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激励理论-需要层次论提出者：美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于 1943 年提出内容：人的需求可分为五个层次，这五种需要成梯形分布。后来，补充了求知和求美的需求，形成了七个层次实践要点：正确认识被管理者需求的多层次性努力将组织的管理手段、条件与被管理者的各层次需求联系起来在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励激励理论-需要层次论拥抱展新美好未来为人尊重声名具扬和谐温馨合理管教免遭病痛伤害威胁丰衣足食住有其屋自我实现 社交安全生理挑战自我成就功绩羡慕荣誉名声地位友谊爱情关怀爱护人身安全生活稳定最基本的温饱需求激励理论-双因子论提出者：美国心理学家赫茨伯格於 20 世紀 50 年代提出内容：影响人的工作积极性的两个因素，保健因子、激励因子实践要点：对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满要抓住激励因素，进行有针对性的激励正确识别与挑选激励因素激励理论-双因子论激励理论-期望论提出者：美国心理学家弗鲁姆于 1964 年提出内容：人们对工作积极性的高低，取决于对工作能否满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积，其公式是：激励力量=效价期望实践要点：选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段目标的标准不宜过高不从实际出发，只从管理者的意志或兴趣出发，对员工来说是不可能收到激励作用的激励理论-公平论提出者：美国心理学家亚当斯于 1965 年提出内容：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。付出与报酬的比较方式包括横比和纵比两种实践要点：管理中要高度重视相对报酬问题尽可能实现相对报酬的公平性出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生薪资的意义薪资：指劳动者依据劳动契约行使义务，薪资：指劳动者依据劳动契约行使义务，而而获得来获得来自资方给予相对应的所得。是劳动者本自资方给予相对应的所得。是劳动者本身身收收入入的来的来源，也是维持及改善家庭源，也是维持及改善家庭生生活的主要凭借活的主要凭借薪资的本质薪资的本质劳动交换劳动交换保障需求保障需求薪资管理的原则 公平性原则：原则：内部公平性：内部基本薪资与绩效薪资公平性，同工同酬、多功：内部基本薪资与绩效薪资公平性，同工同酬、多功多得多得 外部公平性：要具备与外部的竞争力，罗致优秀：要具备与外部的竞争力，罗致优秀人人才才 劳资互惠原则：实质产效与实质薪资必须相对性增减，劳资双原则：实质产效与实质薪资必须相对性增减，劳资双方方能能共进共退；共进共退；给付效率原则：薪资制度必须要有相对应的激励效果，不可浮滥原则：薪资制度必须要有相对应的激励效果，不可浮滥一一视同仁，造成腐败组织视同仁，造成腐败组织气气氛氛薪资的功能补偿功能 重要性、价值性重要性、价值性激励功能 不同层次、不同层次、工工作成果作成果调节功能 工作情境作情境薪资制度设计依据 职位给薪制：以以工工作难易程度、责任作难易程度、责任大小大小、相对价值、相对价值大小大小来决定该来决定该职务薪资的制度，即根据岗位评价来决定薪资的制度职务薪资的制度，即根据岗位评价来决定薪资的制度 绩效给薪制：以组织整体的利润以组织整体的利润目目标为基准，再根据个标为基准，再根据个人人的的工工作绩作绩效表现为给付标准的薪资制度效表现为给付标准的薪资制度 技能给薪制：以个以个人人掌握的项掌握的项目目或可胜任或可胜任工工作项作项目目多寡作为给付基多寡作为给付基准的薪资制度准的薪资制度 能力给薪制：能能力力是指能为组织创造卓越绩效所应具备的知识、技是指能为组织创造卓越绩效所应具备的知识、技术、态度、术、态度、工工作动机、特质、价值观等的综效发挥。能作动机、特质、价值观等的综效发挥。