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第一讲企业与企业管理1 企业 一、企业的概念：一、企业的概念：企企业业是是由由一一定定数数量量的的生生产产要要素素所所组组成成的的，以以盈盈利利为为目目的的，从从事事生生产产经经营营或或服服务务性性活活动动的的具具有有法法人资格的经济组织人资格的经济组织。二、企业组织形成的演变二、企业组织形成的演变 随生产力发展而演变随生产力发展而演变 （1 1）家庭手工业）家庭手工业 （2 2）手工作坊）手工作坊-企业的萌芽企业的萌芽 （3 3）手工工场）手工工场-业主企业业主企业 （4 4）合伙企业）合伙企业-独立业主独立业主合伙业主合伙业主 （5 5）公司制的建立）公司制的建立-无限责任无限责任有限责任有限责任 （6 6）现代企业）现代企业-业主企业业主企业经理人企业经理人企业三、企业系统结构（一）基本组成要素一）基本组成要素 目标、人、财、物、信息目标、人、财、物、信息-形成一个转换系统形成一个转换系统人、财人、财人、财人、财物、信息物、信息物、信息物、信息输入输入输入输入生产生产生产生产过程过程过程过程输出输出输出输出产品、产品、产品、产品、服务服务服务服务用用用用户户户户外部环境外部环境内部信息反馈内部信息反馈外部信息反馈外部信息反馈三、企业的分类 按行业分类，按所有制分类，按规模分类，按行业分类，按所有制分类，按规模分类，按按资本的组织形态资本的组织形态可分为以下形式。可分为以下形式。1.1.有限责任公司有限责任公司 特特点点：募募股股封封闭闭性性，资资本本的的不不等等额额性性，对对股股东东数数量的限制，转让的限制、出资额的限定。量的限制，转让的限制、出资额的限定。特例：特例：国有独资公司国有独资公司 2.2.股份有限公司股份有限公司 特特点点：募募股股公公开开性性、股股份份的的等等额额性性、股股东东的的广广泛泛性、股份可转让性，注册资本有限度。性、股份可转让性，注册资本有限度。3.3.股份合作制企业股份合作制企业 特点：资本合作特点：资本合作+劳动合作劳动合作 劳劳动动合合作作是是基基础础，职职工工既既是是劳劳动动者者又又是是所所有有者者，共同占有和使用生产资料，民主管理。共同占有和使用生产资料，民主管理。五、现代企业制度（一）内涵：（一）内涵：产权清晰产权清晰/权责明确权责明确/政企分开政企分开/管理科学管理科学（二）（二）科学的法人治理结构科学的法人治理结构 公司制企业形成了一套完整的现代企业组公司制企业形成了一套完整的现代企业组织制度与法人治理结构。最明显的特征是织制度与法人治理结构。最明显的特征是“三三权分开，两层委托权分开，两层委托”，即：即：所有者、决策者、所有者、决策者、经营者经营者之间通过公司的权力机构、决策机构、之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司章程加明、相互制约的关系，并以法律和公司章程加以确定和实现。以确定和实现。股东大会股东大会/董事会董事会/经理班子经理班子/监事会监事会2 企业管理一一.什么是管理什么是管理 我我们们的的定定义义：管管理理是是各各级级管管理理人人员员在在执执行行计计划划、组组织织、领领导导和和控控制制四四项项基基本本职职能能的的过过程程中中，通通过过优优化化配配置置和和协协调调使使用用组组织织内内的的各各种种资资源源：人人力力、财财力力、物物力力和和信信息息等等，有有效效地达到组织目标的过程。地达到组织目标的过程。从从定定义义中中可可以以看看出出：管管理理包包含含4项项职职能能，通通过过对对4类类资资源源的的配配置置，最最后后达达到到组组织织目目标标三层含义。三层含义。二二.管理工作中的基本职能管理工作中的基本职能 计划职能计划职能/组织职能组织职能/领导职能领导职能/控制职能控制职能 四项职能互相交织在一起，形成了一个转化过程：四项职能互相交织在一起，形成了一个转化过程：投投 入入人力、资金人力、资金物资、信息物资、信息计计 划划组组 织织领领 导导控控 制制产产 出出产品产品 满意满意服务服务 目标目标利润利润 其它其它信息沟通信息沟通外部环境外部环境三三.管理学管理学v概念：概念：是一门系统研究管理活动的是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学科学 v管理学的特点：管理学的特点：（1 1）是一门综合学科）是一门综合学科 （2 2）是一门实践性学科）是一门实践性学科 （3 3）是一门不精确的学科）是一门不精确的学科 （4 4）是一门科学，又是一门艺术）是一门科学，又是一门艺术 （5 5）是一门软科学）是一门软科学3 管理者一、定义和分类一、定义和分类 1.1.定义定义 从从事事管管理理工工作作负负有有领领导导和和指指挥挥下下级级去去完完成成任任务职责的组织成员。务职责的组织成员。2.2.分类分类 按所从事的按所从事的 专业分：技术、财务、人事专业分：技术、财务、人事 按所处的层次分：按所处的层次分：高层高层代表一个组织代表一个组织 中层中层高层与基层之间高层与基层之间 基层基层直接面向第一线的组织成员直接面向第一线的组织成员二、管理者的作用二、管理者的作用 1.1.人际关系方面人际关系方面 （1 1）代表性）代表性 （2 2）沟通：上、下、左、右）沟通：上、下、左、右 （3 3）指挥和激励下级去完成任务）指挥和激励下级去完成任务 2.2.信息方面信息方面 （1 1）发现信息：信息来源）发现信息：信息来源 （2 2）信信息息的的加加工工、处处理理：去去伪伪存存真真，由由表表及及里里，由由此及彼此及彼 （3 3）传递）传递 畅道畅道 （4 4）安全）安全 3.3.决策方面决策方面 （1 1）提出供决策的方案）提出供决策的方案多个多个 （2 2）配置资源，实施计划）配置资源，实施计划 （3 3）协调各方关系）协调各方关系第二讲第二讲 管理思想的形成和发管理思想的形成和发展展 管理思想是随着生产管理思想是随着生产力的发展而发展起来的力的发展而发展起来的 3 3 古典管理理论古典管理理论一、泰勒的科学管理一、泰勒的科学管理（一）泰勒的生平和贡献（一）泰勒的生平和贡献 1.1.