管理学总复习课件

管理学原理管理学原理课程总复习课程总复习第一章第一章绪论绪论学习目的：学习目的：1.知道管理的产生过程知道管理的产生过程2.了解管理与外部环境的关系，管理学的了解管理与外部环境的关系，管理学的研究对象研究对象3.理解管理的基本特性和管理的职能理解管理的基本特性和管理的职能4.定义管理、管理学、现代管理学定义管理、管理学、现代管理学5.说明管理工作的普遍性和重要性说明管理工作的普遍性和重要性第一节第一节管理、管理学和现代管理学管理、管理学和现代管理学一、管理一、管理1.什么是管理什么是管理管管理理是是管管理理者者在在特特定定的的环环境境下下运运用用计计划划、组组织织、领领导导、控控制制等等管管理理职职能能来来配配置置和和使使用用资资源源，以以实实现现组组织织目标的活动过程。目标的活动过程。管理过程管理过程规划规划组织组织领导领导协调协调控制控制决算决算报告报告管理对象管理对象人人财财物物信息信息事事时间时间空间空间 组织组织 目标目标管理活动模型图管理活动模型图 管理者管理者通过通过管理管理以高效率和以高效率和 良好效果达到良好效果达到2.管理的基本特征管理的基本特征管理是一种社会现象和文化现象；管理是一种社会现象和文化现象；必要条件：两个以上的人组成的集体活动；必要条件：两个以上的人组成的集体活动；有一致认可的活动目标。有一致认可的活动目标。管理的主体是管理者管理的主体是管理者 管理者的第一个责任是管理一个组织；管理者的第一个责任是管理一个组织；管理者的第二个责任是管理管理者；管理者的第二个责任是管理管理者；管理者的第三个责任是管理工作和工人。管理者的第三个责任是管理工作和工人。管理的任务、职能与层次管理的任务、职能与层次 管理者的任务是设计和维护一种环境，使身管理者的任务是设计和维护一种环境，使身处其中的人们能在组织中协调的工作，从而有效处其中的人们能在组织中协调的工作，从而有效的实现组织的目标。的实现组织的目标。-管理者的任务相同管理者的任务相同-管理者的基本职能相同（都要承当计划、管理者的基本职能相同（都要承当计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能组织、人员配备、指导与领导、控制等职能）-管理者的层次不同管理者的层次不同 管管理理者者所所拥拥有有的的权权利利范范围围不不同同，处处理理问问题的方题的方式式不不同同，在在组组织织中中担担任任的的管管理理职职务务地地位位（地地位）位）就就不不同同，通通常常分分成成高高层层、中中层层、基基层层三三个个层层次。次。中层中层高层高层基层基层管理的核心是处理好人际关系管理的核心是处理好人际关系二、管理学及其特性二、管理学及其特性1.管理学是一门科学，是专门研究管理活管理学是一门科学，是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。动及其基本规律和一般方法的科学。具有特定的研究范围和研究对象，能够揭示出管理活具有特定的研究范围和研究对象，能够揭示出管理活动的一般规律；动的一般规律；具有一系列涵义清楚明确的最基本的概念；具有一系列涵义清楚明确的最基本的概念；具有经过实践检验证明其正确的原理和原则；具有经过实践检验证明其正确的原理和原则；能够形成一个完整的比较严密的理论体系；它能反过能够形成一个完整的比较严密的理论体系；它能反过来指导人们的实践。来指导人们的实践。2.管理的艺术性管理的艺术性管理的科学性：管理活动有规律可循。管理的科学性：管理活动有规律可循。管理的艺术性：管理理论和方法在实践中管理的艺术性：管理理论和方法在实践中要灵活运用。要灵活运用。为什么说管理是科学又是艺术为什么说管理是科学又是艺术？3.管理的二重性管理的二重性一方面表现出与生产力相联系的自然属性；一方面表现出与生产力相联系的自然属性；另一方面表现出与生产关系相联系的社会属性另一方面表现出与生产关系相联系的社会属性一般职能一般职能合理组织生产力合理组织生产力(取决于自然属性取决于自然属性)管理职能管理职能调节生产关系调节生产关系(取决于社会属性取决于社会属性)三、现代管理学三、现代管理学“现代现代”二字，既有时间的意义，也有地域的意义。二字，既有时间的意义，也有地域的意义。现代管理学是在总结管理发展历史经验的现代管理学是在总结管理发展历史经验的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代和技术科学所提供的理论和方法，研究现代社会条件下进行的各种管理活动的基本运动社会条件下进行的各种管理活动的基本运动规律和一般方法论的学问。规律和一般方法论的学问。第第三节三节学习管理学的途径和方法学习管理学的途径和方法一、途径一、途径1.以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导；义为指导；2.广泛地分析和借鉴国外的有关管理理论；广泛地分析和借鉴国外的有关管理理论；3.识清国情识清国情4.掌握相关学科的知识掌握相关学科的知识5.勇于实践勇于实践二、方法二、方法1.历史研究法（读原著）历史研究法（读原著）2.比较研究法比较研究法3.调查研究法调查研究法4.案例研究法案例研究法5.理论研究法理论研究法6.综合研究法综合研究法第二章第二章管理理论的历史发展管理理论的历史发展学习目的：学习目的：1.理解管理实践、管理思想与管理理论之间的关系；理解管理实践、管理思想与管理理论之间的关系；2.了解古代管理思想和西方管理理论产生的背景；了解古代管理思想和西方管理理论产生的背景；3.掌握古典管理学派的管理理论的主要论点；掌握古典管理学派的管理理论的主要论点；4.理解行为科学理论的主要内容和当代管理理论的发理解行为科学理论的主要内容和当代管理理论的发展脉络；展脉络；5.把握中国管理思想的历史演进。把握中国管理思想的历史演进。