视 角 和 概 念 化 思 考 lProcess advocate and practitioner 管 理 程 序 倡 议 人 和 开 拓 者 lConsulting and advising skills 良 好 的 咨 询 及 建 议 技 巧 lBroader human resources knowledge 拓 展 人 力 资 源 知 识 面 lGood team player 出 色 的 团 队 成 员The new profile and image of HR professionalThe new profile and image of HR professional专专 职职 人人 力力 资资 源管理者源管理者 的的 新新 形形 象象3谢谢您的自我介绍l姓 名l所服务的公司l主要工作职责l在薪酬管理实践中遇到的最大挑战您的锁？4目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架5为什么要花时间学习薪酬管理？公司业绩的实现路径公司业绩的实现路径公司战略公司战略规划与行规划与行动计划动计划 工作设工作设 计与人计与人 员配置员配置 工作开工作开 展与员展与员 工激励工激励 员工业员工业 绩与技绩与技 能持续能持续 改善改善 公司业公司业 绩和价绩和价 值成功值成功 实现实现公司公司持续持续发展发展薪酬与员工切身利益薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业息息相关、与员工业绩改善息息相关，并绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩最终与公司整体业绩的持续实现息息相关的持续实现息息相关资料来源：DELUKER CONSULTING 6人人 员员 配配 置置 怎怎 么么 样样 培培 养养 职职 员员 不不 同同 的的 技技 能能？人人 员员 调调 动动 频频 率率 如如 何何？典典 型型 的的 职职 业业 生生 涯涯 是是 怎怎 么么 样样 的的？什什 么么 样样 的的 配配 置置 队队 伍伍？谁谁 来来 做做 配配 置置 决决 定定？个个 人人 发发 展展 怎怎 样样 评评 估估 优优 点点 /缺缺 点点？什什 么么 样样 的的 培培 训训 较较 合合 适适？有有 什什 么么 其其 他他 发发 展展 支支 援援？组组 织织 架架 构构 与与 岗岗 位位 设设 计计 什什 么样么样 的的 组组 织织 结结 构构？什什 么么 样样 的的 配配 置置 模模 式式？什什 么样么样 的的 岗岗 位位 划划 分分？怎怎 样样 按按 照照 个个 人人 需需 要要 来来 设设 计计 岗岗 位位？人人人人 员员员员 招招招招 聘聘聘聘 入入 职职 级级 别别？需需 要要 什什 么么 条条 件件？什什 么么 来来 源源？业业 绩绩 与与 薪酬薪酬 薪薪 酬酬 多多 少少？薪薪 金金 中中 多多 少少 比比 例例 是是 风风 险险 性性 的的？怎怎 样样 根根 据据 成成 效效 和和 能能 力力 进进 行行 评评 估估？用用 什什 么么 方方 法法 除除 去去 业业 绩绩 不不 佳佳 的的 员员 工工？薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节人员配置人员配置人员发展人员发展业绩与薪酬业绩与薪酬组织架构组织架构与岗位设与岗位设计计人员招聘人员招聘7 薪酬管理是公司与员工之间最经常并且成效独特的交流方式公司公司股东股东和管和管理层理层通过通过薪酬薪酬管理管理流程流程与员与员工保工保持沟持沟通通此 种 沟 通 具 有 明 确 的 目 标 和 价 值 导 向此 种 沟 通 具 有 明 确 的 目 标 和 价 值 导 向传达公司设定的岗位技能要求传达公司设定的岗位技能要求传达公司的业绩期望传达公司的业绩期望传达公司的发展策略意图传达公司的发展策略意图传达公司对员工保障和发展的承诺传达公司对员工保障和发展的承诺传达公司的基本价值观传达公司的基本价值观/企业文化企业文化 资料来源：DELUKER CONSULTING 8为什么要对薪酬进行全面规划？l l员工的薪酬包括很多方面员工的薪酬包括很多方面有形和无形有形和无形l l固定固定(基本基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等l l奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则l l福利：市场实践与公司政策福利：市场实践与公司政策l l无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等l l每个方面都要求独立分析每个方面都要求独立分析l l每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案综合方案l l并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要体差异的需要9员工激励系统实施框架组织架构和岗位设计组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统整体绩效管理系统全面薪酬管理系统全面薪酬管理系统目目 标标 导导 向向过程支持和监督过程支持和监督业绩结果衡量业绩结果衡量工资工资奖金奖金福利福利内在报酬内在报酬固定工资固定工资绩效工资绩效工资短期奖金短期奖金长期奖励长期奖励法定福利法定福利额外福利额外福利充分授权充分授权职业发展职业发展民主管理民主管理员工激励系统员工激励系统企业文化系统企业文化系统资料来源：DELUKER CONSULTING 10全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架酬赏酬赏酬赏酬赏(Rewards)(Rewards)内在薪酬内在薪酬内在薪酬内在薪酬(Intrinsic)(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬外在薪酬外在薪酬(Extrinsic(Extrinsic)参与参与决策决策较大较大责任责任有兴趣有兴趣的工作的工作个人成个人成长机会长机会丰富的丰富的信息信息多元化多元化的活动的活动直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏非财务性的酬赏非财务性的酬赏非财务性的酬赏 （non financial comp.)