战略地图kpi实战-战略解码与执行落地课件

战略地图战略地图+KPI实战实战 战略解码与执行落地战略解码与执行落地战战略地略地图图+KPI实战实战 战战略解略解码码与与执执行行课程目录课程目录第一部分第一部分战略地图战略地图一、可持续业绩提升与企业战略二、战略地图：化战略为行动三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张五、推动业绩提升的战略主题六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度第二部分第二部分KPI实战实战七、战略执行：组织KPI指标与执行方案八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI九、KPI指标考核表的设计 课课程目程目录录第一部分一、可持第一部分一、可持续业绩续业绩提升与企提升与企业战业战略二、略二、战战略地略地图图：化：化战略地图战略地图一、可持续业绩提升与企业战略一、可持续业绩提升与企业战略二、战略地图：化战略为行动二、战略地图：化战略为行动三、经营目标与价值差距三、经营目标与价值差距四、可实现经营目标的客户价值主张四、可实现经营目标的客户价值主张五、推动业绩提升的战略主题五、推动业绩提升的战略主题六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度战战略地略地图图一、可持一、可持续业绩续业绩提升与企提升与企业战业战略略主要内容预算达成的方法预算达成的方法如何实现可持续的业绩提升如何实现可持续的业绩提升影响业绩提升的多维因素影响业绩提升的多维因素123主要内容主要内容预预算达成的方法如何算达成的方法如何实现实现可持可持续续的的业绩业绩提升影响提升影响业绩业绩提升的提升的1、预算达成的方法案例：北方某公司员工写给温总理的信案例：资源透支与业绩增长1、预预算达成的方法案例：北方某公司算达成的方法案例：北方某公司员员工写工写给给温温总总理的信理的信2、影响业绩提升的多维因素 头脑风暴：常见提升业绩之道案例：昔日彩电之王长虹与今日电视新贵海信不同之路2、影响、影响业绩业绩提升的多提升的多维维因素因素案例：某行动学习项目启示战略与可持续发展3、如何实现可持续的业绩提升案例：某行案例：某行动动学学习项习项目启示目启示3、如何、如何实现实现可持可持续续的的业绩业绩提升提升战略地图战略地图一、可持续业绩提升与企业战略一、可持续业绩提升与企业战略二、战略地图：化战略为行动二、战略地图：化战略为行动三、经营目标与价值差距三、经营目标与价值差距四、可实现经营目标的客户价值主张四、可实现经营目标的客户价值主张五、推动业绩提升的战略主题五、推动业绩提升的战略主题六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度战战略地略地图图一、可持一、可持续业绩续业绩提升与企提升与企业战业战略略主要内容主要内容战略地图简介战略地图简介中国华润案例中国华润案例美孚石油案例美孚石油案例123主要内容主要内容战战略地略地图简图简介中国介中国华润华润案例美孚石油案例案例美孚石油案例12310一个自上而下的分解过程：财务层面的战略目标财务层面的战略目标顾客层面的策略选择顾客层面的策略选择内部流程的策略目标内部流程的策略目标学学 习习 与与 成成 长长 的的 战战 略略 目目 标标 企企 业业 总总 战战 略略1、战略地图简介10一个自上而下的分解一个自上而下的分解过过程：程：财务层财务层面的面的战战略目略目标顾标顾客客层层面的策略面的策略11 企企 业业 总总 战战 略略财务层面的战略目标财务层面的战略目标顾客层面的策略选择顾客层面的策略选择内部流程的策略目标内部流程的策略目标学学 习习 与与 成成 长长 的的 战战 略略 目目 标标自下而上的支持和反馈：1、战略地图简介11 企企 业业 总总 战战 略略财务层财务层面的面的战战略目略目标顾标顾12提高股东价值提高股东价值营收成长战略营收成长战略生产率战略生产率战略新的营收来新的营收来源源提高顾客价提高顾客价值值改善成本结改善成本结构构提高资产利用提高资产利用率率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬资本运用报酬率率(ROCE)产品优势产品优势顾客关系顾客关系 顾客价值主张顾客价值主张 作业优势作业优势 产品产品/服务特性服务特性 关关 系系 形形 象象时间时间品质品质价格价格服务服务关系关系品牌品牌产品服务创新产品服务创新流程流程 顾客管理流程顾客管理流程 作业流程作业流程 