第一节第一节概述概述一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系的关系管理实践管理实践管理思想管理思想管理理论管理理论产生产生 影响影响反映反映运用运用验证验证 系统化系统化二、管理学形成的阶段划分二、管理学形成的阶段划分管理学形成以前：管理学形成以前：（一）早期管理实践与管理思想阶段（一）早期管理实践与管理思想阶段从有了人类集体劳动分工协作开始从有了人类集体劳动分工协作开始18世纪世纪（二）管理学产生的萌芽阶段（二）管理学产生的萌芽阶段18世纪世纪19世纪世纪管理学形成以后：管理学形成以后：（19世纪末、世纪末、20世纪初世纪初至今）至今）（一）古典管理理论阶段（一）古典管理理论阶段（20世纪初世纪初30年代）年代）（二）近代管理理论阶段（二）近代管理理论阶段（20世纪世纪30年代年代60年代）年代）（三）现当代管理理论阶段（三）现当代管理理论阶段（20世纪世纪60年代年代至今）至今）管理理论的发展脉络管理理论的发展脉络(19世纪末以前世纪末以前)(19世纪末至世纪末至20世纪初世纪初)(20世纪世纪20至至60年年)早期管理思想早期管理思想古典管理理论古典管理理论行为科学理论行为科学理论泰罗：科学管理泰罗：科学管理人际关系学说人际关系学说法约尔：一般管理法约尔：一般管理行为科学行为科学韦伯：行政管理韦伯：行政管理(20世纪世纪60年代至现在年代至现在)(20世纪世纪70年代以后年代以后)现代管理理论现代管理理论管理理论创新管理理论创新管理过程学派管理过程学派企业战略企业战略经验学派经验学派企业文化企业文化系统管理学派系统管理学派学习型组织学习型组织决策理论学派决策理论学派企业再造企业再造管理科学学派管理科学学派权变理论学派权变理论学派第二节第二节古代管理思想古代管理思想一、古代管理思想概述一、古代管理思想概述（一）国家行政管理（一）国家行政管理（二）生产管理（二）生产管理（三）教会管理（三）教会管理（四）军事管理（四）军事管理 第三节第三节近代西方管理理论产生的近代西方管理理论产生的背景背景一、近代西方管理理论产生的社会一、近代西方管理理论产生的社会条件条件（一）生产力的发展（一）生产力的发展（二）企业经营方式的变化（二）企业经营方式的变化（三）竞争的需要（三）竞争的需要（四）阶级斗争的需要（四）阶级斗争的需要（五）管理的问题形成（五）管理的问题形成二、近代西方管理理论产生之前的先驱者二、近代西方管理理论产生之前的先驱者亚当亚当斯密（斯密（Adam Smith,1723-1790 Adam Smith,1723-1790）对管理学的贡献：）对管理学的贡献：劳动分工劳动分工罗伯特罗伯特欧文（欧文（Robert Owen,1771-1858Robert Owen,1771-1858）的贡献：）的贡献：人性人性化管理化管理小詹姆斯小詹姆斯瓦特（瓦特（1769-18481769-1848）和马修）和马修鲁滨逊鲁滨逊 博尔博尔顿（顿（1770-18401770-1840）的贡献：）的贡献：发展了八项管理技术发展了八项管理技术查尔斯查尔斯巴贝奇（巴贝奇（1792-1871）的贡献：）的贡献：工业操作上的工业操作上的数学分析和报酬制度数学分析和报酬制度安德鲁安德鲁尤尔（尤尔（1778-1857）的贡献：）的贡献：提出管理原则提出管理原则丹尼尔丹尼尔麦卡勒姆（麦卡勒姆（1815-1878）和亨利）和亨利普尔（普尔（1812-1905）的贡献：）的贡献：提出了领导的概念提出了领导的概念第四节第四节古典管理学派的管理理论古典管理学派的管理理论主要代表人物主要代表人物（19世纪末世纪末20世纪世纪30年代）年代）泰罗：科学管理理论法约尔：管理过程理论韦伯：理想行政组织理论一、科学管理学派（一、科学管理学派（19世纪末世纪末20世纪世纪20年代）年代）泰罗的科学管理理论的主要内容：泰罗的科学管理理论的主要内容：（1）工作定额。）工作定额。“搬运铁块试验搬运铁块试验”对工人工作的各个组成对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。方法。（2）标准化。）标准化。“铁锹试验铁锹试验”科学的挑选工人，对工人进行科学的挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，激发工人的进取心。培训教育以提高工人的技能，激发工人的进取心。（3）能力与工作相适应。培训工人成为第一流工人）能力与工作相适应。培训工人成为第一流工人促进工促进工人之间的相互协作，用科学的方法，共同努力完成规定的人之间的相互协作，用科学的方法，共同努力完成规定的工作任务。工作任务。（4）实行有差别的计件工资制。）实行有差别的计件工资制。（5）把计划职能与执行职能相分离）把计划职能与执行职能相分离（6）实行职能工长制）实行职能工长制（7）工工人人和和雇雇主主双双方方都都必必须须来来一一次次“心心理理革革命命”（8）在管理控制上实行）在管理控制上实行“例外管理例外管理”二、组织管理学派二、组织管理学派1、法约尔（、法约尔（HenriFayol,法，法，1841-1925)“经营管理之父经营管理之父”管理过程理论的主要内容：管理过程理论的主要内容：1.企业职能不同于管理职能企业职能不同于管理职能技术活动技术活动生产、制造、加工生产、制造、加工商业活动商业活动购买、销售、交换购买、销售、交换财务活动财务活动筹集和最恰当的利用资本筹集和最恰当的利用资本安全活动安全活动保护财产和人员保护财产和人员会计活动会计活动财产清点、资产负债表、成本、统计等财产清点、资产负债表、成本、统计等管理活动管理活动计划、组织、指挥、协调和控制计划、组织、指挥、协调和控制2.管理教育的必要性和可能性管理教育的必要性和可能性3.管理要素管理要素计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制4.