生平生平 从企业的基层做起直到管理的高层从企业的基层做起直到管理的高层 2.2.贡献贡献 提出科学管理的四原则提出科学管理的四原则 科学的操作方法科学的操作方法/认真挑选工人认真挑选工人/与工人真诚合作与工人真诚合作/共同承担责任共同承担责任（二）科学管理的内容（二）科学管理的内容 1.1.工作定额工作定额 科学地制订工作定额，而不是随心所欲。科学地制订工作定额，而不是随心所欲。进行时间研究和动作研究进行时间研究和动作研究 搬搬运运铁铁块块试试验验：搬搬运运的的姿姿势势、行行走走的的速速度度、持持握握铁铁块块的的位位置置，57%57%时时间间用用于于休休息息。结结果果：每每个个工工人人的的日日工工作作量量从从12.512.5T T提高到提高到47474848T T，日工资从日工资从1.151.15美元提高到美元提高到1.851.85美元。美元。二、法约尔的一般管理（过程）理论二、法约尔的一般管理（过程）理论（一）法约尔生平（一）法约尔生平 与泰勒同时代，但背景不同，既是企业家又是学者与泰勒同时代，但背景不同，既是企业家又是学者（二）管理职能（二）管理职能 企业经营的企业经营的6 6种基本活动：种基本活动：技技术术性性活活动动，商商业业性性活活动动，财财务务性性活活动动，会会计计性性活活动动，安全性活动，安全性活动，管理性活动管理性活动 管理性活动中的职能：管理性活动中的职能：计划计划/组织组织/指挥指挥/协调协调/控制控制（三）管理原则（三）管理原则 分工分工/权力与责任权力与责任/纪律纪律/统一指挥统一指挥/统一领导统一领导/个人服从个人服从集体集体/合理的报酬合理的报酬/集权与分权集权与分权/跳板原则跳板原则/秩序秩序/公平公平/保持保持人员稳定人员稳定/首创精神首创精神/团结精神团结精神 14 14条原则，用好的关键在于根据经验把握好尺度条原则，用好的关键在于根据经验把握好尺度4 4 管理组织理论管理组织理论组织理论及其代表组织理论及其代表1.1.韦伯的古典组织理论韦伯的古典组织理论 理理想想组组织织模模式式的的特特点点：明明确确分分工工，权权力力体体系系，人人员员的的教教育育，职职业业管管理理人人员员，遵遵守守规规则则和纪律，成员间的理性关系。和纪律，成员间的理性关系。2.2.厄威克和古利克厄威克和古利克 厄威克十条的组织原则：厄威克十条的组织原则：目标目标/专业化专业化/协调协调/职权职权/职责职责/明确性明确性/一致性一致性/管理跨度管理跨度/平衡平衡/连续性连续性5 5 霍桑试验和梅奥的人群关系论霍桑试验和梅奥的人群关系论一一、欧欧文文对对工工人人疾疾苦苦的的关关注注和和孟孟斯斯特特伯伯格格的的工工业业心理学研究心理学研究二二、霍霍桑桑试试验验管管理理思思想想发发展展过过程程中中的的一一个个里里程程碑。碑。(行为科学行为科学)三、梅奥的人群关系论三、梅奥的人群关系论 主要内容主要内容 1.1.工人是社会人而不是经济人。工人是社会人而不是经济人。2.2.生生产产效效率率的的提提高高主主要要取取决决于于职职工工的的工工作作态态度和他度和他 与周围人的关系。与周围人的关系。3.3.应应采采取取新新的的领领导导方方法法协协调调人人际际关关系系，提提高员工士气高员工士气 4.4.企业中存着非正式组织。企业中存着非正式组织。5.5.决策理论学派决策理论学派 代表人物：西蒙代表人物：西蒙 管理的关键是决策管理的关键是决策。决决策策过过程程的的四四阶阶段段：调调查查研研究究；在在已已定定目目标标的的基基础础上上，提提出出多多个个可可行行方方案案；对对可可行行方方案案进进行行评评价和比较；作出选择。价和比较；作出选择。程序化决策和非程序化决策。程序化决策和非程序化决策。决决策策中中采采用用满满意意准准则则，而而非非最最优优准准则则。其其原原因因为为建建立立数数量量模模型型有有难难度度，信信息息不不完完全全，环环境境条条件件的的变变化化使使得得最最优优决决策策经经常常变变化化而而无无法法实实施施，最最优优化过程中的投入有可能超过决策方案的改进。化过程中的投入有可能超过决策方案的改进。计算机系统的采用计算机系统的采用6.6.权变理论学派权变理论学派代表人物：伍德沃德代表人物：伍德沃德 环环境境的的复复杂杂性性和和不不断断变变化化，组组织织和和行行为为的的复复杂杂不可能有普遍适用的有效管理方法。不可能有普遍适用的有效管理方法。在在调调研研基基础础上上，对对组组织织情情况况分分类类，建建立立不不同同模模式，再选用合适的管理方式。一把钥匙开一把锁。式，再选用合适的管理方式。一把钥匙开一把锁。建立模式时要考虑的因素。建立模式时要考虑的因素。7.7.经验主义学派经验主义学派代表人物：戴尔、杜拉克等代表人物：戴尔、杜拉克等 从从实实践践出出发发，研研究究企企业业成成功功的的经经验验和和失失败败的教训，加以总结归纳，上升到理性，并指导实践。的教训，加以总结归纳，上升到理性，并指导实践。8.8.企业文化企业文化v产生的背景产生的背景 七七十十年年代代以以来来，日日本本经经济济的的飞飞速速发发展展和和日日本本企企业业成成功功的管理的管理,引发了人们对企业文化的研究。引发了人们对企业文化的研究。v企业文化理论简介企业文化理论简介(四部代表性的著作四部代表性的著作)nz z理理论论美美国国企企业业界界怎怎样样迎迎接接日日本本的的挑挑战战 分分析析归归纳纳了了美美日企业文化的不同。日企业文化的不同。n日日本本企企业业管管理理艺艺术术 提提出出了了“7S理理论论”，并并指指出出日日本本企企业由于重视软性因素而成功的道理。业由于重视软性因素而成功的道理。n企企业业文文化化 搜搜集集了了数数万万家家美美国国企企业业的的资资料料后后提提出出塑塑造造强强有力的文化是企业的成功之道。有力的文化是企业的成功之道。n追追求求卓卓越越美美国国管管理理最最佳佳公公司司的的经经验验 通通过过对对4040多多家家公公司司的研究概括了优秀公司成功的原因之一是重视文化建设。的研究概括了优秀公司成功的原因之一是重视文化建设。