法令规范与环法令规范与环境流程境流程提升无形资产的价值及对战略的贡献提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产人力资产信息资产信息资产组织资产组织资产财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部内部流程流程层面层面学习学习与成与成长层长层面面新的营收来源新的营收来源 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利用率资产利用率 顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 顾客满意顾客满意 战略地图：化战略为行动12提高股提高股东东价价值营值营收成收成长战长战略生略生产产率率战战略新的略新的营营收来源提高收来源提高顾顾客价客价美孚NAM&R的战略驱动下的业绩增长 1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化。美孚美孚NAM&R的的战战略略驱动驱动下的下的业绩业绩增增长长 1992年年战略地图战略地图一、可持续业绩提升与企业战略一、可持续业绩提升与企业战略二、战略地图：化战略为行动二、战略地图：化战略为行动三、经营目标与价值差距三、经营目标与价值差距四、可实现经营目标的客户价值主张四、可实现经营目标的客户价值主张五、推动业绩提升的战略主题五、推动业绩提升的战略主题六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度战战略地略地图图一、可持一、可持续业绩续业绩提升与企提升与企业战业战略略主要内容财务的战略目标财务的战略目标支持收入增长各种业务指标分析支持收入增长各种业务指标分析基于经营目标的财务地图基于经营目标的财务地图123成本控制的内部运作支撑成本控制的内部运作支撑4主要内容主要内容财务财务的的战战略目略目标标支持收入增支持收入增长长各种各种业务业务指指标标分析基于分析基于经营经营目目 1、财务的战略目标使命使命建建设综合性国合性国际能源公司能源公司愿景愿景2015年国内市年国内市场份份额达到达到50%左右左右广广东成品油成品油销售售业务发展展规划划2010目目标2010市市场份份额29%提升至？提升至？2010收入指收入指标、成本指、成本指标？能听得懂、看得见，并且愿意一起付出努力实现这个愿景！能听得懂、看得见，并且愿意一起付出努力实现这个愿景！1、财务财务的的战战略目略目标标使命使命提高股东价值提高股东价值营收成长战略营收成长战略生产率提升战略生产率提升战略增加收入机会增加收入机会提高顾客价值提高顾客价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬资本运用报酬率率(ROCE)ROCE)财务层面财务层面新的营收来源新的营收来源 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利用率资产利用率 2、基于经营目标的财务地图股股东东所享价所享价值财务层值财务层面新的面新的营营收来源收来源 18 企企 业业 总总 战战 略略财务层面的战略目标财务层面的战略目标顾客层面的策略选择顾客层面的策略选择内部流程的策略目标内部流程的策略目标学学 习习 与与 成成 长长 的的 战战 略略 目目 标标自下而上的支持和反馈：可持续增长：基于战略的平衡驱动18 企企 业业 总总 战战 略略财务层财务层面的面的战战略目略目标顾标顾战略地图战略地图一、可持续业绩提升与企业战略一、可持续业绩提升与企业战略二、战略地图：化战略为行动二、战略地图：化战略为行动三、经营目标与价值差距三、经营目标与价值差距四、可实现经营目标的客户价值主张四、可实现经营目标的客户价值主张五、推动业绩提升的战略主题五、推动业绩提升的战略主题六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度战战略地略地图图一、可持一、可持续业绩续业绩提升与企提升与企业战业战略略主要内容哪些客户为我们的经营目标买单哪些客户为我们的经营目标买单差异化竞争策略差异化竞争策略市场领先企业的四大竞争战略市场领先企业的四大竞争战略123主要内容哪些客主要内容哪些客户为户为我我们们的的经营经营目目标买单标买单差异化差异化竞竞争策略市争策略市场领场领先企先企买单客户的价值主张提高股东价值提高股东价值营收成长战略营收成长战略生产率战略生产率战略开创经销优开创经销优势势提高顾客价提高顾客价值值改善成本结改善成本结构构提高资产利用提高资产利用率率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值主张顾客价值主张 作业优势 产品产品/服务特性服务特性 关关 系系 形形 象象时间时间品质品质价格价格服务服务关系关系品牌品牌财务层面财务层面顾客层面顾客层面新的营收来源新的营收来源 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利用率资产利用率 顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 1、客户层面不是研究普遍性的如何开展销售增加收入。