管理的十四项原则管理的十四项原则2、韦伯（、韦伯（MaxWeber，德，德，1864-1920）“组织理论之父组织理论之父”理想行政组织体系理论的主要思想：理想行政组织体系理论的主要思想：（1）理理性性-合合法法的的权权力力是是理理想想行行政政组组织织体体系系的的基基础础传统的权力超凡的权力理性-合法的权力（2）理想行政组织体系的特点）理想行政组织体系的特点明确分工：权利与义务明确分工：权利与义务等级链：自上而下等级链：自上而下任用制：考试与教育训练任用制：考试与教育训练职业管理人员：固定薪金及升迁制度职业管理人员：固定薪金及升迁制度纪律与规程：严格办事程序纪律与规程：严格办事程序理性原则理性原则：不受感情影响的人际关系不受感情影响的人际关系明确的分工 自上而下的等级系统人员的考评和教育职业管理人员遵守规则和纪律组织中人员之间的关系 第五节第五节近现代管理理论近现代管理理论 第五节第五节近现代管理理论近现代管理理论古典管理理论古典管理理论科学管理：摩登时代科学管理：摩登时代(经济人假设经济人假设)一般管理一般管理理想行政组织体系：理性经济人理想行政组织体系：理性经济人工人对抗雇主工人对抗雇主经济的发展经济的发展行为科学理论行为科学理论经济危机经济危机(社会人假设社会人假设)科学技术发展科学技术发展工作动机、情绪、行为与工作的关系工作动机、情绪、行为与工作的关系 第五节第五节近现代管理理论近现代管理理论一、行为科学理论一、行为科学理论（20世纪世纪30年代年代50年代）年代）源于源于20世纪世纪30年代，运用人类学、社会学、年代，运用人类学、社会学、心理学等学科的理论和方法来研究工作环心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。境中个人和群体的行为。作为管理学发展的一个阶段，管理理论的作为管理学发展的一个阶段，管理理论的重要组成部分重要组成部分人际关系学说人际关系学说行为科学学派行为科学学派组织行为理组织行为理论论（一）人际关系学说（一）人际关系学说代代表表人人物物：梅梅奥奥(George Elton Mayo，1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人“人际关系之父人际关系之父”代表作代表作:工业文明中人的问题工业文明中人的问题19331933年年 工业文明中的社会问题工业文明中的社会问题19451945年年 第二章第二章管理理论的历史发展管理理论的历史发展 第五节第五节近现代管理理论近现代管理理论1.梅梅奥奥和和他他的的霍霍桑桑实实验验(19241932)在在美美西西方方电器公司的霍桑工厂进行的一系列实验电器公司的霍桑工厂进行的一系列实验照照明明实实验验（192427年年）：工工作作环环境境，物物资资条条件件与与劳劳动动生生产产率率的的关关系系，发发现现照照明明对对生生产产效效率率的的影影响响微微不不足道。足道。继继电电器器装装配配室室试试验验（1927.828.4年年）：改改变变监监督督方方法法改善职工情绪改善职工情绪产量增加产量增加大规模访谈（大规模访谈（1928.930.5年）：真实感受年）：真实感受电话线圈装配工试验（电话线圈装配工试验（193132年）：非正式组织年）：非正式组织（二）行为科学学派（二）行为科学学派马斯洛（马斯洛（Ma slow Ma slow）需要层次理论）需要层次理论 道格拉斯道格拉斯麦克雷戈麦克雷戈(Douglas(Douglas McGregor)McGregor)理理论论赫兹伯格（赫兹伯格（Her z bergHer z berg）双因素双因素理论理论1、有关人的需要、动机和激励问题、有关人的需要、动机和激励问题马斯洛（马斯洛（Maslow）（1908-1970）“需求层次理论需求层次理论”主要著作：主要著作：人类动机理论人类动机理论（1943年）年）第二章第二章管理理论的历史发展管理理论的历史发展 第五节第五节近现代管理理论近现代管理理论生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我实现自我实现高级高级需要需要低级低级需要需要2、企业管理中、企业管理中“人性人性”的问题的问题道格拉斯道格拉斯麦克雷戈麦克雷戈(DouglasMcGregor)（1906-1964年）美国行为科学家年）美国行为科学家主要著作：主要著作：企业的人性方面企业的人性方面（1960年）年）管理方式与人性假设相关管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设理论是两种相对的人性假设人性假设：人性假设：X X理论理论 vs.Yvs.Y理论理论雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求（二二）双双因因素素理理论论（Herzberg）弗弗雷雷里里克克.赫兹伯格赫兹伯格主要著作：主要著作：工作的激励因素工作的激励因素（1959年）年）工作与人性工作与人性（1966年）年）在阿基里斯（在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟成熟不不成熟成熟”理论的基础上，调查了理论的基础上，调查了3000名工程人名工程人员和会计师。员和会计师。保健因素：没有，会引起不满意。有，也保健因素：没有，会引起不满意。有，也不会产生巨大的激励。不会产生巨大的激励。激励因素：没有，不会产生不满意。有，激励因素：没有，不会产生不满意。有，产生巨大激励与满足。产生巨大激励与满足。（三）组织行为学（三）组织行为学（20世纪世纪60年代年代）主要研究工作环境中个人和群体的行为，专指主要研究工作环境中个人和群体的行为，专指管理中的行为科学。管理中的行为科学。最近二十年主要围绕一些课题发展的。目前，最近二十年主要围绕一些课题发展的。目前，组织行为学按研究对象和涉及的范围。组织行为学按研究对象和涉及的范围。