v企业文化的功能企业文化的功能 对社会的辐射功能对社会的辐射功能 对对企企业业的的：导导向向功功能能，凝凝聚聚功功能能，规规范范功功能能，激激励励功功能能，调调节功能，应变功能节功能，应变功能2.学习型组织学习型组织(彼德彼德圣吉圣吉.第五项修炼第五项修炼.1990)面对迅速变化的环境，企业应如何进行自我调节面对迅速变化的环境，企业应如何进行自我调节和改造来与之相适应，以求得生存与发展？彼德和改造来与之相适应，以求得生存与发展？彼德圣圣吉提出：成为学习型组织是组织立于不败之地的重吉提出：成为学习型组织是组织立于不败之地的重要途径。要途径。学习型组织学习型组织(learningorganization)的五项修炼的五项修炼企业是一个系统，各组成部分间互相联系，各项企业是一个系统，各组成部分间互相联系，各项活动与系统的组成部分间息息相关，活动之间也互活动与系统的组成部分间息息相关，活动之间也互相影响，这种影响和活动的结果都要经过若干时间相影响，这种影响和活动的结果都要经过若干时间后才能显现出来。对于身处局部的个人，要能把握后才能显现出来。对于身处局部的个人，要能把握住系统的整体、全局的变化是很困难的，但我们必住系统的整体、全局的变化是很困难的，但我们必须学会用系统的观念来思考问题，否则就会因为以须学会用系统的观念来思考问题，否则就会因为以点代面而危害企业。点代面而危害企业。v第一项修炼第一项修炼自我超越自我超越第二项修炼第二项修炼改善心智模改善心智模式式第三项修炼第三项修炼建立共同愿建立共同愿景景第四项修炼第四项修炼团体学习团体学习第五项修炼第五项修炼系统思考系统思考电子商务是运用信息技术及其设施进行广电子商务是运用信息技术及其设施进行广泛的商务活动。大致包括三类：泛的商务活动。大致包括三类：nBtoCnBtoBnBtoG第三讲第三讲 计计 划划 职职 能能 计划是任何组织成功的核心，是计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划地实现目标，必须做出计划1 1 计划职能概述计划职能概述一、计划工作的含义与特征一、计划工作的含义与特征 1.1.计划工作含义计划工作含义 管管理理者者确确定定目目标标，预预测测未未来来，制定实现这些目标的行动方针的过程。制定实现这些目标的行动方针的过程。计划计划=目标目标+行动方案行动方案2.2.计划工作的特征计划工作的特征 （1 1）目目的的性性计计划划职职能能确确定定目目标标，各个层次的计划都要有助于目标的实现。各个层次的计划都要有助于目标的实现。（2 2）首位性）首位性管理从计划职能开始。管理从计划职能开始。二、计划工作任务与要求二、计划工作任务与要求 计计划划工工作作是是预预测测未未来来、设设定定目目标标、判判定定政政策策、选选择择方方案案的的连连续续程程序序，以以期期合合理理利利用用资资源源、达达成成目目标。因此，其必须回答：标。因此，其必须回答：W Whyhy，为什么要做为什么要做?原因和目的；原因和目的；W Whathat，做什么做什么?活动的内容；活动的内容；W Whoho，谁去做谁去做?人员安排；人员安排；W Wherehere，在什么地方做在什么地方做?空间位置；空间位置；W Whenhen，在什么时间做在什么时间做?时间定位时间定位?HoHow w，怎样做怎样做?手段和方法。手段和方法。1.1.明明确确目目标标，通通过过对对环环境境和和自自身身条条件件的的分分析析，提出目标。提出目标。2.2.预预测测环环境境的的变变化化，分分析析环环境境变变化化对对组组织织的的影影响响，并并在在计计划划中中作作出出安安排排，使使组组织织能能适适应应环环境境的的变变化。化。三、计划的要素三、计划的要素计划的要素可分为：计划的要素可分为：（1 1）宗旨）宗旨组织存在的目的或原因，组织存在的目的或原因，（2 2）目标）目标预期结果，预期结果，（3 3）战战略略为为实实现现目目标标所所确确定定的的行行动动方方针针、资资源源分配的纲领，分配的纲领，（4 4）政政策策指指导导或或沟沟通通决决策策过过程程的的思思想想、行行为为和和规定，规定，（5 5）程程序序为为完完成成某某一一特特定定计计划划所所规规定定的的一一系系列列步骤，步骤，（6 6）规规则则某某种种场场合合下下采采了了行行动动的的具具体体、明明确确的的规定，规定，（7 7）规划）规划包括以上层次的综合性计划，包括以上层次的综合性计划，（8 8）预算）预算用数字表示预期结果的一份报表。用数字表示预期结果的一份报表。四、计划的分类四、计划的分类1.1.按计划期分类按计划期分类 长期计划、中期计划和短期计划。长期计划、中期计划和短期计划。2.2.按计划制定者的层次分类按计划制定者的层次分类 战略计划、策略计划和行动计划。战略计划、策略计划和行动计划。3.3.按计划的职能分类按计划的职能分类 生产计划生产计划/营销计划营销计划/财务计划财务计划/人事计划人事计划4.4.按计划的内容分类按计划的内容分类 综合性计划综合性计划/专业性计划专业性计划 五、战略管理五、战略管理v战略的概念战略的概念企业面对激烈变化、严峻挑战的经营企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划行的总体性谋划总公司总公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位营销营销财务财务制造制造研发研发人力资源人力资源公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略2 2 计划工作的程序、原则和方法计划工作的程序、原则和方法一、计划工作的程序一、计划工作的程序 1.1.估量机会估量机会分析环境的变化和自身的条件分析环境的变化和自身的条件 2.2.确定目标确定目标说明基本的方针和要达到的目标说明基本的方针和要达到的目标 3.3.拟定前提条件拟定前提条件预测市场、核查资源预测市场、核查资源 4.4.拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案发掘方案发掘方案 5.5.评评估估可可供供选选择择的的方方案案采采用用各各种种方方法法：比比较较优优缺缺点点、了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益 6.6.选定方案选定方案计划工作的关键步骤计划工作的关键步骤综合各种因素综合各种因素 7.7.拟定派生计划拟定派生计划落实计划的实施细节落实计划的实施细节 8.8.编编制制预预算算将将计计划划数数字字化化汇汇总总、综综合合平平衡衡、制制定定进进度度 9.9.计划的执行与评价计划的执行与评价总结经验总结经验二、计划工作的原则二、计划工作的原则 1.1.限限定定因因素素原原则则充充分分了了解解影影响响完完成成既既定定目目标标的的因因素素（木木桶桶原原理理），有有针针对对性性地地拟拟定定方案方案 2.2.灵灵活活性性原原则则未未来来的的不不确确定定性性，决决定定了了计计划要有灵活性，要留有余地划要有灵活性，要留有余地 3.3.承诺原则承诺原则合理地确定计划期限合理地确定计划期限 4.4.改改变变航航向向原原则则根根据据环环境境的的变变化化，在在计计划划执行过程中改变进程执行过程中改变进程目标目标障碍障碍3 3 计划环境预测与决策计划环境预测与决策 正确预测和分析计划环境才能保证计划切实可行正确预测和分析计划环境才能保证计划切实可行 一、预测一、预测 1.1.概念概念 根根据据过过去去和和现现在在的的已已知知因因素素运运用用已已有有的的知知识识、经经验验和和科科学学方方法对未来事件进行判断和估算，并推测其结果。法对未来事件进行判断和估算，并推测其结果。2.2.程序程序 （1 1）确定预测目标；）确定预测目标；（2 2）调查、收集和整理预测用资料，包括预测目标和背景；）调查、收集和整理预测用资料，包括预测目标和背景；（3 3）建立预测模型，有三类：定性、定量和定性）建立预测模型，有三类：定性、定量和定性+定量；定量；（4 4）计算、分析和评价；）计算、分析和评价；（5 5）修正预测结果。）修正预测结果。3.3.预测方法预测方法 （1 1）定性预测。德尔菲法。）定性预测。德尔菲法。（2 2）定量预测法。有时间序列外推法、因果分析法等。）定量预测法。有时间序列外推法、因果分析法等。二、决策二、决策 1.1.概念概念 人人们们确确定定未未来来行行动动目目标标，拟拟定定评评价价实实现现目目标标的的各各种种可可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程 2.2.程序程序 （1 1）发现问题或机会。）发现问题或机会。（2 2）确确定定决决策策目目标标：目目标标要要具具体体，多多个个目目标标时时应应有有主主次次，确定实现目标时的约束条件。确定实现目标时的约束条件。（3 3）探索并拟定多个可行的实施方案。）探索并拟定多个可行的实施方案。（4 4）对对方方案案进进行行评评价价、比比较较和和选选择择。可可以以采采用用：价价值值标标准准、满满意意标标准准或或期期望望值值标标准准，在在进进行行选选择择时时，可可分分别别情情况，采用经验判断法或试验法或数字分析法。况，采用经验判断法或试验法或数字分析法。（5 5）决策方案的实施，实施过程中的信息反馈和控制。）决策方案的实施，实施过程中的信息反馈和控制。三、决策的类型三、决策的类型1.1.战略决策与战术决策战略决策与战术决策2.2.集体决策与个人决策集体决策与个人决策3.3.初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策4.4.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策5.5.定性决策与定量决策定性决策与定量决策6.6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策四、四、决策方法决策方法1.1.群体决策法：群体决策法：头脑风暴法、名义群体法、德尔非法。头脑风暴法、名义群体法、德尔非法。2.2.方向性决策的方法方向性决策的方法 SWOT分析法分析法 波士顿矩阵法波士顿矩阵法3.3.定量决策法定量决策法 确定型决策确定型决策线性规划、盈亏平衡分析法线性规划、盈亏平衡分析法 风险型决策风险型决策决策树法决策树法 非确定型决策非确定型决策取决于决策者对风险的态度取决于决策者对风险的态度 小中取大法小中取大法/大中取大法大中取大法/最小最大后悔值法最小最大后悔值法SWOT分析分析是将是将外部环境分析外部环境分析中所得出的企业面对的中所得出的企业面对的机会机会和和威胁威胁与与内部环境分析内部环境分析中所得出的企业的中所得出的企业的优势优势和和劣势劣势交叉配对分析，形成应对环境的战略设交叉配对分析，形成应对环境的战略设想，使企业形成持久的竞争优势。想，使企业形成持久的竞争优势。内内战略战略部部选择选择因因外部外部素素因素因素优势优势(Strength)劣势劣势(Weakness)机会机会(Opportunity)S+O战略选择战略选择抓住机会抓住机会发挥优势发挥优势（增长型战略）（增长型战略）W+O战略选择战略选择抓住机会抓住机会弥补劣势弥补劣势（扭转型战略）（扭转型战略）威胁威胁(Threst)S+T战略选择战略选择发挥优势发挥优势避免威胁避免威胁（多样化战略）（多样化战略）W+T战略选择战略选择克服劣势克服劣势避免威胁避免威胁（防御性战略）（防御性战略）R波士顿矩阵波士顿矩阵新星新星问题儿问题儿金牛金牛瘦狗瘦狗相对市场占有率相对市场占有率高高低低市市场场增增长长率率高高低低R决策树法决策树法 是以图解方式分别计算各方案在不同自然状态下的是以图解方式分别计算各方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益值的比较作出决策。它用于损益值，通过综合损益值的比较作出决策。它用于分析比较复杂的问题。分析比较复杂的问题。