管理学第四章计划与计划工作课件

第四章第四章 计划与计划工作计划与计划工作 1 每每日日一一则则老鼠的天堂老鼠的天堂 小寓言大道理小寓言大道理 在一座古老的城堡里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情在一座古老的城堡里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情在一座古老的城堡里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情在一座古老的城堡里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说，这里简直就是老鼠的天堂。感叹说，这里简直就是老鼠的天堂。感叹说，这里简直就是老鼠的天堂。感叹说，这里简直就是老鼠的天堂。忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。于是，老鼠们聚在一起召开动脑会议，商量怎样对付这只可恶的于是，老鼠们聚在一起召开动脑会议，商量怎样对付这只可恶的于是，老鼠们聚在一起召开动脑会议，商量怎样对付这只可恶的于是，老鼠们聚在一起召开动脑会议，商量怎样对付这只可恶的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的残暴，要找一个有效的办法来逃避猫的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的残暴，要找一个有效的办法来逃避猫的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的残暴，要找一个有效的办法来逃避猫的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的残暴，要找一个有效的办法来逃避猫的魔爪。那只有学问的老鼠摸了摸胡须，说：魔爪。那只有学问的老鼠摸了摸胡须，说：魔爪。那只有学问的老鼠摸了摸胡须，说：魔爪。那只有学问的老鼠摸了摸胡须，说：“我有一个主意，只要在我有一个主意，只要在我有一个主意，只要在我有一个主意，只要在猫的脖子上挂一个铃铛，就万事大吉了。这样，每当猫儿走近，我们猫的脖子上挂一个铃铛，就万事大吉了。这样，每当猫儿走近，我们猫的脖子上挂一个铃铛，就万事大吉了。这样，每当猫儿走近，我们猫的脖子上挂一个铃铛，就万事大吉了。这样，每当猫儿走近，我们就能听到铃铛的响声，及时的逃之夭夭。就能听到铃铛的响声，及时的逃之夭夭。就能听到铃铛的响声，及时的逃之夭夭。就能听到铃铛的响声，及时的逃之夭夭。”“这个主意太好了！这个主意太好了！这个主意太好了！这个主意太好了！”全体老鼠欢声雷动。全体老鼠欢声雷动。全体老鼠欢声雷动。全体老鼠欢声雷动。“可是，可是，可是，可是，”另一只老鼠疑惑的问道，另一只老鼠疑惑的问道，另一只老鼠疑惑的问道，另一只老鼠疑惑的问道，“怎样才能将铃铛挂到猫的怎样才能将铃铛挂到猫的怎样才能将铃铛挂到猫的怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上去呢？脖子上去呢？脖子上去呢？脖子上去呢？”刹那间，所有的老鼠都闭了嘴。刹那间，所有的老鼠都闭了嘴。刹那间，所有的老鼠都闭了嘴。刹那间，所有的老鼠都闭了嘴。2 你在日常生活中做计划吗？效果如何？3计划的编制过程，滚动计划法，网络计划技术，甘特图，目标管理的内涵。计划的定义、内容、性 质 类 型、时间管理的内涵。能运用所学内容编写日常生活，学习计划，班级工作计划。了解 掌握应用45第一节 计划的概念及其特点6 “计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”哈罗德孔茨7一、计划的概念 1.计划是对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。（计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。）名词属性8 2.计划是管理者确定必要的行动方针，以其在未来发展中能够实现目标的过程。（为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。）动词属性91 1、计划主要是一种、计划主要是一种思维过程，思维过程，是一个利用智慧的过程，是一个利用智慧的过程，它要求管理者必须有意识地决定行动方案。它要求管理者必须有意识地决定行动方案。2 2、计划是实现目标的、计划是实现目标的方法手段方法手段。如果目标设置合理，。如果目标设置合理，且对实现这些目标的工作进行了有效的计划并得到执且对实现这些目标的工作进行了有效的计划并得到执行，那么就能实现预期的结果。计划引导一个人按照行，那么就能实现预期的结果。计划引导一个人按照既定方向前进。既定方向前进。3 3、计划是重要的、计划是重要的管理职能管理职能，是控制的基础。，是控制的基础。4 4、计划是预先制定的、计划是预先制定的行动方案行动方案。计划制定者面临着一。计划制定者面临着一种挑战，这种挑战就是如何应付未来及其不确定性。种挑战，这种挑战就是如何应付未来及其不确定性。5 5、计划就是为所作的、计划就是为所作的事情制定规则事情制定规则，避免迷惑与匆忙，避免迷惑与匆忙行事，充分利用资源并且减小浪费。行事，充分利用资源并且减小浪费。6 6、计划是一个连续的、计划是一个连续的行为过程行为过程。