间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计划 津贴津贴 资助资助 福利福利私人私人 宽大的宽大的 动听动听 培训培训秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划基本基本 工资工资加班加班 津贴津贴利润利润分享分享股票股票 期权期权绩效绩效奖金奖金11薪酬管理的实施框架：计划经济时期，在全国一体、行政调控的大背景下，仅仅是机械而简单的劳动工资管理政府指令政府指令政府指令政府指令工资结构工资结构工资结构工资结构行业行业/地区地区/企业规模企业规模工资调整工资调整工资调整工资调整工资管理工资管理工资管理工资管理劳资科长劳资科长/处长的处长的主要管主要管 理职能理职能计划经济时期计划经济时期计划经济时期计划经济时期12薪酬管理的实施框架：现代企业的薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计岗位岗位岗位岗位/工作描述工作描述工作描述工作描述岗位岗位岗位岗位/工作评估工作评估工作评估工作评估薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计绩效管理策略绩效管理策略绩效管理策略绩效管理策略工资架构工资架构工资架构工资架构薪资调整预算薪资调整预算薪资调整预算薪资调整预算薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估公司发展战略公司发展战略公司发展战略公司发展战略公司人力资源策略公司人力资源策略公司人力资源策略公司人力资源策略全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系资料来源：DELUKER CONSULTING 13人力资源部人力资源部直线部门主管直线部门主管HRHR和直线主管和直线主管 所有员工所有员工建立薪酬制度框架和实施细则建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算分配薪酬预算全面协调监督实施全面协调监督实施/确认分配结果确认分配结果制定本部门具体分配方案制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策以合适的方式参与薪酬决策/决定决定（评议、建议、反馈、谈判）（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层公司决策层制订公司战略和人力资源策略制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算批准薪酬基本政策和总体预算全面薪酬管理流程中的角色分工资料来源：DELUKER CONSULTING 14薪酬管理实践中到底有哪些难题在困扰着我们？1、2、3、4、5、6、7、8、9、15目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架16为什么需要如此关注市场数据？l l获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息l l评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的竞争地位竞争地位 l l估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流发展趋势发展趋势l l为制定为制定/更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系市场导向薪酬决策的起点市场导向薪酬决策的起点17薪酬调查报告能告诉我们什么？薪酬调查报告的基本内容薪酬调查报告的基本内容l 综述综述经济统计数据经济统计数据(GDPGDP，通涨，物价指数，工资指数，未来趋势通涨，物价指数，工资指数，未来趋势 等等等等)l l 调查说明调查说明参与公司清单及情况介绍参与公司清单及情况介绍典型职位说明典型职位说明l l 方法与定义方法与定义定义，术语，统计时间，统计方法定义，术语，统计时间，统计方法l l 工资调查报告工资调查报告数据及图表数据及图表l l 福利调查报告福利调查报告分项统计及说明分项统计及说明18薪酬调查在中国大陆市场的发展状态和实用价值l l始于八十年代末期，九十年代中期发展成行业惯例始于八十年代末期，九十年代中期发展成行业惯例l l是薪酬管理从计划经济向市场经济转变的里程碑是薪酬管理从计划经济向市场经济转变的里程碑l l吸納和保留相对稀缺的人才是其原动力吸納和保留相对稀缺的人才是其原动力l l已被绝大多数在华跨国公司所采用已被绝大多数在华跨国公司所采用l l目前医药、快速消费品行业已经建立比较完善的薪酬数据库目前医药、快速消费品行业已经建立比较完善的薪酬数据库*Pfizer-92Pfizer-92问题？问题？-94-94调查后调查后 普调普调20%20%以上以上19如何获得市场资料？如何获得市场资料？l 常用的渠道常用的渠道 咨询/顾问公司 市场调查公司 国家/城市统计报告 由本公司自己收集l 市场资料的分类市场资料的分类 全国性 区域性 行业性 竞争对手 某一具体公司20薪酬调查途径的确定薪酬调查途径的确定l发起(Sponsor)l参与(Participate)l购买资料(Buy Report)21l确定调查的范围竞争对手/行业/区域l确定调查的对象向咨询公司提供清单l明确调查的职位典型职位，定义(职位描述)l确定调查报告内容与形式固定收入/非固定收入/福利平均值/中位值/四分位值；月值/年值；图表/曲线l计划调查的时间和费用如何准备发起调查如何准备发起调查需要作下列准备工作：22发起调查时如何确认调查对象发起调查时如何确认调查对象谁是竞争对手？