能力力取向的给取向的给薪薪方方法，就是法，就是一一种不根据头衔，种不根据头衔，而而是以员是以员工工的能的能力力表现作为给薪的表现作为给薪的标准标准薪资制度设计流程市场薪资料查决定公司薪资政策线决定薪资政策设计薪资级距表草案职等职位规划设计薪资结构表草案职等职级归阶及试算可行性评估确定薪资架构表否是职等职位规划 依据岗位说明书进依据岗位说明书进行行岗位评价后规划职等职位岗位评价后规划职等职位 职等职位表可分为主管职级职等职位表可分为主管职级非非主管职主管职 非主管职可按功能别加以分类，如：主管职可按功能别加以分类，如：市场销售市场销售生生产制造产制造研发技术研发技术行行政幕僚政幕僚薪资策略 市场领先策略：采：采用用这种薪资策略的企业，薪资这种薪资策略的企业，薪资水水平在同平在同行行业的业的竞争对竞争对手手中是处于领先地位的中是处于领先地位的 市场跟随策略：企业的经营与管理模式都向：企业的经营与管理模式都向自己自己的标杆企业看的标杆企业看齐，同样薪资齐，同样薪资水水平跟标杆企业差不多就平跟标杆企业差不多就行行了了 滞后策略：也称成本导向策略，只考虑尽可能地节约企业：也称成本导向策略，只考虑尽可能地节约企业生生产、产、经营和管理的成本，不考虑市场和竞争对经营和管理的成本，不考虑市场和竞争对手手的薪资的薪资水水平平 混合薪酬策略：针对不同的部门、不同的岗位、不同的：针对不同的部门、不同的岗位、不同的人人才，采才，采用用不同的薪酬策略不同的薪酬策略获得市场薪资途径 购买咨询公司资料购买咨询公司资料 参加咨询公司调查参加咨询公司调查 自己自己组织薪酬调查组织薪酬调查 从公开的资料中获取从公开的资料中获取公司薪资与市场薪资比较 划出市场工资水平线14000 划出公司工资水平线10500 比较两者差异70003500班组级科/车间级部门级副总公司市场(高)市场(中)市场(低)0决定公司薪资政策线 薪资政策线薪资政策线：指公司的薪资在整个市场上所占的的位置，：指公司的薪资在整个市场上所占的的位置，也就是公司所愿意给付的竞争策略线。也就是公司所愿意给付的竞争策略线。通常成长稳定的公司政策线会设在通常成长稳定的公司政策线会设在P50-P60之间之间 具发展潜力或获利良好的公司，具发展潜力或获利良好的公司，一一般会设在般会设在P60P75，但，但成本高，负担重也较重成本高，负担重也较重 成长缓慢或高成本的公司，成长缓慢或高成本的公司，一一般会设在般会设在P40P50之间，但之间，但优秀人才很容易被挖角优秀人才很容易被挖角设计薪资级距表草案 薪等/薪级：在岗位职务进：在岗位职务进行行评价后，依职务相近的相对贡评价后，依职务相近的相对贡献度，归在同献度，归在同一一等级等级等级划分越多，规范越明确，但弹性不等级划分越多，规范越明确，但弹性不足足等级越少，灵活性越等级越少，灵活性越大大，但容易形成管理失衡，但容易形成管理失衡一一般般1015等；考虑组织运作效率，未来组织区向扁平化，等；考虑组织运作效率，未来组织区向扁平化，以以510等为宜等为宜 薪资全距：同职等最：同职等最高高与最低的距离与最低的距离(薪资全距=薪资上限-薪资下限)设计薪资级距表草案 薪距：又称薪资等距，指每个职等薪资之间相差的百分又称薪资等距，指每个职等薪资之间相差的百分比比薪距薪距=(上职等中点薪上职等中点薪-该职等中点薪该职等中点薪)/该职等中点薪该职等中点薪x100%基层大约约20%25%；中层大约约35%60%；高层大约约60%120%薪位：每个职等可以划分若每个职等可以划分若干干等分，称之为薪位等分，称之为薪位(或薪级或薪级)薪位的功薪位的功用用可以了解员可以了解员工工的薪资落在哪个位置，有利于的薪资落在哪个位置，有利于绩效或年资调薪绩效或年资调薪一般薪位可以设513级设计薪资级距表草案 薪幅：指同指同一一职等最职等最高工高工资与最资与最低工低工资差距的百分资差距的百分比比薪幅=(薪资上限-薪资下限)/薪资下限x100%一一般薪幅设计采漏般薪幅设计采漏斗斗式，等级低薪幅较式，等级低薪幅较小小，等级，等级高高薪幅较薪幅较大大；也有采；也有采用用直筒式设计，每个职等都同样薪幅直筒式设计，每个职等都同样薪幅 中位薪：指该职等的薪资全距中间点的薪资，又称中点薪指该职等的薪资全距中间点的薪资，又称中点薪中位薪=(最低工资+薪资全距/2)薪资调查的重要数据；也是建薪资调查的重要数据；也是建立立薪资架构的根基薪资架构的根基把各职等的薪资中点连接起来就成为公司的薪资线把各职等的薪资中点连接起来就成为公司的薪资线设计薪资级距表草案 最低工资：指每个职等的最低指每个职等的最低工工资资金金额额最低工资=中点薪/(1+薪幅/2)适适用用于新进于新进人人员起薪或刚升等员起薪或刚升等人人员的最低薪员的最低薪是该职等薪资在是该职等薪资在人力人力市场上是否具竞争市场上是否具竞争力力的关键的关键 最高工资：指每个职等的最：指每个职等的最高工高工资资金金额额最高工资=最低工资+(中位薪-最低工资)*2最最高工高工资代表公司可以给付资代表公司可以给付工工资的最资的最高高上限；当员上限；当员工工到到达此上限，表达此上限，表示示应朝向更应朝向更高高职等努职等努力力设计薪资级距表草案 