7 7、计划是通向目标的、计划是通向目标的桥梁桥梁，计划使将来可能不发生的，计划使将来可能不发生的事情变得可能发生。事情变得可能发生。10 3.计划的内容（包括“5W1H”）：What 做什么？目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？人员 Where何地做？地点 When 何时做？时间 How 怎样做？方式、手段114 计划与决策 1.法约尔：计划是管理的一个基本部分。2.西克斯：计划工作在管理职能中处于首位。3.西蒙：决策不仅包含了计划，而且包含了整个 管理，甚至就是管理本身。12 决策理论学派 代表人物是著名的诺贝尔经济学奖获得者 赫伯特西蒙，他提出的行为决策观对现代 管理理论做出了卓越的贡献。该学派认为 决策是管理者的主要任务，因而应集中研究决策问题。13决策与计划既相互区别，又相互联系联系：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2.决策与计划相互渗透 决策是对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容，计划检查与修订决策，决策可否落实。区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。14二、计划的特点1.在管理工作中处于首要的地位2.计划着眼于有限资源的合理利用3.计划工作具有普遍性151 1、计划有助于决定选择什么样的、计划有助于决定选择什么样的机会机会，即通，即通过计划过程鉴别和选择有益的方案。过计划过程鉴别和选择有益的方案。2 2、通过制定目标和选择利润最大的备选方案，、通过制定目标和选择利润最大的备选方案，计划使我们计划使我们能够鉴别和确定能够鉴别和确定行动方案。行动方案。3 3、计划有助于控制管理、计划有助于控制管理风险风险，减少不确定性，减少不确定性因素对管理活动的影响。因素对管理活动的影响。4 4、计划有助于提高资源的配置、计划有助于提高资源的配置效率效率，节约管，节约管理成本。理成本。5 5、计划指明了组织未来的发展目标，为实施、计划指明了组织未来的发展目标，为实施组织、领导、控制等管理职能奠定了组织、领导、控制等管理职能奠定了基础基础。三、计划的作用三、计划的作用16概括起来计划的作用为 1.提供方向，增进协调 2.有效配置资源 3.适应变化，防患于未然 4.提高效率，调动积极性 5.为控制提供标准17四、计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类18分分 类类 标标 准准类类 型型时时 间间 长长 短短长长 期期 计计 划划短短 期期 计计 划划职职 能能 空空 间间业业 务务 计计 划划财财 务务 计计 划划人人 事事 计计 划划综综 合合 性性 程程 度度战战 略略 性性 计计 划划战战 术术 性性 计计 划划明明 确确 性性指指 导导 性性 计计 划划指指 令令 性性 计计 划划程程 序序 化化 程程 度度程程 序序 性性 计计 划划非非 程程 序序 性性 计计 划划1920“国民经济五年计划国民经济五年计划”是中国国民经济计划的一部是中国国民经济计划的一部分，主要是对全国重大建设项目、生产力分布和分，主要是对全国重大建设项目、生产力分布和国民经济重要比例关系等作出规划，为国民经济国民经济重要比例关系等作出规划，为国民经济发展远景规定目标和方向。中国除了发展远景规定目标和方向。中国除了1949年到年到1952年底为国民经济恢复时期和年底为国民经济恢复时期和1963年至年至1965年为国民经济调整时期外，从年为国民经济调整时期外，从1953年第一个五年年第一个五年计划开始，已经编制了十一个计划开始，已经编制了十一个“五年计划五年计划”，目前，目前已经完成第十二个五年计划的研究、编制工作。已经完成第十二个五年计划的研究、编制工作。21一五一五 依靠人民力量加上苏联援助建立社会依靠人民力量加上苏联援助建立社会主义工业化初步基础主义工业化初步基础 二五二五 赶英超美，跑步进入共产主义目标：赶英超美，跑步进入共产主义目标：农业总产值五年增长农业总产值五年增长2.7倍以上倍以上 三五三五 “备战、备荒、为人民备战、备荒、为人民”，立足于战，立足于战争，从准备大打、早打出发，积极备战，争，从准备大打、早打出发，积极备战，把国防建设放在第一位。把国防建设放在第一位。22第十个五年计划第十个五年计划经济增长速度预期为年均经济增长速度预期为年均7左右左右 产业结构优化升级，国际竞争力增强。产业结构优化升级，国际竞争力增强。2005年第一、二、三产业增加值占国内生年第一、二、三产业增加值占国内生产总值的比重分别为产总值的比重分别为13、51和和36 2005年全社会研究与开发经费占国内生产年全社会研究与开发经费占国内生产总值的比例提高到总值的比例提高到1.5以上以上 人口自然增长率控制在人口自然增长率控制在9以内，以内，2005年全年全国总人口控制在国总人口控制在13.3亿人以内亿人以内 23十一五总体目标五中全会按照十六大对本世纪头二十年全面建设小康社会的总体部署，五中全会按照十六大对本世纪头二十年全面建设小康社会的总体部署，提出了提出了“十一五十一五”时期经济社会发展的主要目标：时期经济社会发展的主要目标：第一，在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上，实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番。