谁是竞争对手？l首先并且是最重要的一点：你从哪里招聘人员？有哪些公司挖走了你的人员？l另一个标准是：看市场上具有稳定的薪酬管理体制的跨国公司或迅速发展的地方性公司l还应该考虑到：市场上主要产业的领头公司(如电讯，网络，其它高科技和制造业等)23在决定参加调查前，要了解在决定参加调查前，要了解：l都有誰决定参加调查？l调查将持续多长时间？l工作匹配将怎样进行？l调查结果的表现形式如何？l对薪酬要素分析的详细程度如何？l调查发布的时间？l有没有可能泄漏参加调查公司的具体资料？如何选择参与调查如何选择参与调查24如何参加薪酬调查如何参加薪酬调查资料输入时：资料输入时：l记录你将何种工作与调查中的典型职位相匹配l记录你输入的资料l记录输入资料的日期l记录调查结果发布日期l有可能时，与调查顾问一起进行工作匹配l如果你想让调查顾问对某一方面提供特殊的分析，应该在调查前通知他们25有效解读和使用薪酬调查报告u样本数(samples)u平均值(average)u中值(Median)u四分位数(quartile)u相关系数(Coefficient)常用统计分析术语常用统计分析术语26薪酬调查报告薪酬调查报告SampleSample职位系列分析报告职位系列分析报告文秘类工作地点：上海27薪酬调查报告薪酬调查报告职位职位 ：行政秘书：行政秘书职位代码：职位代码：GSP401工作地点：上海工作地点：上海职位分析报告职位分析报告SampleSample28薪酬调查报告薪酬调查报告离散数据表离散数据表职位 ：行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海公司数 ：26人数 ：31 SampleSample29如何分析薪酬调查资料如何分析薪酬调查资料每一页都会提供一些有用信息每一页都会提供一些有用信息谁参加了调查？有那些是竞争对手？其它参加者是否有可比性？资料在何时获得的？年度变化趋势如何？影响工资增长的具体经济因素是什么？你公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？那些职位的工资偏高？那些偏低？其它公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的增长还是与业绩相结合？奖金支付的普遍程度和幅度如何？详细阅读调查内容30如何分析薪酬调查资料如何分析薪酬调查资料职位匹配职位匹配不能光看头衔职能性质的可比性-汇报关系/决策？/执行?职责范围的可比性-地理区域/职能分担/兼职么？职务角色的可替代性/唯一性31市场市场非超前与滞后非超前与滞后市场市场一月三月三月五月七月九月十一月一月三月超前滞后超前滞后市场数据的投射策略与操作技术市场数据的投射策略与操作技术资料来源：DELUKER CONSULTING 32市场数据的投射策略与操作技术市场数据的投射策略与操作技术33如何有效规避薪酬调查的误区uu信息失真信息失真 -信息来源-故意/非故意报告失实 -报告制作-统计模型/方法不合适，偷工减料，故意粉饰 -统计口径偏差uu职位匹配不当职位匹配不当 -标准职位体系/描述的缺陷 -职位匹配辅导不足 -使用报告时职位匹配草率uu调查针对性不强调查针对性不强 -地区/行业范围过广 -样本数过大/过小 -调查周期过长-时滞效应uu盲目的市场导向盲目的市场导向 -机械套用市场数据-非动态/职位匹配不当 -过分迷信市场数据-草率调薪 -不能将市场数据为我所用-对调查结论与自身差异手足无措/缺乏系统的调和手段还有呢还有呢？34目 录第一部分：背景与概念澄清第一部分：背景与概念澄清第二部分：薪酬调查第二部分：薪酬调查第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第三部分：薪酬策略第四部分：工资架构第四部分：工资架构第五部分：奖励方案第五部分：奖励方案第六部分：福利方案第六部分：福利方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第七部分：特殊人群的薪酬方案第八部分：工资调整与薪酬预算第八部分：工资调整与薪酬预算第九部分：薪酬改革的实施框架第九部分：薪酬改革的实施框架35综合性人力资源战略的实施框架综合性人力资源战略的实施框架 人人 力力 资资 源源 战战 略略 应应 配配 合合 业业 务务 战战 略略 而而 定定 制制人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界界 定定 关键岗位关键岗位技能技能/类类 型型 数数 量量 所所 需需 的的 人人 才才 个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与薪酬薪酬 人人 员员 配配 置置 组织组织 架构架构 与岗与岗 位设位设 计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 薪酬策略如何体现并服务于整体战略目标的要求资料来源：McKinsey&Company36企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理资料来源：ANDERSEN安达信人力资源管理实施框架安达信人力资源管理实施框架37薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用德路科战略性人力资源管理的实施框架德路科战略性人力资源管理的实施框架企业发展战略企业发展战略人力资源战略人力资源战略人力资源系统评估人力资源系统评估人力资源规划人力资源规划企业引才企业引才/留才留才/展才策略展才策略员工激励系统框架员工激励系统框架整体绩效管理系统整体绩效管理系统全面薪酬策略全面薪酬策略雇主品牌形象建设雇主品牌形象建设员工生涯发展规划员工生涯发展规划后备领导人才开发计划后备领导人才开发计划资料来源：DELUKER CONSULTING 38人力资源系统评估（人力盘点）：HR战略实施和实现的起点员工满意度调查员工满意度调查系统总体评价系统总体评价焦点深入调查焦点深入调查激励专项评价激励专项评价岗位充实度调查岗位充实度调查人力数量评估人力数量评估岗位适应性分析岗位适应性分析人力质量人力质量/结构评估结构评估人员配置人员配置？