决策树法的要素有四点：决策树法的要素有四点：决策点决策点/方案枝方案枝/自然状态点自然状态点/概率枝概率枝1决策点决策点方案枝方案枝方案枝方案枝自然状自然状态点态点自然状自然状态点态点概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝条件损益值条件损益值条件损益值条件损益值条件损益值条件损益值条件损益值条件损益值R4 4 目标与目标管理目标与目标管理一、目标的性质和作用一、目标的性质和作用 1.1.目标的性质目标的性质 管管理理目目标标是是其其管管理理活活动动的的起起点点，是是组组织织内内部部各各项项管管理理活活动动的的依依据据；管管理理目目标标又又是是其其管管理理活活动动的的终终点点，是是判判断断组组织织管管理理合理性和有效性的标准。合理性和有效性的标准。德德鲁鲁克克认认为为：一一个个成成功功进进行行管管理理的的企企业业，应应在在诸诸如如市市场场、利利润润、人人力力资资源源、物物质质和和金金融融资资源源、技技术术进进步步和和发发展展、提提高高生生产产力力、职职工工积积极极性性发发挥挥和和社社会会责责任任等等八八方方面面有有自自己己明明确确的的目标目标 目标的具体的属性有目标的具体的属性有 （1 1）纵向性）纵向性组织里的每个层次都有相应的目标。组织里的每个层次都有相应的目标。（2 2）目标的多样性）目标的多样性有多个目标。有多个目标。（3 3）目标的网络化）目标的网络化目标间之相关联。目标间之相关联。（4 4）目标的可考核性）目标的可考核性定量与定性结合定量与定性结合 企业为完成总企业为完成总目，要将目标层层目，要将目标层层分解落实，上下层分解落实，上下层的目标之间彼此存的目标之间彼此存在着目标与手段的在着目标与手段的关系关系-中层人员计划中层人员计划以完成高层所定计划以完成高层所定计划中层人员定目标，要下层实现中层人员定目标，要下层实现下层人员计划（手段）完成中层目标下层人员计划（手段）完成中层目标手段手段主要目标主要目标目标目标高层高层所定目标所定目标目标目标2.2.目标的作用目标的作用（1 1）为管理工作指明方向。）为管理工作指明方向。（2 2）是效核组织成员的标准。）是效核组织成员的标准。（3 3）具有激励作用。）具有激励作用。二、目标管理二、目标管理(management By Objectives)management By Objectives)1.1.由来由来19541954年德鲁克首先提出年德鲁克首先提出“目标管理目标管理”概念概念 2.2.目标管理的概念及特点目标管理的概念及特点 概念：概念：最最高高层层领领导导制制定定总总目目标标，并并层层层层分分解解落落实实；下下属属自自定定工工作作目目标标和和保保障障措措施施，形形成成目目标标体体系系；目目标标完完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。特点：特点：（1 1）参与管理的一种形式。）参与管理的一种形式。（2 2）重视人的因素，）重视人的因素，“自我控制自我控制”。（3 3）放权）放权 （4 4）注重效果）注重效果3.3.目标管理的过程目标管理的过程 （1 1）建建立立目目标标体体系系：把把总总目目标标分分解解到到各各层层次次各各部部门门，直直至至个个人人。自自上上而而下下层层层层展展开开，自自下下而而上上层层层保证。目标体系应与组织机构相一致。层保证。目标体系应与组织机构相一致。（2 2）目目标标实实施施：建建立立了了目目标标体体系系后后，授授予予相相应应的的权权力力，寻寻找找实实现现目目标标的的途途径径。下下级级发发挥挥自自己己的的才才能，上级给予指导和协调。能，上级给予指导和协调。（3 3）目目标标成成果果评评价价：按按期期检检查查目目标标完完成成情情况况，与与个个人人的的奖奖惩惩结结果果。从从三三个个方方面面进进行行评评价价：目目标标的的实实现现程程度度、目目标标的的复复杂杂程程度度和和个个人人在在实实现现过过程程中中的努力程度的努力程度 （4 4）对对“目目标标管管理理”的的管管理理：认认真真总总结结经经验验教教训训，得到提高，以利再战。得到提高，以利再战。5 5 项目管理项目管理一、项目管理的定义与特点一、项目管理的定义与特点1.项目的定义项目的定义为了创造独特的产品或者服务而进行的一为了创造独特的产品或者服务而进行的一种临时性的工作。种临时性的工作。2.项目管理的定义项目管理的定义项目管理是通过项目经理和项目组织的努项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。的特定目标的管理方法。第四讲第四讲组织职能组织职能 在确定了组织的目标之后，为保证组织在确定了组织的目标之后，为保证组织目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、统筹，并均有合适的人选来负责完成。因此，统筹，并均有合适的人选来负责完成。因此，组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管理。管理者的任务之一就是使组织不断发展、理。管理者的任务之一就是使组织不断发展、完善，并使之有效运行。完善，并使之有效运行。1 1 组织概述组织概述一、组织的含义与特征一、组织的含义与特征v组织的含义组织的含义 是是一一个个实实体体：为为了了达达到到目目标标而而结结合合在在一一起起的的具具有有正正式式关关系系的的一一人人群群。指指人人们们正正式式的的、有有意意形形成成的职务和职位结构。的职务和职位结构。组组织织必必须须有有目目标标/组组织织成成员员必必须须承承担担某某种种职职务务/要要对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。是是一一个个过过程程：为为达达到到目目标标而而创创建建组组织织、维维持持组组织、变革组织并使其发挥作用的过程。织、变革组织并使其发挥作用的过程。