第二，资源利用效率显著提高，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20%左右。第三，形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业。第四，社会主义市场经济体制比较完善，开放型经济达到新水平，国际收支基本平衡。第五，普及和巩固九年义务教育，城镇就业岗位持续增加，社会保障体系比较健全，贫困人口继续减少。第六，城乡居民收入水平和生活质量普遍提高，价格总水平基本稳定，居住、交通、教育、文化、卫生和环境等方面的条件有较大改善。第七，民主法制建设和精神文明建设取得新进展，社会治安和安全生产状况进一步好转，构建和谐社会取得新进步。24十二五规划的战略形势两大国际形势1 全球一体化2 中美之间的博弈三大国内形势1 发展过程中遇到的民生问题，如医疗、教育、节能减排、环境污染等2 拉动内需越来越重要3 必须锁定如何为十三五规划最终达到小康社会做好铺垫25十二五的战略目标1.维和平 尽最大的力量去营造，无维护有利于中国继续和平崛起发展的大环境2.拉内需3.协调社会矛盾 民生问题，住房、医疗和教育等内部矛盾4.摆脱美元制约26十二五战略目标维护和平发展的外部环境、拉动内需确保维护和平发展的外部环境、拉动内需确保经济较快发展、解决收入分配差距和解决经济较快发展、解决收入分配差距和解决民生问题、摆脱美元主导的国际货币体系民生问题、摆脱美元主导的国际货币体系制约。确保经济发展必须拉动内需，而拉制约。确保经济发展必须拉动内需，而拉动内需又必须先调整收入分配差距和解决动内需又必须先调整收入分配差距和解决民生问题。协调经济与社会协调发展将是民生问题。协调经济与社会协调发展将是“十二五十二五”时期的战略作可能作为。十二五时期的战略作可能作为。十二五规划的核心规划的核心，仍是深化改革，不仅是经，仍是深化改革，不仅是经济体制改革，更包括社会体制的改革。济体制改革，更包括社会体制的改革。27计划的层次体系 孔茨&韦里克：计划从抽象到具体划分为8个层次28使命使命目标目标 战略战略政策政策程序程序规划：最简单形式的计划规划：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划预算：数字化的计划抽象抽象具体具体 29(一一)目的或使命目的或使命 mission它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。30 公司 产品导向 市场导向化妆品公司化妆品生产美丽和希望复印机公司复印机帮助改进办公效率化肥厂化肥帮助提高农业生产力石油公司石油提供能源电影厂影片经营娱乐31(二二)目标目标 object组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。32(三三)战略战略 strategy战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。33(四四)政策政策 policy政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。用来指导行动的准则。34(五五)程序程序 procedure程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。35(六六)规则规则 rule规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或元需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。36(七七)方案方案 program方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。37(八八)预算预算 budget预算是一份用数字表示预期结果的报表。38讨论：为什么不做计划变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；没完成才知道有问题；计划是有效实现目标的手段；不做计划不知如何利用时间；计划有没有用、怎么，做了才知道。39为什么要做计划我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。40一生的工作时间一生的工作时间=（60-2560-25）*250*250天天*8*8小时小时=70000=70000小时。小时。人生人生=学习学习+工作工作+休闲休闲要充实人生，就要成为工作的主人，条件要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能是面对任何工作都能“善于工作善于工作”。善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人生的价值。够在工作中体会到人生的价值。工作的基本原则都是相同的，善于工作就工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计划和实行。是善于计划和实行。41第二节 计划的编制与方法42爬山理论爬山理论从理论上而言，每一个从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的人都能登上一定高度的事业顶峰。事业顶峰。但事实上，登上顶峰的但事实上，登上顶峰的人是少数。