关关 键！键！能力能力素质素质模型模型岗位描述岗位描述反思流程与组织架构反思流程与组织架构组织框架评价组织框架评价人力资源战略支持度评估人力资源战略支持度评估HRHR系统综合评估报告系统综合评估报告重点重点关注关注核心核心人员人员员工薪酬满意度员工薪酬满意度资料来源：DELUKER CONSULTING 39 人力资源规划的实施框架与工作流程数量数量质量质量结构结构渠道渠道企业发展战略企业发展战略人力资源战略人力资源战略任务性质任务性质/关键流程关键流程任务规模任务规模/发展计划发展计划工作分析工作分析我们需要什么样的人我们需要什么样的人来担当这项工作？来担当这项工作？组织内部有谁可以组织内部有谁可以胜任这项工作？胜任这项工作？员工信息库员工信息库绩效档案绩效档案培训计划培训计划员工开发员工开发薪资薪资/福利福利计划有何计划有何影响？影响？两者相互匹配吗？两者相互匹配吗？如果不，我们需要什么如果不，我们需要什么样的人？样的人？需要多少人？什么需要多少人？什么时候需要？时候需要？如何获得？如何获得？人员需求计划人员需求计划时间时间资料来源：DELUKER CONSULTING 40公司人力资源策略应着眼于：为保证公司经营战略的有效实施，确保在合适的时间、从合适的渠道、得到合适数量和质量、结构搭配合理的人力资源(时间/渠道/数量/质量/结构)人人力力资资源源策策略略的的问问题题框框架架稳定性与连贯性稳定性与连贯性短期与长期的平衡短期与长期的平衡人力资源的人力资源的“增值增值”相对成本的效力相对成本的效力最大限度的利用本地化优势最大限度的利用本地化优势资料来源：DELUKER CONSULTING 41为保证实现公司经营战略提供“合适的”人力资源l l人力资源的定位人力资源的定位l l市场供需状况市场供需状况l l行业对人力资源的要求行业对人力资源的要求l l公司竞争能力公司竞争能力l l人力资源的选择与聘用人力资源的选择与聘用l l最优秀的人才不一定是最合适的人才最优秀的人才不一定是最合适的人才l l渠道渠道/成本成本/选聘标准选聘标准/考核原则与方法考核原则与方法l l人力资源的培养与开发人力资源的培养与开发l l内外兼顾原则内外兼顾原则42公司人力资源政策应关注员工队伍的稳定性与连贯性l l人力资源的稳定性人力资源的稳定性l l相对理论相对理论l l市场供需状况市场供需状况l l人才培养的资本投入人才培养的资本投入l l公司业务的特点公司业务的特点l l 人力资源的连贯性人力资源的连贯性l l一般认为从事一个新的工作开始正常发挥效能的时间为：一般认为从事一个新的工作开始正常发挥效能的时间为：l l管理职位：管理职位：2-3 2-3 年以上年以上l l技术岗位：技术岗位：1 1 年以上年以上l l体力岗位：体力岗位：1-21-2周以上周以上43l l短期与长期平衡短期与长期平衡l l在迅速扩充，膨胀的市场经济条件下，在迅速扩充，膨胀的市场经济条件下，人才的供给往往难以满足市场的人才的供给往往难以满足市场的需要需要l l某些特殊岗位某些特殊岗位/职位所需人才需要很长时间来培养职位所需人才需要很长时间来培养l l公司业务的不断扩大和发展需要更多有管理经验，专业技能，并熟悉公公司业务的不断扩大和发展需要更多有管理经验，专业技能，并熟悉公司业务的人才司业务的人才l l人才本身有不断自我发展的需要人才本身有不断自我发展的需要公司人力资源政策应关注人才需求的短期性和长远发展，二者兼顾、现实需求与未来需求有效连接44l l人有不断学习和提高自身价值的愿望人有不断学习和提高自身价值的愿望l l人力资源是一重可培训的资源人力资源是一重可培训的资源l l人力资源的人力资源的“增值增值”会提高效率，降低成本，创造新会提高效率，降低成本，创造新的价值的价值 。公司人力资源政策应充分关注人力资源的“增值”效应45误区误区 ：获取外界人力资源的：获取外界人力资源的“价格价格”越低越好越低越好 相对成本效力相对成本效力=-=-人力资源所能创造的价值人力资源所能创造的价值人力资源的成本人力资源的成本公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”46 本土化并非仅仅为了节约人力资源的成本本土化并非仅仅为了节约人力资源的成本 本土化的好处还在于：本土化的好处还在于：人文优势人文优势 (语言，文化，习俗，价值观语言，文化，习俗，价值观 。)长期观点长期观点 (发展战略，计划，资源利用。发展战略，计划，资源利用。)队伍稳定队伍稳定 社会与社区关系社会与社区关系跨国公司的人力资源政策还应充分关注最大限度的利用人员本土化优势47配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis.GerstnerLouis.Gerstner在在IBMIBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革1993-1994老老IBMIBM的薪酬制度的薪酬制度 u各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资u工资待遇差别很小：-原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外 -高层与基层员工年度工资涨幅差别不大 -工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大 -所有技术性员工的工资级别都是统一的，而不区分他们的技能要求差异啊 （如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）u福利待遇在全美公司中无与伦比：-家长式管理作风/终身就业的承诺 -养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等48配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis.GerstnerLouis.Gerstner在在IBMIBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施郭士纳的改革措施u 薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学 旧 新 平 均 差别化 固定奖金 变动奖金 内部标杆 外部标杆 津 贴 绩 效49配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis.GerstnerLouis.Gerstner在在IBMIBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施郭士纳的改革措施u“股票期权项目”的3个重大改革 -首次向数万名员工授予股票期权（19921,294名高级经理，200172,494名各阶层员工，非高层人员获授的SO=2*高层人员获授SO）-建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩 -高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南 职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数 首席执行官 4 高级副总裁 3 其他全球管理委员会成员 2 其他高级领导集团成员 1将重要员工手里不值钱的期权将重要员工手里不值钱的期权转换成新的期权转换成新的期权50配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis.GerstnerLouis.Gerstner在在IBMIBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施郭士纳的改革措施u 所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩 -最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩 -第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定（*鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略）u在IBM全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接 挂钩。（19942000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金）u废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。*通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划，拥有更大的公司成功奖金回报 51配合业务战略而量身定制薪酬策略公司薪酬策略公司薪酬策略52l l就业市场的供需现状就业市场的供需现状l l生活成本生活成本l l公司文化和管理理念公司文化和管理理念l l组织机构规模组织机构规模/行业中的竞争地位行业中的竞争地位l l工作性质工作性质/环境环境/地点地点l l公司的支付能力公司的支付能力制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素53l l对外对外-在市场上具有一定的竞争力在市场上具有一定的竞争力 -地域地域 -区域性区域性 /全国性全国性-竞争竞争 -可比照公司可比照公司l l对内对内-分配公平、合理分配公平、合理-职责职责 -工资架构与水平工资架构与水平-绩效绩效 -充分利用变动工资充分利用变动工资l l对个人对个人 -充分反映其个人特性给公司带来的现实和充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值潜在价值l l公司具备足够的财务支付能力和现金流公司具备足够的财务支付能力和现金流l l会计和税务方面符合国家法律法规的要求会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则54制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成固定工资固定工资固定津贴固定津贴不固定现金不固定现金延期支付现金延期支付现金法定福利法定福利额外福利额外福利 现现 金金非非 现现 金金薪资结构模型薪资结构模型资料来源：DELUKER CONSULTING 55薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用职职 位位职位职位+绩效绩效职位职位+绩效绩效+个人个人 基本工资基本工资 职位津贴职位津贴 期股期股 社会福利社会福利 基本工资基本工资 职位津贴职位津贴 期股期股 社会福利社会福利 基本工资基本工资 职位津贴职位津贴 期股期股 社会福利社会福利 绩效奖金绩效奖金 利润分成利润分成 延期奖金延期奖金 绩效奖金绩效奖金 利润分成利润分成 延期奖金延期奖金 额外收入额外收入 额外福利额外福利资料来源：DELUKER CONSULTING 