薪酬机制系统课件

薪薪酬酬机制机制财福鼓财福鼓2013年11月14日行为、品质行为、品质心理、交往心理、交往能力、能力、种子种子素质、品格素质、品格（1 1、综合能力、综合能力MAMA）流调、医保流调、医保考评、绩效考评、绩效薪金、福待薪金、福待招聘、录用招聘、录用（4 4、人事管理、人事管理PMPM）职业、生涯职业、生涯培训、提升培训、提升选拔、晋升选拔、晋升变化、发展变化、发展（3 3、发展竞争、发展竞争EDED）宗旨、价值宗旨、价值团队、团队、氛围氛围心情、关系心情、关系愿景、文化愿景、文化（2 2、环境氛围、环境氛围EVEV）完整人力资源管理战略体系完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况没有完善体系，会出现各种问题与情况薪酬机制是企业最为重要机制的一环硬机制：1 1、员工任用机制、员工任用机制2 2、绩效管理机制、绩效管理机制3 3、薪酬福利机制、薪酬福利机制4 4、所有权机制、所有权机制软机制：1 1、文化机制、文化机制2 2、创新机制、创新机制3 3、激励机制、激励机制无数个企业的强力经营者外延业务职业经理人做公司把本企业客户摘走如何处理:用人的四个层面:1、打工层面2、合作层面3、知位层面4、移位层面无数个企业死在按劳分配，多劳多得按劳分配按生产资料按资源分配效率与效能的关系无数个企业不知道员工欠资格上岗胜任力与欠资格上岗的区别老板的欠资格员工的欠资格以人为本的时间与发展之路无数个企业死在哈佛理论上成立期风暴期断奶期定位期表现期品牌期员工最需要的八项酬劳安全 宣泄 机会 尊重快乐 成长情感 赏识所以人力资源要了解的规律人的特性：贪婪性贪婪性懒惰性懒惰性好色性好色性忠诚的原因 神秘的、强大的、必需的神秘的、强大的、必需的 痛苦来源于三个方面：比较之中比较之中 欲望不能满足欲望不能满足 自我改变（舒适地带）自我改变（舒适地带）规律2人性资本托福托福天份天份技能技能工作动力生存的生存的愿望的愿望的兴趣的兴趣的一个理论：薪酬管理的理论基础昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性关键性人才：决定3-5年企业发展的人才生存源头人才：决定企业利润状态的人才不可替代人才：市场上缺少的人才三种人才的用人办法及薪酬办法员工他走了，原因是什么1、企业发展前景 2、薪酬不合理 3、与上级关系冲突 4、绩效不公平 5、归宿感 6、身体与创业的原因 员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之智者智者智者智者能者能者工者工者贤者贤者海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。智能水平智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面：专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。性知识的了解。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。控制及评价的能力与技巧。人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。度与广度的乘积。解决问题的能力解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面：（1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面：（1 1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制进行个人性的指导和控制（2 2）岗位对公司目标实现的影响程度。）岗位对公司目标实现的影响程度。（3 3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。定义：专业理论知识（智能水平）等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家定义：管理决窍等级等级说明说明职位职位.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO定义：人际技能等级等级说明说明职位职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总定义：解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。定义：思维环境的等级划分 高度常规性的：有有非非常常详详细细和和精精确确的的法法规规和和规规定定作作指指导导并并可可获获得得不不断断的的协助协助常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。有非常详细的标准规定并可立即获得协助。半常规性：有有较较明明确确定定义义的的复复杂杂流流程程，有有很很多多的的先先例例可可参参考考，并并可可获获得得适当的协助。适当的协助。标准化的：有有清清晰晰但但较较为为复复杂杂的的流流程程，有有较较多多的的先先例例可可参参考考，可可获获得得协协助。助。明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的：对对功功能能目目标标有有广广泛泛规规定定的的框框架架，是是某某些些方方面面有有些些模模糊糊、抽抽象。象。一般规定的：为为达达成成组组织织目目标标和和目目的的，在在概概念念、原原则则和和一一般般规规定定的的原原则则下思考，有很多模糊、抽象的概念。下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。定义：思维难度的等级划分 1 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。创意的解决方案。定义：承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任 定义：行动的自由度 等级等级说明说明举例举例R、有规定的有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.定义：职务对后果形成的影响 等级等级说明说明举例举例A、后勤后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊分摊 此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要主要 此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁海氏法岗位评估模型智能与解决问智能与解决问智能与解决问智能与解决问题能力题能力题能力题能力承担责任承担责任承担责任承担责任与5+1绩效相匹配的岗位分类上山型：对外公关、生产计件平路型：职能服务、职能管理下山型：技术服务、技术研发岗位模型的不能职务的权重智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力40%40%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力70%70%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力50%50%承担责任承担责任承担责任承担责任60%60%承担责任承担责任承担责任承担责任50%50%承担责任承担责任承担责任承担责任30%30%权重权重1 1权重权重权重权重2 2海氏评估万能公式：薪酬调查九要点1.薪酬调查的薪金与酬劳结合起来2.工资与年底奖金结合起来3.工资高低与工作饱和度结合起业4.股份与薪金结合起业5.市场领先企业与市场追随企业结合起业6.高薪岗位与低薪岗位结合起业7.岗位名称的不同含义理解8.岗位的长期性9.企业的发展时期的应用适合企业HR管理者的薪酬调查方法一、招聘法注意要点：1、列出调查岗位及岗位任职要求2、调查时写出比实际工资略高的招聘薪金3、注意保密与诚信4、注意应聘者的薪金的其它支付方式，如股份等5、注意招聘场所带来的人才素质适合企业HR管理者的薪酬调查方法二、劳动保障局调查法注意要点：1、需要与相关工作岗位人员进行关系管理2、以保验上交基数为调查3、比较适合国营企业及事业单位4、对外工作岗位及高级管理者岗位不适合此岗位适合企业HR管理者的薪酬调查方法三、自我调查法此方法为HR部聚会、交友、活动、上网、QQ、等多种办法的汇总1、准确但需要长期调研究2、资料少3、获取资料需要策划适合企业HR管理者的薪酬调查方法四、调查公司甄选法1、费用高2、内容详细但优劣不齐3、无用信息多4、掌控度差适合企业HR管理者的薪酬调查方法内部调查法1、时间：半年或季度2、调查表多为选择题3、调查表与员工恳谈表的区别4、艺术化的调查工作K值的选定由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样K值为层级基本单元值如何确定K值？