人是少数。问题在于问题在于。43成功的条件成功的条件出发前出发前：能认清自我，确立正确的目标；：能认清自我，确立正确的目标；开始时开始时：能不畏艰险，排除万难；：能不畏艰险，排除万难；中途中中途中：能不满足于现状，不断进取；：能不满足于现状，不断进取；登峰前登峰前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。登峰后登峰后：不留恋，安全下山，再攀高峰。：不留恋，安全下山，再攀高峰。结果：不断登上一个个顶峰。结果：不断登上一个个顶峰。44一、计划编制过程明确任务和目标清楚与计划有关的各种前提条件制定战略或行动方案落实人选、明确责任制定进度表合理配置资源制定应变措施45 案例案例1阿波罗登月计划由美国航空航天局组织实施。从阿波罗登月计划由美国航空航天局组织实施。从年月到年月，历时年月到年月，历时年，耗资亿美元，万多家工厂，万年，耗资亿美元，万多家工厂，万人，多位专家学者参与了这一巨大的工人，多位专家学者参与了这一巨大的工程。从年月起，发射了程。从年月起，发射了“阿波罗号阿波罗号”到到“阿波罗号阿波罗号”宇宙飞船，进行了次不载人飞宇宙飞船，进行了次不载人飞行试验。从年月起，发射了行试验。从年月起，发射了“阿波罗阿波罗号号”到到“阿波罗号阿波罗号”宇宙飞船，进行了次载宇宙飞船，进行了次载人飞行试验。从年月起，发射了人飞行试验。从年月起，发射了“阿波阿波罗号罗号”到到“阿波罗号阿波罗号”宇宙飞船，进行了宇宙飞船，进行了次载人登月飞行，位航天员分批登上了月次载人登月飞行，位航天员分批登上了月球。球。46我国我国“嫦娥工程嫦娥工程”分为分为“绕、落、回绕、落、回”三个阶三个阶段。段。第一阶段自第一阶段自20042007年，实施嫦娥一号年，实施嫦娥一号绕月探测工程绕月探测工程.第二阶段自第二阶段自20072012年，目标是研制和年，目标是研制和发射月球探测器，以软着陆的方式降落在发射月球探测器，以软着陆的方式降落在月球上进行探测。月球上进行探测。第三阶段自第三阶段自20122020年，目标是月面巡年，目标是月面巡视勘察与采样返回视勘察与采样返回。4748 案例案例2施温于施温于 1985 年在芝加哥创办了施温自行车公司，年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界上最大的自行车制造商，在后来成长为世界上最大的自行车制造商，在20世世纪纪 60 年代，施温公司占有美国自行车市场年代，施温公司占有美国自行车市场 25 的份额。小施温是创始人的长孙，的份额。小施温是创始人的长孙，1979 年他接年他接过公司的控制权过公司的控制权。在在20世纪世纪70 年代，施温公司不断投资于它的强大年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰十档变速车市的零售分销网络和品牌，以便主宰十档变速车市场。但进入场。但进入 80 年代，市场转移了，山地车取代十年代，市场转移了，山地车取代十档变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、档变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年自行车爱好者高技术的、外国产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转型的中日益普及。施温公司错过了这两次市场转型的机会，它对市场的变化反应太慢，管理层专注于机会，它对市场的变化反应太慢，管理层专注于削减成本而不是创新。削减成本而不是创新。49 1981 年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，管理层不是与工人谈判解决问工人举行罢工时，管理层不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。到上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。到 1984 年，巨人公司每年支付给施温公司年，巨人公司每年支付给施温公司 70 万辆万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售量自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售量的的 70。几年后，巨人公司利用从施温公司那里。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它自己的商标。获得的知识，在美国市场上建立了它自己的商标。50到到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每巨人公司销售的每 10 辆自行车中，有辆自行车中，有 7 辆辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了呢？当它的市场份额在样了呢？当它的市场份额在 1992 年年 10月月跌落到跌落到 5 时，公司开始申请破产。时，公司开始申请破产。分析说明：分析说明：20 世纪世纪 80 年代，市场转移了，年代，市场转移了，环境变换了，公司的发展策略却没有变化，环境变换了，公司的发展策略却没有变化，这不符合计划的灵活性原则，没有把计划这不符合计划的灵活性原则，没有把计划的稳定性和灵活结合起来的稳定性和灵活结合起来。