56关注薪资构成趋势其他非固定现金收入其他非固定现金收入5%25%70%基本工资基本工资奖金奖金基本工资基本工资基本工资基本工资奖金奖金奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技术人员销售人员57薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如何激如何激 励励 员员 工工 的的 紧紧 迫迫 感感工资工资/奖金比例奖金比例员工积极性员工积极性员工积极性员工积极性管理可控度管理可控度管理可控度管理可控度员工紧迫感员工紧迫感员工紧迫感员工紧迫感90%/10%90%/10%无动于衷无动于衷极高极高极低极低85%/15%85%/15%美妙的暗示美妙的暗示高高 较低较低80%/20%80%/20%渐有动力渐有动力稳定稳定稍有稍有75%/25%75%/25%引起关注引起关注恰当恰当有意识有意识70%/30%70%/30%动力驱使动力驱使适度适度较好的意识较好的意识65%/35%65%/35%近乎冒险近乎冒险 可控可控 积极积极60%/40%60%/40%高风险高风险较弱较弱较高较高极弱极弱情绪高涨情绪高涨50%+50%+孤注一掷孤注一掷一项调查一项调查58密切关注薪酬政策的发展新趋势按职位按职位按职位按职位/工作定薪工作定薪工作定薪工作定薪支付工龄支付工龄支付工龄支付工龄/资力资力资力资力固定工资固定工资固定工资固定工资即付薪资即付薪资即付薪资即付薪资个人表现个人表现个人表现个人表现 (态度，守时，人缘等态度，守时，人缘等态度，守时，人缘等态度，守时，人缘等)统一的工资架构统一的工资架构统一的工资架构统一的工资架构现金支付现金支付现金支付现金支付充分考虑个体差异充分考虑个体差异充分考虑个体差异充分考虑个体差异支付绩效与能力支付绩效与能力支付绩效与能力支付绩效与能力更高比例的变动工资更高比例的变动工资更高比例的变动工资更高比例的变动工资注入中长期奖励计划注入中长期奖励计划注入中长期奖励计划注入中长期奖励计划创造的价值和作出的贡献创造的价值和作出的贡献创造的价值和作出的贡献创造的价值和作出的贡献赋予足够的灵活性赋予足够的灵活性赋予足够的灵活性赋予足够的灵活性综合性薪酬福利计划综合性薪酬福利计划综合性薪酬福利计划综合性薪酬福利计划59内部劳动力市场 在众多的大型组织中被广泛应用。这些公司的薪酬结构与外部劳动力市场的竞争性“有效绝缘”组组织织内内部部的的行行政政管管理理系系统统薪薪酬酬与与职职务务相相联联系系官僚式的职务体系官僚式的职务体系官僚式的职务体系官僚式的职务体系员员工工接接受受培培训训获获得得技技能能和和经经验验组组织织内内的的职职务务分分配配组组织织内内的的培培训训开开发发和和职职业业发发展展薪酬薪酬不必不必直接直接与员与员工个工个体的体的边际边际生产生产力力水水平平挂挂钩钩组织组织设计设计合适合适的薪的薪酬体酬体系来系来满满足足自自身身需需要要资料来源：DELUKER CONSULTING 60内部劳动力市场 已经是雇主用来帮助公司实现目标的重要就业制度安排和人力资源管理手段，它所具有的特征也已经在实践中广泛被考虑为薪酬政策的设计因素长期的雇佣关系长期的雇佣关系实质的薪酬刚性实质的薪酬刚性内部晋升和培训内部晋升和培训薪酬与任期正相关薪酬与任期正相关员工承诺员工承诺收入稳定收入稳定人员发展人员发展职务匹配职务匹配资料来源：DELUKER CONSULTING 61效率薪酬理论 基本观点：支付高于市场价格的薪酬是有效率的，并且对组织有利，因为它积极促进了员工生产率的提升公司支付高公司支付高薪会加大员薪会加大员工怠工离职工怠工离职的机会成本的机会成本逃避模型逃避模型逃避模型逃避模型周周周周转转转转模模模模型型型型公司支付高薪可公司支付高薪可降低员工流失率降低员工流失率/劳动力周转次数劳动力周转次数,从而减少人员转从而减少人员转换成本换成本优才储备池优才储备池优才储备池优才储备池模模模模 型型型型公平模型公平模型公平模型公平模型高薪策略可吸引具高薪策略可吸引具备高生产率潜质的备高生产率潜质的优才群体，从而确优才群体，从而确保公司即使随机选保公司即使随机选择也能够雇佣高素择也能够雇佣高素质劳动力质劳动力高薪作为高生产高薪作为高生产率的公平回报，率的公平回报，满足员工的公平满足员工的公平需求，从而促进需求，从而促进士气和业绩提升士气和业绩提升四种主要版本四种主要版本资料来源：DELUKER CONSULTING 62薪酬管理的最新潮流 明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 个性化个性化个性化个性化支支支支 付付付付基基基基 于于于于业业业业 绩绩绩绩 管管管管 理理理理扁平化扁平化扁平化扁平化 对绩优者对绩优者对绩优者对绩优者快速加薪快速加薪快速加薪快速加薪 薪酬合法性来自薪酬合法性来自薪酬合法性来自薪酬合法性来自于市场导向而不于市场导向而不于市场导向而不于市场导向而不是内部岗位评估是内部岗位评估是内部岗位评估是内部岗位评估面向更高薪面向更高薪面向更高薪面向更高薪阶层的收入阶层的收入阶层的收入阶层的收入再分配再分配再分配再分配 资料来源：DELUKER CONSULTING 63薪酬体系设计中的策略性问题框架 薪薪薪薪 酬酬酬酬系系系系 统统统统基准付酬因素基准付酬因素基准付酬因素基准付酬因素怎样的业绩导向怎样的业绩导向怎样的业绩导向怎样的业绩导向市场定位策略市场定位策略市场定位策略市场定位策略如何定义公平如何定义公平如何定义公平如何定义公平标准化程度标准化程度标准化程度标准化程度怎样的层级架构怎样的层级架构怎样的层级架构怎样的层级架构薪酬的构成薪酬的构成薪酬的构成薪酬的构成薪酬决策的过程薪酬决策的过程薪酬决策的过程薪酬决策的过程基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：DELUKER CONSULTING 64薪酬体系的发展特征 现在的薪酬系统现在的薪酬系统l l由管理层单方面设计由管理层单方面设计l l设置引才与留才的目标设置引才与留才的目标l l强调直接产出强调直接产出/业绩的衡量业绩的衡量l