根据市场薪资水平外部薪酬竞争性内部薪酬的激励性K值的选定生产部经理在B1B5区间，价值系数为4.63.6根据市场调查，生产部经理的年薪水平50000-80000之间K2就可以确定按最高水平计算 K1=80000/4.6=17391接最低水平计算 K2=50000/3.6=13888可何选择：1、薪酬政策领先市场 选高K12、薪酬政策跟随市场 选低K2薪酬总额预算和控制简单预算法简单预算法累加预算法累加预算法经营业绩法经营业绩法简单预算法简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法总额值=上年度实际总额*（平均增幅+1）+增加人数*员工年平均工资累加预算法总额=12月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长率一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些经营业绩法 上年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数 上年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额K =本年度预算销售总额本年度预算销售总额上年度实际销售总额上年度实际销售总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额员工薪酬总额预算薪酬结构-薪酬四方图高稳定性高稳定性低稳定性低稳定性高差异性高差异性低差异性低差异性三种典型的薪酬模型福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资高保健高保健低激励低激励低保健低保健高激励高激励调和型调和型员工素质胜任力欠资格上岗工资系数0.05-0.55三人小组法p员工本人p员工的直接上级p部门经理p评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平财福鼓公司服务胜任力案例：一、员工工作主动积极（定义，维度略）行为指标1、等候指示2、询问有何工作可给分配3、提出建议，然后再作有关行动4、行动，但例外情况下征求意见5、单独行动，定时汇报结果努力学习(二)1分:有学习意识但无行动2分:主动学习 3分:自费学习并得到技能4分:学习后用于实践5分:学习后实践并得到良好效果勇于承担责任(三)努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺行为指标1、承认结果，而不是强调愿望2、承担责任，不推卸，不指责3、着手解决问题，减少业务流程4、举一反三，改进业务流程5、做事有预见，有防误设计团队合作能力(四)是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识，互相配合，互相支持的能力行为指标：1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络创新应变(五)行为指标1、对周围事物的关心和兴趣2、勤用脑3、创造力=综合能力+想象力4、要唤醒心中的创造潜力5、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文客观公平(六)1分：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2分：进行对下级与同事进行正态评定3分：利用制度对工作作出正确评定4分：主动提出别人工作改进方案5分：对别人提供支持，并产生积极效果工作服从(七)1分：服从工作，并不工作不报怨2分：服从上级，并能做好工作3分：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议4分：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果5分：不需要命令就能产生良好工作结果财务明磊(八)1分：不违反财务制度2分：没有任何财务问题，并主动接受监督3分：不因自身利益而破坏游戏规则4分：主动节省费用，并不影响工作质量5分：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力真诚真实(九)1分：不对别人指责与挑起事端2分：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工3分：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升4分：对认知失误并能对自身有效提升5分：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格 魅力积极创业（十）1.关心创业案例并主动与人分享创业理想2.有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化4.尝试创业经历并不少于一次5.有创业成功经验，总能获取成功慎独工作（十一）1.工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2.按制度与工作标准达成结果3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历4.以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5.认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望忠诚公司（十二）1.不散布公司信息、技术、公司不足之处2.不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3.生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程4.危机关键时体现本职工作价值案例5.通过本职工作，扭转局势，创造新局面宽容员工（十三）1.对失误员工有条件谅解2.知错不改员工进行合理处罚并进行指导3.具有消除误解的沟通案例4.通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观5.通过员工激励，员工极少出错成长认知（十四）1.工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2.绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3.单位周期内工作链点不出现失误4.角色认知，接受现实，工作积极5.进步有递进性，具备明显工作价值的提升领导力（十五）1.任命员工合理2.能正确评价员工付出与回报协调性3.对员工业绩与态度进行客观评价4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5.影响力大，员工自愿追随并付出贡献职业意识（十六）1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作2.危机及冲突中，通过独特经验化解3.没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益4.本职工作获取享受快乐5.认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出自信（十七）1.坚定而建设性提出观点和想法2.没有明确指标也能独立工作并承担后果3.接受困难工作分配4.主动对待困境和形势5.建设性挑战决策，战略并获取效果团队精神（十八）1.大方传播必要信息助于别人成长或工作2.与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确4.亲自或协同解决冲突并有好效果5.所处团队成员执行工作氛围良好以客户为中心（十九）1.提供必要服务2.迅速而不可分辩解决客户需求3.找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4.成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5.维护客户利益，而促进长远组织利益建立人际关系（二十）1.接受邀请，维持正常工作关系2.建立融洽关系讨论非工作事例3.社会交往普遍发生4.成为密友并能正当拓展业务5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方指挥（与影响力不同并相反）（二十一）1.常规指标并清晰2.详细指导并告知操作方法3.坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4.团队工作井然，成员离场行为较好5.指挥具有艺术性，成员不易违规决策（二十二）1.能做本职及下级决策，出现时间延长2.通过讨论，总能获取最后正确决策3.无依赖思想，使用理性工具4.有预见性，感性与理性决策误差小5.决策超出组织预见，成为组织成员决策依据