精精心心设设计计/随随环环境境的的变变化化而而不不断断地地调调整整组组织织结结构构/协作、配合，使组织高效运行协作、配合，使组织高效运行v组织的特征组织的特征有明确的目标有明确的目标/一定的成员一定的成员/建立适当的结构建立适当的结构二、组织的类型二、组织的类型v按组织的形成方式分按组织的形成方式分正式组织正式组织/非正式组织非正式组织v按是否以盈利为目的分按是否以盈利为目的分营利性组织营利性组织/非营利性组织非营利性组织v按照组织形态分按照组织形态分实体组织实体组织/虚拟组织虚拟组织三、组织的功能三、组织的功能v力量汇集功能力量汇集功能实现单独个体无法达到的目的实现单独个体无法达到的目的v力量放大功能力量放大功能实现个体力量简单加总无法达到的目实现个体力量简单加总无法达到的目标标v组织的交换功能组织的交换功能组织与个人之间通过必要的交换实组织与个人之间通过必要的交换实现双赢现双赢四、组织职能的基本内容四、组织职能的基本内容v组织设计组织设计确定组织结构、人员职权、职位间关系确定组织结构、人员职权、职位间关系v组织运作组织运作确定岗位职责、管理跨度、信息沟通、规确定岗位职责、管理跨度、信息沟通、规章制度等章制度等v组织创新组织创新根据环境变化调整组织结构、成员关系等根据环境变化调整组织结构、成员关系等2 2 组织设计组织设计一、组织设计的定义一、组织设计的定义人们为了实现共同的目标而组合成有机整体人们为了实现共同的目标而组合成有机整体,是以是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作,对对组织展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安组织展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。力量有效的组合到一起的管理活动过程。二、组织设计的内容二、组织设计的内容1.工作专门化工作专门化优点：可提高劳动生产率。优点：可提高劳动生产率。缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。改进：工作扩大化改进：工作扩大化/工作轮转、工作丰富化工作轮转、工作丰富化2.部门化部门化v职能部门化职能部门化按职能划分部门按职能划分部门优点：专业化分工优点：专业化分工缺点：沟通不畅缺点：沟通不畅v产品部门化产品部门化按产品系列设立管理部门按产品系列设立管理部门优点：促进专门化经营优点：促进专门化经营缺点：高层控制难缺点：高层控制难v区域部门化区域部门化按地理因素设立管理部门按地理因素设立管理部门优点：充分利用当地资源优点：充分利用当地资源缺点：总部控制难缺点：总部控制难v顾客部门化顾客部门化v过程部门化过程部门化总经理总经理生产部生产部财务部财务部营销部营销部采购部采购部销售部销售部总经理总经理冰箱部冰箱部空调部空调部彩电部彩电部销售经理销售经理华东销售部华东销售部华南销售部华南销售部华中销售部华中销售部东北销售部东北销售部零售部零售部批发部批发部团体部团体部销售经理销售经理厂长厂长轧制部轧制部镦锻部镦锻部冲压部冲压部车削部车削部打磨部打磨部检验部检验部 同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，使组织呈层级的不同，使组织呈“扁平型扁平型”或或“高耸型高耸型”3.管理跨度与管理层次管理跨度与管理层次一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。1481664512256409610241644096组组织织层层次次影响管理跨度的因素：影响管理跨度的因素：v素质能力素质能力v工作内容工作内容n管理者级别管理者级别n被管理者工作相似性被管理者工作相似性n计划的完善程度计划的完善程度n非管理性事务的多少非管理性事务的多少v工作条件工作条件n工作地点的接近性工作地点的接近性n信息手段的配置情况信息手段的配置情况n助手的配备情况助手的配备情况v工作环境工作环境5124.统一指挥统一指挥组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个上级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。上级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。实现统一指挥的关键是明确各级管理人员的职权。实现统一指挥的关键是明确各级管理人员的职权。组织内的职权包括以下三类：组织内的职权包括以下三类：v直线职权直线职权协调组织的人、财、物，保证组织目标协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力实现的基本权力指挥和命令下属的权力。从上至指挥和命令下属的权力。从上至下形成下形成“指挥链指挥链”。v参谋职权参谋职权顾问性质的职权，向直线管理者提供协顾问性质的职权，向直线管理者提供协助或服务。个人参谋和参谋团队。助或服务。个人参谋和参谋团队。v职能职权职能职权直线管理者为了提高工作效率，把一部直线管理者为了提高工作效率，把一部分原属于自己的指挥和命令的权力授予参谋人员或分原属于自己的指挥和命令的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。在组织管理中，处理好三种职权的关系非常重要。在组织管理中，处理好三种职权的关系非常重要。5.5.集权与分权集权与分权 集权集权决策权集中在组织的高层。决策权集中在组织的高层。分权分权决策权分散在组织内部的各个层次。决策权分散在组织内部的各个层次。环境环境信息输入信息输入解释与建议解释与建议选择选择授权授权执行执行行动行动能做能做什么什么应做应做什么什么打算做打算做什么什么实际做实际做什么什么被授权被授权做什么做什么v分权的益处：分权的益处：对下属的激励对下属的激励/下属可得到培训下属可得到培训/高层可摆脱琐事高层可摆脱琐事但必要时仍需集权但必要时仍需集权v分权的途径：分权的途径：制度分权制度分权在组织设计时进行分权。在组织设计时进行分权。