施温公司没有意识到自行车是一种全球产施温公司没有意识到自行车是一种全球产品，因此，其长期计划缺乏远见，直接影品，因此，其长期计划缺乏远见，直接影响了对短期计划的指导作用。响了对短期计划的指导作用。51二、计划编制方法滚动计划法网络计划技术甘特图情景计划法52（一）（一）滚动计划法滚动计划法 1 滚动计划法的基本思想滚动计划法的基本思想 1.1.滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。2.2.具体做法：具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。532004实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择加强或加强或改进措施改进措施实际执行实际执行中的经验中的经验绩效分析绩效分析2005实际实际执行情况执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划本本 期期 五五 年年 计计 划划20092008200720062005比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划下下 期期 五五 年年 计计 划划54 2 滚动计划法的评价滚动计划法的评价 1.1.计划符合实际情况计划符合实际情况 2.2.使短期计划、中期计划和长期计划相互使短期计划、中期计划和长期计划相互 衔接，可根据变化及时调整，使各期计衔接，可根据变化及时调整，使各期计 划基本一致划基本一致 3.3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对大大增强了计划的弹性，提高了组织对 环境的应变能力环境的应变能力55连续性灵活性近细远粗56(二二)网络计划技术网络计划技术1.1.产生产生 网络计划技术于网络计划技术于19501950年代后期在美国年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如络为基础制定计划的方法，如关键路径法关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。计划评审技术、组合网络法等。572.2.基本原理基本原理网络计划技术的原理，是把一项工作或项网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。力、财力资源，用最高的速度完成工作。3.3.组成：活动、事项、线路组成：活动、事项、线路4.4.规则规则5.5.举例举例 58596.评价 适用于一次性生产或工程项目。优点：便于组织与控制，利于管理者重点管理。(系统性、动态性、可控性、易掌握)缺点：复杂；只强调时间因素而不强调费用因素。60（三）甘特图 甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。实质：是通过对各项活动完成情况的了解，调整工作程序和时间，以完成该项任务。6162甘特图63优点：形象、直观、简明、易懂、易掌握。缺点：无法表明产生差距的原因及关键差距。使用条件：小型活动。64（四）情境计划法 管理者对未来的情况进行多重预测并分析如何有效应对各种可能出现的情况，从而得到一系列如何应对不同情形的行动方案。65 第三节 计划的实施一、目标管理（一）目标管理基本思想1.目标管理的概念 目标管理（Management by Objectives，MBO）是Peter F.Drucker 1954年提出的。目标是指企业在一定时期内要达到的目的。目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个 部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进 行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理66 目标的分析与制定目标的分析与制定目标管理法目标管理法个人目标个人目标组织整体组织整体目标目标中层部门中层部门目标目标基层班组基层班组目标目标672.目标管理的基本思想1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通 过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目 标的实现。2)目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级 管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各 自的贡献。3)每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对 其的要求，也是其对企业总目标的贡献。4)组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依 据进行自我管理、自我控制。5)考核和奖惩的依据是分目标。68a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含 义，而传统的目标仅指要达到的目的。