分为三个层次：分为三个层次：(一一)个体行为理论：研究需要、动机、激励、人性等问题个体行为理论：研究需要、动机、激励、人性等问题(二二)团体行为理论：研究团体目标、团体规模、团体规范及信团体行为理论：研究团体目标、团体规模、团体规范及信息沟通等息沟通等(三三)组织行为理论：主要包括领导理论和组织变革、组织发展组织行为理论：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论理论二、管理科学学派（二、管理科学学派（20世纪世纪40）运筹学：布莱克特运筹学：布莱克特系统分析：美国系统分析：美国Rand公司公司决策科学：西蒙决策科学：西蒙第六节第六节当代管理理论当代管理理论决策理论学派决策理论学派 沟通中心学派沟通中心学派社会合作学派社会合作学派 组织行为学派组织行为学派 案例学派案例学派 权变理论学派权变理论学派数学学派数学学派 人际关系行为学派人际关系行为学派（美）哈罗德（美）哈罗德孔茨孔茨1961.12管理理论的丛林管理理论的丛林、6个学派个学派1980再论管理理论的丛林再论管理理论的丛林、11个学派个学派“管理理论丛林管理理论丛林”管管理理科科学学学学派派管管理理过过程程学学派派行行为为科科学学学学派派管理理论最新发展管理理论最新发展一、企业战略一、企业战略(一一)发展过程发展过程出现出现盛行时期盛行时期战略管理时期战略管理时期(20世纪世纪60年代年代)(20世纪世纪70年代年代)(20世纪世纪80年代年代)(二二)战略管理的定义和内容战略管理的定义和内容经营条件经营条件一种或几种有一种或几种有经营宗旨经营宗旨外部环境外部环境效的战略效的战略和经营目标和经营目标内容：战略制定、战略实施、战略评价及控制内容：战略制定、战略实施、战略评价及控制(三三)企业战略的分类企业战略的分类二、企业文化二、企业文化美国：理论发源地美国：理论发源地 艰苦奋斗的精神力量艰苦奋斗的精神力量 日本自然条件的劣势日本自然条件的劣势日本：实践成功地日本：实践成功地 价值观：忠孝、智慧价值观：忠孝、智慧企业文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特企业文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。色的精神文化和物质文化。企业文化企业文化 企业精神：核心层，呈现观念形态的价值观等。企业精神：核心层，呈现观念形态的价值观等。的组成的组成 制度文化：中间层，联系企业精神和物质文化。制度文化：中间层，联系企业精神和物质文化。物质文化：外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。物质文化：外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。导向作用导向作用(思想和行为思想和行为)企业文化的功能企业文化的功能 凝聚作用凝聚作用(员工员工)约束和辐射作用约束和辐射作用(员工行为员工行为)三、学习型组织三、学习型组织 1990美国麻省理工学院斯隆管理学院彼美国麻省理工学院斯隆管理学院彼世界变世界变 要建立学要建立学 得得圣吉圣吉第五项修炼第五项修炼 学习型组织的学习型组织的化太快化太快 习型组织习型组织 艺术和实务艺术和实务学习型组织的五项修炼：学习型组织的五项修炼：1、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体 2、超越自我：从整合全局的整体利益出发、超越自我：从整合全局的整体利益出发 3、改变心智模式：、改变心智模式：分析问题分析问题 利用已有的心智模式利用已有的心智模式 完善自己的完善自己的 反思自己的心智模式反思自己的心智模式 不客观不客观心智模式心智模式 探询他人的心智模式探询他人的心智模式 改变心智模式改变心智模式 4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。5、团队学习：这是为了发展员工与团体的合作关系。、团队学习：这是为了发展员工与团体的合作关系。四、企业再造四、企业再造(业务流程重组业务流程重组BRP)1993年迈克尔年迈克尔海默和杰姆斯海默和杰姆斯钱皮合著钱皮合著企业再造工程企业再造工程一书，阐述了生产流程、组织一书，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场的新方法了应对市场的新方法 企业流程再造。企业流程再造。目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。务赢得顾客。方法：最大限度地减少对产品增值无实质作方法：最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程。流程。第七节第七节中国管理思想之历史演进中国管理思想之历史演进一、一、孙子兵法孙子兵法中的管理思想中的管理思想1、战略论、战略论2、信息论、信息论3、人才论、人才论二、二、易经易经中的三十六计中的三十六计三、三、菜根谭菜根谭中的管理思想中的管理思想第三章第三章计划工作计划工作学习目的学习目的1、理解计划工作的定义、目的和作用、理解计划工作的定义、目的和作用2、熟悉管理计划的分类、熟悉管理计划的分类3、掌握目标管理的方法、掌握目标管理的方法4、掌握计划工作的步骤，能拟订一份自己、掌握计划工作的步骤，能拟订一份自己的计划的计划5、学会决策的一般技术和方法、学会决策的一般技术和方法第一节第一节计划的定义、目的和作用计划的定义、目的和作用 计划是为组织的未来确定目标和制定实现计划是为组织的未来确定目标和制定实现目标的方案的过程。目标的方案的过程。计划工作要解决两个基本问题：一是组织计划工作要解决两个基本问题：一是组织目标是什么？二是如何实现这个目标？目标是什么？二是如何实现这个目标？