等迭：指每个职等与上、职等之间重迭的部分：指每个职等与上、职等之间重迭的部分重迭部分越多，表，表示示职等间最职等间最高高和最和最高高的差异越的差异越小小，员工激励会不足，工作热诚会降低重迭部分越少，表，表示示职等间最职等间最低低和最低的差异越和最低的差异越大大，则，则激励性越大，相对，相对负担的成本也会越重，一一般适般适用用于于高高获利公司获利公司一一般般而言而言，相近，相近两职等薪资重叠在 30%60%范围内为宜设计薪资级距表草案 工工资幅度表资幅度表职等职等13121110987654321最低最低工工资资13,50110,8018,7107,0815,8044,7973,9983,3592,8472,4332,0981,8241,600最最高工高工资资19,98115,76912,54310,0568,1266,6205,4374,5013,7583,1632,6852,2981,984全距全距6,4804,9683,8322,9742,3221,8231,4391,142911730587474384薪资中点薪资中点16,74113,28510,6268,5696,9655,7094,7173,9303,3022,7982,3912,0611,792薪距薪距(等等)25%24%23%22%21%20%19%18%17%16%15%14%薪幅薪幅(级级)48%46%44%42%40%38%36%34%32%30%28%26%24%设计薪资结构表草案 薪资结构的构成要素薪资结构的构成要素本薪符合劳动法规定的最低工资，为体现劳动的最基础，为体现劳动的最基础工工资资依据职位评价后认定员后认定员工工的职位的职位而而订定订定津贴在在特殊条件/环境下进下进行工行工作，额外所给予的补偿，如作，额外所给予的补偿，如高高温津贴、环温津贴、环境津贴、交通津贴、伙境津贴、交通津贴、伙食食津贴、特别津贴津贴、特别津贴须具备须具备特殊知识/技能岗位，额外所给予的补偿，如职务津贴、技术岗位，额外所给予的补偿，如职务津贴、技术津贴、管理津贴津贴、管理津贴薪资归阶及试算 现有员现有员工工薪资低于该职等下限所有低于下限应所有低于下限应全部调到下限，可，可采一次或分次调整 现有员现有员工工薪资高于该职等上限该职等该职等最高工资+调节津贴(如特别津贴如特别津贴)未来未来新进人员叙薪标准标准原则为原则为该职等下限该职等下限，可依经验或公司所需技术往上微调，可依经验或公司所需技术往上微调试试用用期公司可以以正式薪资期公司可以以正式薪资79折核薪，试折核薪，试用用期满考核通过转期满考核通过转正时，以正式薪资叙薪正时，以正式薪资叙薪薪资架构可行性评估 薪资均衡指标：薪资均衡指标：职等薪资均衡指标=个职等的平均薪资/各职等中位薪薪资均衡指标=个职等均衡指标总和/职等数薪资架构可行性评估 薪资均衡指标1(或100%)表表示示员工薪资已经超过中位薪，有必要密切注意薪资市，有必要密切注意薪资市场变化场变化如果如果大于1.1(或110%)，则代表资深，则代表资深人人员太多，原因可能员太多，原因可能是晋升机会不多是晋升机会不多而而留在原职太久留在原职太久了解薪资市场变化状况，适度调整薪资架构，适度调整薪资架构加强培训，强化员，强化员工工知识、技能、态度有利员知识、技能、态度有利员工工晋升晋升调整组织架构(或编制)，让员，让员工工有升迁机会有升迁机会薪资架构可行性评估 薪资均衡指标除了做为薪资结构合理性评估外，也可薪资均衡指标除了做为薪资结构合理性评估外，也可了解员工薪资坐落的薪位，用用于于与公司整体绩效管理相结合如果落在如果落在低位薪(25%以下)：整体绩效好时，调薪幅度可以高一些如果落在如果落在高位薪(75%以上)：虽然绩效好，因为已接近或：虽然绩效好，因为已接近或超过上限，此时超过上限，此时薪资应该降低或冻结；为了留才，须采；为了留才，须采取对应措施，如取对应措施，如设计变动绩效奖金薪资架构表调整原则 物价指数：物价指数是重要参考指标，但：物价指数是重要参考指标，但非非薪资调整的重薪资调整的重要参考依据；如果物价指数要参考依据；如果物价指数高高，又不想变动薪资架构，可，又不想变动薪资架构，可采采用用物价指数调整津贴物价指数调整津贴 进进行行或参加薪资调查或参加薪资调查 新人招聘难易度新人招聘难易度 薪资均衡指标超过薪资均衡指标超过1.15(或或115%)离职率离职率高高低低 每年检讨一次，每每年检讨一次，每23(或或35)年调整一次年调整一次最先进的学习方法，是利用实验屡次验证知识法兰西斯.培根
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