l事实上鼓励个人英雄主义事实上鼓励个人英雄主义l l强调职业专业性从而导致员工技能单一强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向性倾向l l工作评价基于具体的工作描述、职责分工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性割和个体工作的可识别性l l多职系的多级分级架构多职系的多级分级架构l l强调加薪与每年的谈判强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联市场匹配相联系系l l统一统一/固定的福利方案固定的福利方案/项目项目l l不同群体采用不同的工作评价方案不同群体采用不同的工作评价方案发展的薪酬系统发展的薪酬系统l l由管理层与员工代表共同参与设计由管理层与员工代表共同参与设计l l体现组织发展战略的整体目标要求体现组织发展战略的整体目标要求l l强调整体业绩和全面绩效的衡量强调整体业绩和全面绩效的衡量l l明确鼓励团队成功明确鼓励团队成功l l强调综合的职业素质和良好的灵活强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行性，奖励员工的多技能和复合型执行力力l l工作评价基于整体的工作系统、宽工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值幅的工作框架和关键的流程价值l l统一、少级、宽幅的宽带架构统一、少级、宽幅的宽带架构l l更强调调薪同企业整体的业绩实现更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩和个人的技能丰富挂钩l l个性化的福利方案个性化的福利方案/项目项目l l整个组织采用统一的工作评价方案整个组织采用统一的工作评价方案资料来源：改编自David Grayson(1986)65典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式66Compensation薪酬个人技能个人技能个人技能个人技能岗位描述岗位描述 Position ClarificationPosition Clarification技能技能(知识、技巧、态度）知识、技巧、态度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距技能差距 Skills Gap Skills Gap经营策略经营策略Business StrategyBusiness Strategy组织设计组织设计Organization DesignOrganization Design责任分配责任分配Allocation of Allocation of ResponsibilitiesResponsibilities职位职位职位职位/岗位岗位岗位岗位远远 见见VisionVision使使 命命MissionMission目目 标标GoalGoal绩效绩效绩效绩效/表现表现表现表现综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model67典型的薪酬策略（二）绩效薪酬的多个实施模型68业绩理念业绩理念的体现的体现运用“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”+人力资源人力资源计划计划/流程流程财务管控与财务管控与计划计划/流程流程营运管控与营运管控与计划计划/流程流程协调与管控杠杆协调与管控杠杆激励机制激励机制机会机会价值观价值观与信念与信念激励杠杆激励杠杆使命使命/抱负抱负目标目标组织结构组织结构绩效反馈绩效反馈绩效奖惩绩效奖惩管理管理 资料来源:麦肯锡分析69业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 *在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析C C.进行评估与进行评估与进行评估与进行评估与评级评级评级评级 A A.将业绩与薪将业绩与薪将业绩与薪将业绩与薪酬相挂钩酬相挂钩酬相挂钩酬相挂钩D D.进行反馈进行反馈进行反馈进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果B B.设订薪酬与设订薪酬与设订薪酬与设订薪酬与激励水平激励水平激励水平激励水平制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈,以便来年改进工作KPIKPI能力能力奖金奖金年度年度加薪加薪KPIKPI能力能力70A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型模型 1 1KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅模型模型 2 2模型 3特点特点优点优点/缺点缺点 KPIKPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金的比例的比例 能力评估影响年度工资提能力评估影响年度工资提升升 模型对模型对KPIKPI完成情况的重完成情况的重视超过对能力的重视视超过对能力的重视(因因为通常奖金会高于固定的为通常奖金会高于固定的年薪提升年薪提升)KPIKPI的完成情况和能力影响奖的完成情况和能力影响奖金的比例金的比例 能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和奖金发放奖金发放 KPIKPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升 模型对模型对KPIKPI完成情况与能力完成情况与能力的重视程度一致的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧重重 