房地产风险管理及内部控制课件

房地产风险管理及内部控制地产控股审计部房地产风险管理及内部控制地产控股审计部1目录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制体系第三部分地产开发价值链中的风险管理第四部分内控手册介绍1目 录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制体2目录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制体系第三部分地产开发价值链中的风险管理第四部分内控手册介绍2目 录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制体3什么是风险？风险因素、事件、环境、机遇及风险定义风险因素、事件、环境、机遇及风险定义风险因素事件影响目标业绩的内外部事件风险事件或环境负面影响目标业绩的可能性机遇事件产生及正面影响目标业绩的可能性环境影响风险物化可能性的环境或状态正面向上负面向下周边环境与风险产生的可能性紧密相关例如：劳动力未经培训可能导致频繁发生事故机遇支持创造价值或使价值持续管理层创造时机来支持战略或目标设置的程序，该行为可阐述为抓住机遇具有负面影响的事件会抵制价值创造或者侵蚀已有价值具有负面影响的事件可能来源于看似存在正面效应的机会，如：客户需求量超过其生产能力事件有正面效应、负面效应或两者皆有具有负面效应的事件意味着会产生风险具有正面效应的事件可以抵消不利的影响或产生有利机会3什么是风险？风险因素、事件、环境、机遇及风险定义风险因素风4有人对主人说：“如果当初听那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。曲突徙薪“烟囱是直的，旁边又有很多木材”就是风险因素。曲突徙薪就是风险管理。有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。4曲突徙薪“烟囱是直的，旁边又有很多木材”就是风险因素。5市场全球化及市场整合全球政治动荡人才的竞争公共安全及恐怖主义经济周期经济危机、货币贬值供应链、能源/商品等的价格上涨贪污/欺诈媒体危机、法律诉讼自然灾害客户需求股东言论短期利益知识产权侵害高科技犯罪/盗用身份信用危机、代理评估社会共同责任战略与执行当公司的风险成为个人的风险高依赖性及低流动性回避风险的意识逐渐提升高级人员轮换高级人员薪酬不匹配失败成本提高企业扩充治理、风险管理及遵循方面的高成本外部风险因素内部风险因素企业的一般风险因素5市场全球化及市场整合战略与执行外部风险因素内部风险因素企业6经营财务合规内部控制的定义：内部控制是一个过程内部控制由企业董事会、管理层及其他人员的来执行内部控制为实现企业经营目标提供合理的保证内部控制的三个主要目标：促进营运营运 的效果和效率确保财务财务 报告的可靠性保证对法律法规的遵循遵循 什么是内部控制？6经营财务合规内部控制的定义：什么是内部控制？71.包含的关系q公司治理是现代企业调整所有者和管理者矛盾的体系q风险管理是管理层应对内外的各种挑战和不确定因素的时候，所采用的较为系统的方法和过程q内部控制是现代企业内部日常经营运作的业务过程，管理者负有实施和监督的完全责任内控是风险管理的重要组成部分，是针对企业内部的可控风险的有效防范体系风险管理的范畴大于内部控制，它还针对企业外部的各种风险要开展风险应对管理现代企业管控体制公司治理风险管理内部控制风险管理与内部控制的关系71.包含的关系公司治理是现代企业调整所有者和管理者矛盾的体8过度的风险资产的损失业务决策不善不守法丑闻控制风险2.风险与控制的平衡过度的控制官僚作风生产力复杂性周期非增值性活动风险管理与内部控制的关系8过度的风险控制风险2.风险与控制的平衡过度的控制风险管理与93.风险敞口多坏?多快?财务声誉法律法规健康安全环保相关利益者可接受?趋势更好更坏没变化固有风险管控有效性=多好?多快?预防或积极准备应对及恢复提升9剩余风险风险管理与内部控制的关系93.风险敞口多坏?可接受?