工作中授权工作中授权工作中根据需要，将本属于自己的权力工作中根据需要，将本属于自己的权力委任给某下属。委任给某下属。授权是管理者的基本活动，是管理的一种艺术。授权是管理者的基本活动，是管理的一种艺术。三、组织结构设计的原则和程序三、组织结构设计的原则和程序1.1.组织设计的原则组织设计的原则 1 1）任任务务目目标标原原则则为为事事架架构构、因因事事设设职职、因因职职用用人，人，“事事有人做事事有人做”2 2）分工与协作原则）分工与协作原则 3 3）命令统一原则）命令统一原则实行统一领导实行统一领导 4 4）管理幅度原则）管理幅度原则 =n(2n(2n-1 n-1+n 1)+n 1)5 5）责权利对等原则）责权利对等原则既不有责无权也不有权无责既不有责无权也不有权无责 6 6）集权与分权相结合原则）集权与分权相结合原则 7 7）稳定性与适应性相结合原则）稳定性与适应性相结合原则 8 8）效益原则）效益原则精干高效精干高效 9 9）正确对待非正式组织原则）正确对待非正式组织原则2.2.组织设计的程序组织设计的程序v明确组织目标明确组织目标组织设计的出发点组织设计的出发点v设计原则的确定设计原则的确定根据组织目标和特点根据组织目标和特点v基本职能的分析和设计基本职能的分析和设计n组织中应该具备哪些基本职能组织中应该具备哪些基本职能n各种职能之间相互联系、制约的关系如何各种职能之间相互联系、制约的关系如何n在各种职能中，什么是关键职能在各种职能中，什么是关键职能v结结构构框框架架的的设设计计设设计计各各个个管管理理层层次次、部部门门、岗位及责权岗位及责权确定组织系统图确定组织系统图v目目标标分分解解确确定定各各部部门门的的具具体体目目标标，形形成成目目标标体系体系v人人员员的的配配备备和和培培训训进进行行职职务务分分析析，确确定定各各岗岗位人选位人选v管理控制管理控制保证各岗位按设计要求正常运行保证各岗位按设计要求正常运行3 3组织结构的基本形态组织结构的基本形态一、直线型结构一、直线型结构 组组织织中中各各职职位位按按垂垂直直系系统统直直线线排排列列，各各级级管管理者执行统一指挥和管理职能。理者执行统一指挥和管理职能。厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组其优点其优点：管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理：管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中决策迅速，指挥灵活。权力高度集中决策迅速，指挥灵活。其缺点：其缺点：只适用于规模较小的企业。只适用于规模较小的企业。二、职能型结构二、职能型结构组织中设置若干专门化的职能机构组织中设置若干专门化的职能机构,这些职能机构这些职能机构在自己的职责范围内在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。都有权向下发布命令和指示。总经理总经理生产部生产部财务部财务部营销部营销部采购部采购部销售部销售部其优点：其优点：有利于充分发挥专业人才的作用，对下级的有利于充分发挥专业人才的作用，对下级的工作指导比较具体；工作指导比较具体；其缺点：其缺点：有时可能造成各职能部门要求相互矛盾，使有时可能造成各职能部门要求相互矛盾，使下属无所适从。下属无所适从。三、直线职能型结构三、直线职能型结构以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。职能部门，从事专业管理。总经理总经理办公室办公室财务部财务部销售部销售部采购部采购部一车间一车间二车间二车间三车间三车间工艺科工艺科质检科质检科一班组一班组二班组二班组三班组三班组这是最常见的一种结构。这是最常见的一种结构。其优点：其优点：最自然的部门划分；最自然的部门划分；专业化分工，工作效率较高；专业化分工，工作效率较高；职责单一，职责明确，有利于管理人员培养。职责单一，职责明确，有利于管理人员培养。其缺点：其缺点：长期从事某种职能工作，容易产生部门主义；长期从事某种职能工作，容易产生部门主义；部门间的协调量大，不易沟通部门间的协调量大，不易沟通,对外界的变对外界的变化反应较慢；化反应较慢；不利于全面的高级管理干部的培养。不利于全面的高级管理干部的培养。通常适用于环境变化慢和变化小的情况。通常适用于环境变化慢和变化小的情况。四、事业部结构四、事业部结构多样化经营的企业中，不同的经营领域有着不同多样化经营的企业中，不同的经营领域有着不同的特点，给管理带来了难度。通常形成的特点，给管理带来了难度。通常形成事业部结构事业部结构其优点：其优点：可可以以充充分分照照顾顾各各个个领领域域的的特特点点，各各自自开开展展生生产产经经营活动，使多元化经营与专业化经营结合起来；营活动，使多元化经营与专业化经营结合起来；有利于加强对外部环境的适应性；有利于加强对外部环境的适应性；各各部部门门的的贡贡献献易易于于考考查查，便便于于决决定定产产品品结结构构的的改改变；变；有利于促进企业内部的竞争；有利于促进企业内部的竞争；有利于各职能部门的协调；有利于各职能部门的协调；有利于培养高层管理人才。有利于培养高层管理人才。其缺点：其缺点：要求有较多的具有全面能力的管理人员；要求有较多的具有全面能力的管理人员；各部门职能机构重迭，导致费用增加；各部门职能机构重迭，导致费用增加；可能造成本位主义倾向，影响统一指挥。可能造成本位主义倾向，影响统一指挥。五、区域组织结构五、区域组织结构跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。其优点：其优点：分权给各地区管理者，可调动其积极性；分权给各地区管理者，可调动其积极性；可根据各地区市场情况组织生产经营活动，启用可根据各地区市场情况组织生产经营活动，启用当地人员；当地人员；在当地组织生产，可以减少时间，降低成本；在当地组织生产，可以减少时间，降低成本；可以增加当地的就业机会，得到当地政府支持；可以增加当地的就业机会，得到当地政府支持；可以培养全面管理人才。