2、计划工作的基本特征、计划工作的基本特征（1）目的性）目的性（2）主导性）主导性（3）普遍性）普遍性（4）效率性）效率性计划计划计划计划目标目标和如和如何实何实现目现目标标什么样的组织结构什么样的组织结构需要什么样的职需要什么样的职工，何时需要工，何时需要怎样有效地指导和怎样有效地指导和领导职工领导职工提供控制标准提供控制标准这帮助我们知道这帮助我们知道这关系到要有何种领导这关系到要有何种领导和指导和指导为了确保计划成功为了确保计划成功3、计划的目的、计划的目的（1）为组织成员指明方向，协调组织活动）为组织成员指明方向，协调组织活动（2）预测未来，减少变化的冲击）预测未来，减少变化的冲击（3）减少重叠和浪费性的活动）减少重叠和浪费性的活动（4）设计目标和标准，以利于控制）设计目标和标准，以利于控制二、计划的作用二、计划的作用正面作用：正面作用：1、计划能促成有目标有秩序的活动；、计划能促成有目标有秩序的活动；2、计划能发掘未来改进的需要；、计划能发掘未来改进的需要；3、计划能提高应付情况的能力；、计划能提高应付情况的能力；4、计划能提供控制基础；、计划能提供控制基础；5、计划能鼓励人们去取得成就；、计划能鼓励人们去取得成就；6、计划能促使管理人员了解整体；、计划能促使管理人员了解整体；7、计划可以增加和平衡设备的利用率；、计划可以增加和平衡设备的利用率；8、计划能助成管理者有效地指挥和领导。、计划能助成管理者有效地指挥和领导。负面作用：负面作用：1、计划受到资料不实及未来将会遇到的事故所限制；、计划受到资料不实及未来将会遇到的事故所限制；2、计划的代价太高；、计划的代价太高；3、计划还会有心理障碍；、计划还会有心理障碍；4、计划会凝固创造力；、计划会凝固创造力；5、计划会延误对突发事故的处理；、计划会延误对突发事故的处理；6、计划常会被设计者过度地夸张；、计划常会被设计者过度地夸张；7、计划有时还会不切合实际。、计划有时还会不切合实际。三、计划工作原理三、计划工作原理1、承诺原理、承诺原理2、限定因素原理、限定因素原理3、改变航道（修正）原理、改变航道（修正）原理4、灵活性原理、灵活性原理第二节第二节管理计划的分类管理计划的分类一、计划的种类一、计划的种类1 1、时间计划期：长期计划、中期计划和短期计划、时间计划期：长期计划、中期计划和短期计划2 2、计划者的地位：战略计划与行动计划、计划者的地位：战略计划与行动计划 3、按计划内容的表现形式分类、按计划内容的表现形式分类宗旨：组织是干什么的和应该干什么宗旨：组织是干什么的和应该干什么目标：它是组织在一定时期要达到的具体目标：它是组织在一定时期要达到的具体成果成果策略：是指确立组织的基本长期目标，合策略：是指确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。理分配必需的资源以实现组织目标。政策：是指在决策或处理问题时指导及沟政策：是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。通思想活动的方针和一般规定。程序：它规定了如何处理那些重复发生的程序：它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。通俗地讲，程序是办问题的方法、步骤。通俗地讲，程序是办事手续。是行动指南，而不是思想指南。事手续。是行动指南，而不是思想指南。规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。种特定行动的规定。程序程序规则规则政策政策时间顺序时间顺序指导行动，但不说明时间指导行动，但不说明时间指导决策管理人员指导决策管理人员顺序，没有自行处理权利顺序，没有自行处理权利留有酌情处理余地留有酌情处理余地规划：它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规划：它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。需规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。需要预算的支持。要预算的支持。预算：它被称预算：它被称“为数字化为数字化”的规划。的规划。宗宗旨旨目标目标策略策略政策政策程序程序规则规则规划规划预算预算具体具体抽象抽象第三节第三节目标管理目标管理 最早提出目标管理概念的是管理大师最早提出目标管理概念的是管理大师彼德彼德德德鲁克（鲁克（Peter Peter F.Drucker,1909-2005F.Drucker,1909-2005）。他在。他在19541954年年所著的所著的管理的实践管理的实践一书中提了一个具有划时代一书中提了一个具有划时代意义的概念意义的概念“目标管理目标管理”（Management Management byobjectivesbyobjectives，MBOMBO）。这一概念是德鲁克发明的最）。这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。重要组成部分。一、目标管理的概念一、目标管理的概念 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此确认上下级的责任和分目标，内组织的总目标，由此确认上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。和个人贡献的标准。目标管理（目标管理（MBO）由上下级共同决定具体的绩效目标，由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。的完成情况给予报酬。目标即要明确可行，又要有较大的难目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则度，否则MBO效果不明显。效果不明显。二、目标管理的共同要素二、目标管理的共同要素要素要素1明确目标：简明扼要，能够量化。明确目标：简明扼要，能够量化。要素要素2参与决策：上下级共同参与目标的选参与决策：上下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。择和对如何实现目标达成一致意见。要素要素3规定期限：目标的完成有一个简单明规定期限：目标的完成有一个简单明确的时间期限。确的时间期限。要素要素4反馈绩效：不断地将实现目标的进展反馈绩效：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。