固有风险 10目录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制体系COSO内控框架第三部分地产开发价值链中的风险管理第四部分内控手册介绍10目 录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制11内部控制体系-COSO内控框架内 部 监 督信 息 沟 通控 制 活 动 风 险 评 估内 部 环 境企业战略经营效益和效果财务报告及管理信息真实完整资产的安全完整遵守国家法律法规和监管要求董 事 会监 事 会经 理 层全 体 人 员11内部控制体系-COSO内控框架内部监督信息沟通控制活动12COSO内控框架-内部环境规范公司治理结构及议事规则审视内部机构的设置，明确职责、权利和责任，建立岗位职责说明建立审批权限和授权机制保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策制定员工聘用标准，加强员工培训和教育通过各种渠道加强文化建设，强化风险意识，加强法制教育员工行为守则成立专门机构或指定适当机构具体负责组织协调内控的建立实施及日常工作12COSO内控框架-内部环境规范公司治理结构及议事规则13COSO内控框架-风险评估持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。采用定性与定量相结合的方法，对风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险；识别内部、外部风险；根据风险评估的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险13COSO内控框架-风险评估 持续收集与风险变14COSO内控框架-控制活动确定重要的业务活动或事项识别风险确定控制目标设计控制活动手工控制与自动控制相结合预防性控制与发现性控制相结合常用的控制活动包括：不相容职务分离授权审批会计系统财产保护预算运营分析绩效考评14COSO内控框架-控制活动确定重要的业务活动或事项识别确15COSO内控框架-信息与沟通建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序加强信息系统控制建立反舞弊机制建立举报投诉制度和举报人保护制度并及时传达至全体员工15COSO内控框架-信息与沟通建立信息与沟通制度，明确内部16COSO内控框架-内部监督日常监督和专项监督结合制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求制定内部控制缺陷认定标准跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或责任人的责任定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告以书面或其他适当形式妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建设与实施过程的可验证性16COSO内控框架-内部监督日常监督和专项监督结合17COSO内控体系具体模块内部环境道德准则组织架构社会责任企业文化风险评估发展战略风险识别风险评估风险应对控制活动财务报告通用计算机控制采购基金业务和股权投资业务人事薪酬资金管理（包括融资）投资（土地获取）物业管理资产管理全面预算税务管理销售与客服（包括营销采购）工程项目合同管理信息与沟通信息内部沟通信息对外披露反舞弊机制内部监督内部审计内控自我评价17COSO内控体系具体模块内部道德准则组织架构社会责任企18内部控制的局限性 即使是设计最好、运行最出色的内部控制程序在其执行过程中也可能会受到多重因素的限制而不能达到其初衷下列因素可能影响内部控制的效力：q意识的不专注-理解错误、判断失误-疏忽大意、不熟悉情况-分心、疲乏等q管理层越权q串谋18内部控制的局限性 即使是设计最好、运行最出色的内部19目录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制体系第三部分地产开发价值链中的风险管理第四部分内控手册介绍19目 录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制20房地产开发价值链风险管控重点环节风险因素和强度从前端到后端的逐渐变化项目项目拓展拓展定位定位策划策划设计设计管理管理采购采购管理管理工程工程管理管理营销营销管理管理客户客户服务服务成本管理成本管理运营管理运营管理关注指标财务关注指标财务越靠近价值链前端，内外部风险因素多，以外风险因素为主，各项风险因素对经营目标影响大关注指标进度、质量关注指标进度、质量价值链中段，外部风险因素减少，是内部房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小关注指标品牌客户关注指标品牌客户靠近价值链后端，以内部经营操作险风因素为主，风险强度减少，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响20房地产开发价值链风险管控重点环节风险因素和强度从前端到后21投资过程中的内控风险1、公司未能制定土地投资管理的相关制度和流程，不利于规范投资管理工作，使其有序、有效地开展。