计算较困难计算较困难 KPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低 计算相对较容易计算相对较容易 KPIKPI完成情况与薪酬的联完成情况与薪酬的联系很清晰客观系很清晰客观 对能力的重视可能会不够对能力的重视可能会不够 对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很的惩罚很严厉严厉 确保对能力的侧重较为平衡，确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加因为依据市场情况年薪的增加可能会很少可能会很少 KPIKPI完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不明确明确 能力评估可能会较主观，这会能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅71公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标现实目标挑战性目标挑战性目标100按比率增长按比率增长按比率增长按比率增长100100S-S-曲线曲线曲线曲线基本基本目标目标优势优势劣势劣势适用于适用于特点特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金奖金奖金现实目标现实目标 挑战性目标挑战性目标现实目标现实目标 挑战性目标挑战性目标示意性72可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格奖金表格占基本工资占基本工资能力能力12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度比前一年的提高幅度 能力能力10%注重奖励注重奖励KPIKPI和能和能力的分数力的分数达到达到4 4的的“明星明星”业绩不好业绩不好得不到或得不到或得到很少得到很少奖励奖励注注S S曲线示意曲线示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%73业绩激励矩阵还可以用于员工升迁的决策示意能能 力力121 12 23 3关键关键关键关键业绩业绩业绩业绩指标指标指标指标344 4主要带头人主要带头人主要带头人主要带头人 提升到高一级提升到高一级超级明星超级明星超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人主要带头人主要带头人 提升到高一级提升到高一级主要带头人主要带头人主要带头人主要带头人 准备下一步准备下一步 提供其它辅导提供其它辅导主要带头人主要带头人主要带头人主要带头人 准备下一步准备下一步 提供其它辅导提供其它辅导业务扎实业务扎实业务扎实业务扎实 不动不动 准备下一步准备下一步业务扎实业务扎实业务扎实业务扎实 不动不动 考虑发展考虑发展业务扎实业务扎实业务扎实业务扎实 不动不动 考虑发展考虑发展业务扎实业务扎实业务扎实业务扎实 不动不动 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持业绩差业绩差业绩差业绩差 警告警告 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差业绩差业绩差 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持业绩差业绩差业绩差业绩差 警告警告 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持业绩差业绩差业绩差业绩差 警告警告 提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持员工升迁表员工升迁表74B.将激励与业绩挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本工资基本工资基本工资+200%+200%预计业绩预计业绩奖金奖金基本工资基本工资+100%+100%预计业绩预计业绩奖金奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)资料来源：麦肯锡分析75薪酬策略 差异化支付员工类别员工类别员工类别员工类别雇佣政策雇佣政策雇佣政策雇佣政策薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略辅导辅导辅导辅导/管理方案管理方案管理方案管理方案最优秀的最优秀的最优秀的最优秀的20%20%他们是公司的中坚力量；他他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；精神上都给予鼓励；支付高于市场支付高于市场75%75%分位分位数水平、甚至超过最数水平、甚至超过最高值高值20%20%以上水平的薪以上水平的薪酬酬略略居中的居中的居中的居中的60%60%他们是公司的员工主体；恪他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳；并参照市场水平给予酬劳；按市场中位数水平、按市场中位数水平、或略高于市场平均水或略高于市场平均水平支付薪酬平支付薪酬略略最差的最差的最差的最差的20%20%这是公司的累赘；应明确的这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离限期改善，否则劝说他们离职。职。支付低于市场平均水支付低于市场平均水平平10%20%10%20%的低水平的低水平薪酬薪酬略略76典型的薪酬策略（三）宽带薪酬模式的实施策略77传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比人民币人民币职位序列职位序列人民币人民币职位序列职位序