第四节第四节计划工作的时与序计划工作的时与序一、计划的时间因素一、计划的时间因素二、管理人员如何有计划地使用自己的时二、管理人员如何有计划地使用自己的时间间1、列出目标清单列出目标清单2、目标按重要性排序、目标按重要性排序3、列出实现目标的活动、列出实现目标的活动4、活活动动优优先先排排序序必必做做，应应做做，有有时时间间才做，可授权他人才做，可授权他人5、列每天工作时间表、列每天工作时间表6、展开工作表、展开工作表7、回顾总结、回顾总结第三章第三章计划工作计划工作第四节第四节计划工作的时与序计划工作的时与序每周之末每周之末每月之末每月之末每季之末每季之末每年之末每年之末每日之末每日之末第三章第三章计划工作计划工作第四节第四节计划工作的时与序计划工作的时与序三、计划的序三、计划的序制定一项计划是必须包含以下的要素：制定一项计划是必须包含以下的要素：1、清晰的目标；、清晰的目标；2、明确的方法与步骤；、明确的方法与步骤；3、必要的资源；、必要的资源；4、可能的问题与成功关键。、可能的问题与成功关键。第三章第三章计划工作计划工作第四节第四节计划工作的时与序计划工作的时与序出国计划步骤 确定目标确定目标可行性可行性分析分析第五节第五节决策决策一、决策的含义及作用一、决策的含义及作用（一）决策的含义（一）决策的含义 决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策针对明确的目标决策针对明确的目标决策有多个可行方案决策有多个可行方案决策是对方案的分析、判断决策是对方案的分析、判断决策是一个整体性过程决策是一个整体性过程二、决策的类型二、决策的类型第三章第三章计划工作计划工作第五节第五节决策决策拟定拟定方案方案反反馈馈三、决策过程三、决策过程(步骤步骤)四、决策方法四、决策方法1、定性决策方法、定性决策方法它它是是决决策策者者根根据据所所掌掌握握的的信信息息，通通过过对对事事物物运运动动规规律律分分析析，在在把把握握事事物物内内在在本本质质联联系系基基础础上上进进行行决决策策的的方方法法。定性决策方法有下述几种定性决策方法有下述几种：头脑风暴法头脑风暴法 特尔菲法特尔菲法 哥顿法哥顿法 其它定性决策方法其它定性决策方法2、定量决策方法、定量决策方法 它是指利用数学模型进行优选决策方案的决它是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问题的性质（或策方法。根据数学模型涉及的问题的性质（或方案结果的可靠性），方案结果的可靠性），可分为可分为确定型、风险型确定型、风险型和不确定性决策方法三种和不确定性决策方法三种。决策问题如何描述？决策问题如何描述？决策方法的公理体系：决策方法的公理体系：1954年，年，Savage提提出了一个著名的出了一个著名的“做鸡蛋饼做鸡蛋饼”的例子。的例子。直接将鸡蛋打在锅中直接将鸡蛋打在锅中 做成做成6个鸡蛋的蛋饼个鸡蛋的蛋饼6个鸡蛋全部倒掉，蛋饼没有做成个鸡蛋全部倒掉，蛋饼没有做成鸡蛋没有变质鸡蛋没有变质鸡蛋已经变质鸡蛋已经变质先将鸡蛋打在杯子中先将鸡蛋打在杯子中做成做成6个鸡蛋的蛋饼，个鸡蛋的蛋饼，洗一只杯子洗一只杯子做成做成5个鸡蛋的蛋饼，洗一只杯子个鸡蛋的蛋饼，洗一只杯子将鸡蛋丢掉将鸡蛋丢掉做成做成5个鸡蛋的蛋饼，个鸡蛋的蛋饼，损失一个鸡蛋损失一个鸡蛋做成做成5个鸡蛋的蛋饼个鸡蛋的蛋饼引出了一个决策问题的基本条件：引出了一个决策问题的基本条件：SD/AT/Q或或P(sj)R(di,sj)V状态集状态集决策集决策集转移律转移律报酬报酬目标目标确定型决策方法确定型决策方法它的特点是只要满足数学模型它的特点是只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方特定的结果。属于确定型决策方法很多，如盈亏平衡分析法、线法很多，如盈亏平衡分析法、线性规划法等。性规划法等。SD/A1RV风险型决策方法风险型决策方法*期望值法：期望值期望值法：期望值E=收益值收益值V概率概率P*决策树法：决策树的构成：决策结点、方案决策树法：决策树的构成：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝。枝、状态结点、概率枝。决策节点决策节点状态节状态节点点状态状态节点节点方案方案1方案方案2状态状态1状态状态2状态状态3收益值收益值收益值收益值收益值收益值两点两点决策点用决策点用 表示表示 状态点用状态点用 表示表示两枝两枝方案枝用方案枝用 表示表示 概率枝用概率枝用 表示表示两值两值损益值和期望值损益值和期望值不确定型决策不确定型决策SD/ARV乐观准则乐观准则 乐观准则又称乐观准则又称最大最大准则最大最大准则(max max)(max max)，或极，或极大极大损益值法。这种方法体现了决策者的一种大极大损益值法。这种方法体现了决策者的一种乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为作为决策方案，所以也称为“大中取大法大中取大法”，即即最大化其最大的可能收入。很显然这一作法是比最大化其最大的可能收入。很显然这一作法是比较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。悲观准则悲观准则 悲悲观观准准则则又又称称华华尔尔德德决决策策准准则则(Wald(Wald Decision Decision Criterion)Criterion)或或最最大大最最小小准准则则，即即极极大大极极小小损损益益值值法法。这这种种方方法法表表现现了了决决策策者者的的一一种种悲悲观观态态度度，决决策策者者对对客客观观情情况况总总是是抱抱悲悲观观态态度度，总总觉觉得得不不会会万万事事如如意意；所所以以为为了了保保险险起起见见，总总是是把把事事情情结结果果估估计计的的很很不不利利，因因而而也也叫叫保保守守方方法法。可可是是在在这这种种最最坏坏的的条条件件下下又又想想从从中中找找个个好好一一点点的的方方案案。