2、土地投资管理的职能设置不合理，导致职责权限不明晰，不利于有效地开展投资管理工作。3、未根据公司的发展战略进行土地开发计划的编制可能导致公司土地投资与发展战略产生背离。4、投资活动与企业发展战略不符，未突出主业，盲目投资，导致投资失败，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。5、投资项目立项未按规定的权限和程序进行评审，可能导致企业投资立项呈现出随意、无序、无效的状况。6、未对投资项目进行充分的可行性调研，未能对投资项目的收益和风险进行充分论证，可能导致投资决策失误。21投资过程中的内控风险1、公司未能制定土地投资管理的相关制22投资过程中的内控风险7、投资项目未经适当审批，可能导致投资决策不符合公司的发展战略。8、缺乏有效的合同或协议，可能导致法律、经济风险，给公司带来损失。9、对于投资项目的跟踪管理无法全面及时，会导致管理层无法了解投资的实际情况，并籍此检验实际能否达到预订的投资决策期间的项目目标，最终可能导致投资损失的产生。22投资过程中的内控风险7、投资项目未经适当审批，可能导致投23投资过程中的内控风险-案例分析D项目可研报告：项目为股权转让项目项目位于城市的中心区意向客户是刚性需求客户“四证齐全”规划已完成转让后当月即可开工一期三个月后即可销售融资IRR119.47%，投资利润率37%复地出资2.5亿融资已落实，信托投资5亿，招行7亿贷款已到位尽调后发现：违规计息风险年利率高达33%贷款风险，土地抵押土地权属不清合同风险，应付合同款3亿项目内不利因素影响，6.6万伏的高压走廊线以及一大型煤气储配站罐项目未按期开工风险成本确认、分摊风险关联方交易税务风险。复核后融资IRR不足20%23投资过程中的内控风险-案例分析D项目可研报告：尽调后发现24投资过程中的内控风险-风险应对 重视可研以及财务测算 尽早关注风险以及风险识别搞清土地转让的原因了解合伙人的背景考虑收购路径尽职调查实地勘察 充分评估风险 对已知的风险预防措施要落地 定期跟进、重新评估风险 开展项目后评估工作24投资过程中的内控风险-风险应对 重视可研以及财务25成本管理中的风险管理可研阶段地上产品业态及面积发生较大的变化未明确建造标准地下建造面积发生较大的变化配套标准不准确对项目红线外市政工程的工程量预计不足园林环境工程的面积预估不足，仅考虑绿化面积交付标准未事先确定动拆迁的重大不确定性强化产品开发业态定位的前瞻性和精准性提高产品标准化程度，明确建造标准细化强排方案，明确项目的总平布置、户型配比、地库配置等详细了解项目大市政配套条件及收费情况尽量拿熟地风险应对25成本管理中的风险管理可研阶段 地上产品业态及面积发26成本管理中的风险管理设计阶段项目品质的设计定位与项目的营销定位不匹配缺乏对技术经济指标的有效论证和限额设计管控目标成本的编制不合理建立、深化和完善标准化设计产品库，建立对应的目标成本成本人员要积极参与策划定位和设计各阶段加强对设计院的设计管理，实现限额设计推行多方案技术经济比较论证积累经验，通过内外优化分析比较，优化目标成本测算的合理性风险应对设计阶段为项目开发过程中成本优化的核心环节26成本管理中的风险管理设计阶段 项目品质的设计定位与27成本管理中的风险管理施工阶段项目招标暗箱操作、存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目，中标价格失实，存在舞弊风险招标阶段的模拟清单与后期的施工图匹配性差，造成后期结算时对数量、价格的争议，存在成本失控的风险施工图、现场签证、设计签证未能及时、恰当的复核、审批，造成最终结算时重计量，工作量、数量以及单价争议、虚增，从而造成成本增加工程款项的不恰当支付，造成资金管理的风险动态成本数据未能及时及准确更新，造成成本管理的滞后、忽视、预警信息未能及时有效地处理，从而导致成本得不到优化，和可能的增加风险工程施工阶段为项目开发过程中成本管理的重点环节27成本管理中的风险管理施工阶段项目招标暗箱操作、存在商业28成本管理中的风险管理施工阶段应对工程施工阶段为项目开发过程中成本管理的重点环节完善招标流程，一般应采用公开招标的方式完善概预算制度，提高事前目标成本的精准度，事中成本管理的及时性，以及完善事后的结算流程强化不相容的职务分离，多人参与强化工程建设全过程监控，审批的时效性以及多级审批原则扩展材料设备的战略采购，完善材料、设备的验收、保管工作强化资金计划的及时性和准确性，严格按照合同约定，确保资金的安全性建立各岗位职责，明确的奖惩机制28成本管理中的风险管理施工阶段应对工程施工阶段为项目开发29成本管理中的风险管理竣工交付竣工结算资料与实际工程存在偏差，造成结算造价的虚增签证、变更工作未能及时完成，竣工结算工作不能及时启动，结算进展拖延竣工结算阶段要处理诸多争议、遗留问题后评估工作未能开展，造成以后项目存在同样问题，成本得不到应有的优化。