b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有 很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的 对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了 解、掌握工作的进度和结果。c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。3.对目标管理的理解69二、二、目标的性质目标的性质 层次性层次性 网络性网络性 多样性多样性 可考核性可考核性 可接受性可接受性 挑战性挑战性 信息反馈性信息反馈性70三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始71四、目标管理的缺点和问题1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。72二、时间管理时间管理的方法列出目标清单将目标按重要性排列列出实现目标所需活动为活动排顺序按有限顺序制定时间表实施时间表总结经验73时间管理注意的问题74掌握生物钟牢记帕金森定律把不太重要的事集中在一起处理尽可能减少干扰提高会议效率时间管理注意的问题时间管理注意的问题75n选择“从不”为0分，选择“有时”记1分，选择“经常”记2分，选择“总是”记3分。1、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。3、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。4、我尽量一次性处理完毕每份文件。5、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情。6、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。7、我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。012分：你自己没有时间规划，总是让别人牵着鼻子走。1317分：你试图掌握自己的时间，却不能持之以恒。1822分：你的时间管理状况良好。2327分：你是值得学习的时间管理典范。77有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。78据有关媒体报道，在当地政府的引导下，四川华西农民把饲养奶牛看成是脱贫致富的阳光大道，纷纷开始养牛。四川华西乳业有限公司担负着对当地奶农鲜奶的收购任务，在鲜奶加工和储藏不足的情况下，为了维护奶农的利益，只好把收购上来的2吨库存鲜牛奶倒掉。许多人对这件事情发表了自己的看法，其中“还有那么多处于贫困线的人喝不上牛奶，企业干吗不把牛奶送给他们喝呢？这样至少可以避免浪费啊！”的观点，最为普遍，得到大多数人的认同。1.请你从市场和计划的角度，对以上观点作出分析。2.联系以前政治经济学“西方农场主把牛奶倒进大海，是资本主义腐朽性表现”的提法，谈谈你的看法。791）题提示：这是许多好心人的想法，是一种没有用市场价格、市场供求规律考虑问题的观点。殊不知假如每个企业都这样做，鲜奶的市场价格作为信息，是传递了一种错误的信息。混乱的价格信号就会导致市场资源配置效率下降，工厂损失增大，奶农损失更大。最终结果是奶产品枯竭，致使许多人没有奶喝，进行计划供应。80观点1：此案例与资本主义社会的资本家倒奶有本质的区别，后者的生产过剩是资本主义经济危机的基本特征，反映的是生产扩大与劳动人民有支付能力需求的相对缩小之间的矛盾，其背后反映的是全社会的生产过剩，而不是个别现象。观点2：资本主义倒牛奶也是以个案形式出现的，资本主义的“生产过剩”与社会主义的“市场需求不足”没有本质上的区别。此案例只同市场供求关系有关，同社会制度的性质无关。观点3：这是政府计划调控行为所致。盲目鼓励养牛，从社会“安定团结”出发，要企业承担“保护农民利益”的社会责任，这些都是“政企不分”所带来的结果。81赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。问题：1.分析这位制造经理所面临的问题，并猜测他将采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）2.请对造成生产率下降的原因进行分析。3.请提出你的对策建议。82生产效率降低，存在3个潜在的可能性：1，新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率，或者不适合本企业的状况。总之，就是这个系统有问题，是不应该采用的；2，员工出于某些原因（需深入调查具体是何原因），因为采用新机器新系统导致工作态度变差。即：新系统是没问题的，问题发生在员工的工作态度上；3，系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。个人认为，问题的根源应该出在以上3条潜在可能性上，这样，您所提的问题2，就分析完毕了。问题1和3可以合并：制造经理应该先从潜在可能2，即员工工作态度问题着手，先深入基层了解员工们为什么有抵触情绪，找到原因以后针对性解决；员工抵触情绪解决以后，还需要考虑潜在可能性3，是否需要进行适当的培训，以帮助员工尽快熟悉新系统，以发挥潜在的生产潜力；如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后，生产率还是提高不了，那么不得不怀疑这套系统是否有问题，或者是否适合本公司了。83