其其基基本本思思想想是是：首首先先选选择择出出每每个个方方案案在在不不同同自自然然状状态态下下的的最最小小可可能能收收益益值值，再再从从这这些些最最小小收收益益值值中中选选择择一一个个最最大大值值，找找出出其其对对应应方方案案作作为为决决策策方方案案，所所以以也也称称为为“小小中中取取大大法法”，即即最最大大化化其其最最小小的的可可能能收收入入。这这一一作作法法显显然然是是比比较保守的，通常被一些悲观主义者所采用。较保守的，通常被一些悲观主义者所采用。等可能性准则等可能性准则等等可可能能性性准准则则的的想想法法是是这这样样的的，即即当当决决策策人人在在决决策策过过程程中中，不不能能肯肯定定那那种种状状态态容容易易或或不不容容易易出出现现时时，便便认认为为它它们们出出现现的的可可能能性性(概概率率)是是相相等等的的。如如果果有有n n个个自自然然状状态态，那那么么可可认认为为每每个个自自然然状状态态出出现现的的概概率率相相等等，都都是是1/n1/n；然然后后利利用用风风险险型型的的决决策策办办法法，求求出出各各策策略略的的收收益益期期望望值值，并并根根据据收收益益期期望望值值的的大大小小进进行行决决策策，这这个个决决策策准准则则是是法法国国数数学学家家拉拉普普拉拉斯斯(Laplace)(Laplace)首首先先提提出出的的，所所以以又又叫叫拉拉普普拉斯准则。拉斯准则。“后悔值后悔值”决策准则决策准则“后后悔悔值值”决决策策准准则则又又称称沙沙万万奇奇(Savage)(Savage)准准则则，决决策者在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将策者在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将有后悔的感觉，这个方法的思路是，希望能找到这有后悔的感觉，这个方法的思路是，希望能找到这样样一一个个策策略略，能能最最小小化化其其最最大大可可能能的的“后后悔悔值值”，以以使在实施这策略时，能产生较少的后悔。其原因在使在实施这策略时，能产生较少的后悔。其原因在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，还存在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，还存在着因放弃其他方案而失去赢得更多利润的可能性，着因放弃其他方案而失去赢得更多利润的可能性，这个可能性就是决策者的这个可能性就是决策者的“后悔值后悔值”。方案方案 投资投资 获利获利 服务年限服务年限 需求量大需求量大 需求量小需求量小扩建厂房更新设备扩建厂房更新设备 700 300 -50 5更新设备更新设备 400 100 60 5先更新再扩建先更新再扩建 800 300 4单位：万元单位：万元123456扩建更新扩建更新更更新新设设备备销路好销路好0.7销路好销路好0.7销路好销路好1.0销路好销路好1.0销路差销路差0.3销路差销路差0.3300300万元万元-50-50万元万元300300万元万元100100万元万元6060万元万元扩建扩建不扩建不扩建123456扩建更新扩建更新更更新新设设备备销路好销路好0.7销路好销路好0.7销路好销路好1.0销路好销路好1.0销路差销路差0.3销路差销路差0.3300300万元万元-50-50万元万元300300万元万元100100万元万元6060万元万元扩建扩建不扩建不扩建300100300195228228-700-400第四章第四章组织工作组织工作学习目的学习目的1、知道组织的作用、知道组织的作用2、了解组织的含义及组织的类型、了解组织的含义及组织的类型3、理解组织的工作原则、理解组织的工作原则4、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与特点方法与特点5、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素6、理解分权与集权的性质及关系，集权与分权的、理解分权与集权的性质及关系，集权与分权的划分原则划分原则 7、掌握人员配备的原理和过程、掌握人员配备的原理和过程8、掌握组织力量的变革和发展、掌握组织力量的变革和发展第一节第一节组织工作概述组织工作概述一、组织的定义一、组织的定义广义的定义：广义的定义：“事物特定的结构形式事物特定的结构形式”狭义的定义有两种：一是泛指各种各样的狭义的定义有两种：一是泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件；另一是特指管理学上组织的含义。必要条件；另一是特指管理学上组织的含义。即按照一定目的和程序组成的一种权责结构即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（角色结构）。（角色结构）。二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构层状结构层状结构层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的“金金金金刚石结构刚石结构刚石结构刚石结构”。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。差异。差异。差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要高效的组织结构，对组织非常重要高效的组织结构，对组织非常重要高效的组织结构，对组织非常重要 。