健全对竣工资料的复核机制及时、有效的完成工程成本的过程管控工作，为竣工结算的顺利开展奠定良好的基础加强竣工结算审计建立完整的工程项目档案建立完工项目成本管控的后评估机制风险应对29成本管理中的风险管理竣工交付 竣工结算资料与实际工30内部控制-资金活动筹资决策不当引发资本结构不合理投资决策失误引发盲目扩张或丧失发展机遇资金调度不合理营运不畅资金活动管控不严企业应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，定期组织投资效益分析，关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况企业应当加强债务偿还和股利支付环节的管理严格按照筹资方案确定的用途使用资金，由于市场环境变化等确需改变资金用途的，应当履行相应的审批程序。严禁擅自改变资金用途不得账外设账，严禁收款不入账、设立“小金库”总会计师或分管会计工作的负责人应当参与投融资决策过程企业有子公司的，应当采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控。有条件的企业集团，应当探索财务公司、资金结算中心等资金集中管控模式重大筹资方案应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况企业采用并购方式进行投资的，应当重点关注并购对象的隐性债务、承诺事项、可持续发展能力、员工状况及其与本企业治理层及管理层的关联关系，合理确定支付对价30内部控制-资金活动筹资决策不当引发企业应当指定专门机构或31内部控制-工程管理缺乏可研或可研流于形式决策不当，盲目上马公司未能建立和完善工程项目各项管理制度，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程。项目招标暗箱操作，存在商业贿赂工程造价信息不对称技术方案不落实概预算脱离实际从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审企业应当实行严格的工程监理制度，委托经过招标确定的监理单位进行监理企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位企业财会部门应当加强与承包单位的沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算企业应当建立设计变更管理制度；企业应当严格控制工程变更，确需变更的，应当按照规定的权限和程序进行审批总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目决策企业应当加强工程造价管理，明确初步设计概算和施工图预算的编制方法，按照规定的权限和程序进行审核批准，确保概预算科学合理企业应当加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预算管理;工程项目概预算应当按照规定的权限和程序审核批准后执行31内部控制-工程管理缺乏可研或可研流于形式从事项目可行性研32内部控制-合同管理未订立合同未经授权订立合同对方主体资格未达要求合同内容存在重大疏漏或欺诈合同未全面履行或监控不当合同纠纷处理不当应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，谈判过程中的重要事项和参与谈判人员的主要意见，应当予以记录并妥善保存应当组织内部相关部门对合同文本进行严格审核企业应当加强合同纠纷管理企业应当建立合同履行情况评估制度合同管理部门应当加强合同登记管理，实行合同的全过程封闭管理合同订立前，应当充分了解合同对方的主体资格、信用状况等有关内容，确保对方当事人具备履约能力。企业财会部门应当根据合同条款审核后办理结算业务企业内部授权处理合同纠纷的，应当签署授权委托书。纠纷处理过程中，未经授权批准，相关经办人员不得向对方当事人作出实质性答复或承诺。