可以培养全面管理人才。其缺点：其缺点：需要较多全面管理人才；需要较多全面管理人才；造成机构重复，增加管理费用；造成机构重复，增加管理费用；给总部的控制造成困难。给总部的控制造成困难。在连续生产的大型企业，常按生产过程形成在连续生产的大型企业，常按生产过程形成“模拟模拟分权结构分权结构”。模仿事业部结构形式将生产过程进行。模仿事业部结构形式将生产过程进行分解，形成独立的管理部门，使企业协调运行。分解，形成独立的管理部门，使企业协调运行。其优点：其优点：分权给各生产阶段的管理人员，解决了企业过大，分权给各生产阶段的管理人员，解决了企业过大，不易管理的问题。不易管理的问题。其缺点：其缺点：各部门管理者不易了解全貌，沟通与协调较困难；各部门管理者不易了解全貌，沟通与协调较困难；某生产阶段一旦出现障碍，可能危及全局。某生产阶段一旦出现障碍，可能危及全局。七、矩阵型结构七、矩阵型结构 在在从从事事工工程程项项目目和和研研发发项项目目的的企企业业中中，可可能能会会同同时时进进行行多多个个项项目目，在在这这种种情情况况下下，按按照照传传统统的的职职能能结结构构或或产产品品结结构构都都不不能能圆圆满满解解决决问问题题。人人们们经经过过长长期期管管理理实实践，形成了按项目进行管理的组织结构形式践，形成了按项目进行管理的组织结构形式矩阵组织矩阵组织。其其实实质质就就是是在在同同一一组组织织中中把把按按职职能能划划分分部部门门和和按按产产品品划划分分部部门门结结合合起起来来。在在矩矩阵阵组组织织中中，除除了了设设有有负负责责职职能能工工作作的的职职能能经经理理外外，还还同同时时设设有有负负责责各各产产品品（或或项项目目）的的项项目目经经理理，形形成成了了一一个个项项目目系系统统。在在系系统统中中由由项项目目经经理理来来负负责责整整个个项项目目的的工工作作，“项项目目组组”成成员员来来自自各各职职能能部部门门一同完成项目，项目结束后，成员各回原部门。一同完成项目，项目结束后，成员各回原部门。其其特特征征是是打打破破了了传传统统式式组组织织的的“一一个个员员工工只只向向一一个个上上司司负负责责”的的管管理理原原则则，每每个个员员工工同同时时隶隶属属两两个个性性质质有有别别的的部部门门。这这种种组组织织适适合合于于环环境境多多变变、工工作作内内容容多多变变、竞竞争争激激烈烈的的情况。情况。其优点：其优点：有效地使用人力资源，有利于发挥技术人员的作用；有效地使用人力资源，有利于发挥技术人员的作用；项目组成员来自各个职能部门，有利于沟通与交流；项目组成员来自各个职能部门，有利于沟通与交流；集中各方优势解决一个项目，增强了对外的适应性；集中各方优势解决一个项目，增强了对外的适应性；职能人员直接参与项目决策，可激发工作热情。职能人员直接参与项目决策，可激发工作热情。总经理总经理生产生产销售销售财务财务开发开发A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理其缺点：其缺点：项目经理责权不平衡，项目经理责权不平衡，责任大于权力；责任大于权力；项目经理与职能经理项目经理与职能经理容易产生矛盾；容易产生矛盾；容易造成双重领导。容易造成双重领导。八、团队型结构八、团队型结构 整整个个组组织织由由执执行行组组织织的的各各项项任任务务的的工工作作小小组组或或团团队队组组成成。在在这这种种组组织织中中，已已不不存存在在从从高高层层到到基基层层间间的的管管理理职职权权链链，团团队队成成员员可可以以自自由由地地以以他他们们认认为为最最合合适适的的方方式式来来安安排排工工作作，团团队队对对其其所所负责的所有工作活动及结果负全责。负责的所有工作活动及结果负全责。其其优优点点：打打破破了了部部门门间间的的障障碍碍，可可使使组组织织迅迅速速适适应应客户需求和市场变化。客户需求和市场变化。其其缺缺点点：可可能能引引起起过过度度分分散散，团团队队成成员员认认识识不不到到全全局，做出不利于公司整体的决策。局，做出不利于公司整体的决策。公司公司团队团队1团队团队2团队团队3团队团队42.立体多维型组织结构立体多维型组织结构它是直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时它是直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时间结合为一体的复杂组织结构，是系统理论在组织间结合为一体的复杂组织结构，是系统理论在组织管理上的具体应用，又称多维组织。管理上的具体应用，又称多维组织。市场市场研究研究生产生产 销售销售技术技术研究研究财务财务专业成本中心专业成本中心事业部一事业部一事业部二事业部二事业部三事业部三事业部四事业部四事业部五事业部五产产品品利利润润中中心心澳洲澳洲非洲非洲美国美国欧洲欧洲亚洲亚洲地地区区利利润润中中心心v按产品划分的事业部按产品划分的事业部v按职能划分的专业参谋机构按职能划分的专业参谋机构v按地区划分的管理机构按地区划分的管理机构这种结构可使三方面这种结构可使三方面的管理协调起来，有助的管理协调起来，有助于互通信息、集思广益、于互通信息、集思广益、共同决策共同决策这种结构适用于多种这种结构适用于多种产品开发、跨地区经营产品开发、跨地区经营的跨国的跨国(地区地区)公司。公司。4人力资源人力资源一、人力资源概述一、人力资源概述v人力资源管理的概念人力资源管理的概念 从管人到开发人力资源是一种思想观念的转变。从管人到开发人力资源是一种思想观念的转变。概念概念:是是指指企企业业的的一一系系列列人人力力资资源源政政策策以以及及相相应应的的管管理理活活动动，主主要要包包括括企企业业人人力力资资源源战战略略的的制制定定，员员工工的的招招募募与与选选拔拔，培培训训与与开开发发，绩绩效效管管理理，薪薪酬酬管管理理，员员工工流流动动管管理理，员员工工关关系系管管理理，员员工工安安全全与与健健康康管
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