这个概念有几点含义：这个概念有几点含义：1、组织有一个共同目标、组织有一个共同目标2、组织是实现目标的工具、组织是实现目标的工具3、组织包括不同层次的分工协作、组织包括不同层次的分工协作二、组织工作的含义及其特点二、组织工作的含义及其特点1、组织工作是一个过程、组织工作是一个过程2、组织工作是动态的、组织工作是动态的3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响、组织工作要充分考虑非正式组织的影响三、组织工作的原则三、组织工作的原则 1 1、目标统一原则、目标统一原则2 2、分工协作原理、分工协作原理3 3、管理宽度原则、管理宽度原则4 4、责权利一致原则、责权利一致原则5、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则6、稳定性与适应性相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则7、统一指挥原则、统一指挥原则四、四、组织结构的类型组织结构的类型传统模式：直线制、职能制、直线职能参谋制传统模式：直线制、职能制、直线职能参谋制现代模式：事业部制、矩阵制、多维立体制、现代模式：事业部制、矩阵制、多维立体制、网络结构网络结构 传统模式传统模式直线制直线制 职能制职能制 直线直线-职能制职能制现代模式现代模式事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 多维立体制多维立体制网络结构网络结构 直线制结构直线制结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：组织结构比较简单，权力集中，责任优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，统一指挥、垂直领导，联系快捷。分明，统一指挥、垂直领导，联系快捷。缺点：缺点：在组织规模较大的情况下，所有的管理职在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能发生较力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能发生较多事故。多事故。对最高领导要求高对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制结构职能制结构特点：设立职能机构，且职能机构有参谋特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权权优点：企业实行专业化的管理，发挥企优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻领导的工作业各方面专家的作用，减轻领导的工作负担负担缺点：多头领导，管理层与职能层协调缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难困难适用范围：按专业化分工的部门适用范围：按专业化分工的部门直线-职能制结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：优点：既保持了直线制实行的直线领导、统一指挥的优点，又保持了职能制的职能管理专业化的优点。同时，既避免了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制造成的多头领导的弊病既保证统一指挥和管理，又避免了多头领导和无人负责的现象。缺点：缺点：各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；职能部门易与直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。适用范围：大、中型企业适用范围：大、中型企业事业部制结构特点：集中决策，分散经营特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，各事业部缺点：机构重叠，管理效率较差，各事业部独立经营，相互支援较差，易滋长本位主义独立经营，相互支援较差，易滋长本位主义倾向倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团大型企业、跨国公司、多元化经营企业集团大型企业、跨国公司、多元化经营企业业矩阵制结构总经理 L4 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清，组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织，需要集中各方面专业人员完成的工作项目网络制结构经理小组第二节第二节组织结构设计组织结构设计一、帕金森定律一、帕金森定律组织结构设计组织结构设计就是对组织内的层次、部就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。门和职权进行合理的划分。组织设计的内容包括：组织设计的内容包括：纵向结构纵向结构管理幅度和组织层次管理幅度和组织层次 横向结构横向结构部门化部门化 职权结构职权结构职权划分职权划分二、组织层次和管理宽度二、组织层次和管理宽度组织结构设计的内容之一是划分组织层次，组织结构设计的内容之一是划分组织层次，解决组织纵向结构的问题。解决组织纵向结构的问题。1、管理宽度管理宽度管理宽度是指主管人员有效的监督、管理其管理宽度是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。直接下属的人数。2 2、组织层次、组织层次 管理层次越多，管理成本也就上升越管理层次越多，管理成本也就上升越快，管理层次将导致信息沟通复杂化；快，管理层次将导致信息沟通复杂化；信息失真与过滤信息失真与过滤,使计划与控制复杂化。使计划与控制复杂化。管理宽度不宜过大，是因为宽管理宽度不宜过大，是因为宽度加大，会带来人际关系的复杂。度加大，会带来人际关系的复杂。法国管理顾问格拉丘纳斯提出的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯提出的上下级关系理论C=n2n-1+(n-1)C为可能存在的人际关系数为可能存在的人际关系数n为管理宽度为管理宽度下属人员下属人员关系数关系数1234567