32内部控制-合同管理未订立合同未经授权订立应当组织法律、技33目录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制体系第三部分地产开发价值链中的风险管理第四部分内控手册介绍33目 录第一部分风险管理及内部控制介绍第二部分内部控制34内控手册介绍通过内部控制手册记录业务流程的风险、控制目标和控制活动内控手册中明确的控制活动可作为管理层管理流程风险的有力抓手内控手册可作为审计部门对内部控制的有效性开展定期检查的依据内控手册一般包括如下内容：流程概览不相容职责表流程综述流程图风险控制矩阵相关制度索引34内控手册介绍通过内部控制手册记录业务流程的风险、控制目标35内控手册介绍各流程的内控手册章节主要由流程概览、不相容职责表和各子流程的具体内容构成；各子流程内容由“流程综述”、“相关部门职责描述”、“流程图”、“风险控制矩阵”、“相关制度索引”等内容构成。流程概览：流程概览列示了此流程涵盖的子流程及其相互关系；使用者可以据此查询相关内容。其优点在于：简单明晰地列示组成各业务流程的重要子流程，使用者对各流程的总体构成一目了然。帮助使用者快速定位其想进一步了解的内容。示例35内控手册介绍各流程的内控手册章节主要由流程概览、不相容职36内控手册介绍各流程的内控手册章节主要由流程概览、不相容职责表和各子流程的具体内容构成；各子流程内容由“流程综述”、“相关部门职责描述”、“流程图”、“风险控制矩阵”、“相关制度索引”等内容构成。不相容职责表：不相容职责表列示了此流程中不可由同一岗位同时担任的具体职责；使用者可以据此了解职责冲突的相关控制。其优点在于：直观列示不相容职责。帮助使用者在制定岗位职责时有效避免职责冲突带来的风险。示例36内控手册介绍各流程的内控手册章节主要由流程概览、不相容职37内控手册介绍流程综述：该子流程所包括的业务内容；相关部门职责描述：该子流程所涉及的相关部门的主要职责；其优点在于：为子流程提供一个总体情况的介绍。示例流程综述、相关部门职责描述37内控手册介绍流程综述：该子流程所包括的业务内容；示例流程38内控手册介绍风险编号风险控制目标编号控制目标控制活动编号控制活动控制活动责任部门相关制度相关报告或表单XXXX-PM-RI-301企业未与设计单位进行有效的交流，可能导致工程设计不符合企业要求或者工程造价过高，给公司带来经济损失。XXXX-PM-CO-301企业应与设计单位进行有效的交流，确保各项设计符合要求。XXXX-PM-CA-301总部概念设计：在项目定位策划阶段，研发设计部编制概念设计任务书，并组织开发营销部、成本管理部、工程管理部和项目公司相关部门进行概念设计任务书的评审，并修正完善后，报设计分管领导审核，公司总经理审批。研发设计部向选定的设计单位发出概念设计任务书，由其根据要求在规定时间内进行概念设计，并定期组织与设计单位的中期交流，填写设计交流信息记录表，及时掌握设计进度和设计方向。研发设计部XX公司概念设计管理流程XX有限公司设计方案评审管理办法（修订稿概念设计任务书设计交流信息记录表设计评审表概念设计方案最终审批文件XXXX-PM-CA-303总部规划设计报批：研发设计部将审批后的规划设计资料提交项目综合部，由其提交政府相关部门进行规划方案的报批，及时向研发设计部通知规划方案设计报批进展情况，并将规划方案设计报批文件存档。研发设计部XX有限公司方案设计管理流程规划方案设计报批文件XXXX-PM-RI-302设计变更未经适当审批，可能导致设计变更不符合企业的要求或者成本的增加。XXXX-PM-CO-302设计变更均经过适当审批。XXXX-PM-CA-310总部设计变更管理制度：研发设计部制定设计变更管理办法，规范设计变更审批流程，明确设计变更原则、设计变更内容以及设计变更的授权管理体系，并明确责任追究机制。研发设计部XX有限公司设计变更管理办法（修订稿）无风险控制矩阵：用矩阵明确业务流程各个环节的风险点、相应的控制目标和相应的控制活动，同时明确相关的制度索引、控制责任人等，成为管理层的管理抓手和日后内控执行情况监督的依据。示例38内控手册介绍风险编号风险控制目标编号控制目标控制活动编号39内控手册介绍流程图：记录业务流程的业务流和单据流明确关键控制活动在业务流程中的位置，使具体业务操作人员更直观地了解业务流程优点直观明了，易于把握重点；控制思路明晰，将来控制活动发生变化时，通过在流程图上进行增减，帮助管理层较快发现控制活动设计上可能存在的缺陷。已有的流程图将得到更新和加强示例39内控手册介绍流程图：示例Thanks!Thanks!