2、主要针对占财务新增收入60-80%的客户，研究他们的消费理念，并找出赢得这些客户的策略买单买单客客户户的价的价值值主主张张提高股提高股东东价价值营值营收成收成长战长战略生略生产产率率战战略开略开创经销创经销客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价最低价格格飞机利用飞机利用快速地面周快速地面周转转地勤人员地勤人员协调协调吸引吸引&保留更保留更多客户多客户利润与利润与 净资净资产回报产回报运作有效性运作有效性目目标说明明战略的略的目的和成功目的和成功的关的关键目目标值2000 xx2001 xx2002 xx期望的期望的业绩水水平或提高幅度平或提高幅度 为达成目达成目标需要的关需要的关键举措措行行动方案方案衡量指衡量指标地面时间地面时间准时起飞准时起飞如何衡量和跟如何衡量和跟踪踪战略是否成略是否成功功 周转管理周转管理 时间优化管理时间优化管理快速地面快速地面周转周转买单客户的价值主张客客户户内部流程学内部流程学习财务习财务最低价格最低价格飞飞机利用快速地面周机利用快速地面周转转地勤人地勤人员协调员协调2、市场领先企业的四大竞争战略产品领先策略总成本最低策略系统解决方案策略平台战策略（锁定）本企业的差异化竞争战略（客户价值主张）本企业的差异化竞争战略（客户价值主张）2、市、市场领场领先企先企业业的四大的四大竞竞争争战战略略产产品品领领先策略先策略战略地图战略地图一、可持续业绩提升与企业战略一、可持续业绩提升与企业战略二、战略地图：化战略为行动二、战略地图：化战略为行动三、经营目标与价值差距三、经营目标与价值差距四、可实现经营目标的客户价值主张四、可实现经营目标的客户价值主张五、推动业绩提升的战略主题五、推动业绩提升的战略主题六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度战战略地略地图图一、可持一、可持续业绩续业绩提升与企提升与企业战业战略略顾客层面顾客层面顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 长久客户关系长久客户关系双赢渠道发展双赢渠道发展提高股东价值提高股东价值营收成长战略营收成长战略生产率战略生产率战略开创经销优开创经销优势势提高顾客价提高顾客价值值改善成本结改善成本结构构提高资产利用提高资产利用率率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)财务层面财务层面内部内部流程流程层面层面新的营收来源新的营收来源 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利用率资产利用率 1、内部运营价值流程 运运营管理流程管理流程 客客户管理流程管理流程产品服品服务创新流程新流程法法规和社会流程和社会流程 供应生产交付与服务风险管理环境安全与健康社区创新产品和服务选择获得保持增长顾顾客客层层面面顾顾客争取客争取 顾顾客延伸客延伸 长长久客久客目的：驱动客户获得率、增长率、利润提高和客户忠诚度竞争优势：持续在产品、服务和流程方面创新榜样：苹果、海尔、DELL讨论：为了支撑客户策略我们需要的产品和服务创新包括那几个方面？（头脑风暴）归纳出本流程的战略主题？2、产品和服务创新对业绩的驱动服务创新：良好的购物体验服务创新：良好的购物体验-有利于锁定优良客户有利于锁定优良客户 与战略匹配 机会识别 设计与开发 上市产品服品服务创新流程新流程创新产品和服务创新产品和服务目的：目的：驱动驱动客客户获户获得率、增得率、增长长率、利率、利润润提高和客提高和客户户忠忠诚诚度度2、产产品和品和美孚的服务创新“让顾客有愉悦的消费体验”能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务美孚的服美孚的服务创务创新新“让顾让顾客有愉悦的消客有愉悦的消费费体体验验”能能够够到站立即加油，不到站立即加油，不 工业时代工业时代工业时代工业时代 新经济时代新经济时代新经济时代新经济时代德鲁克管理名言德鲁克管理名言德鲁克管理名言德鲁克管理名言战略由产品驱动战略由产品驱动企业通过有效的运营管理和产品革新取得成功。企业的目的是企业的目的是创造顾客创造顾客,利润只是副产品利润只是副产品。提升了客户关系的重要性提升了客户关系的重要性客户获得更多信息，交易由客户发起。3、客户管理对业绩的驱动 工工业时业时代代 新新经济时经济时代德代德鲁鲁克管理名言克管理名言战战略由略由产产品品驱动驱动企企业业通通过过有有顾客层面顾客层面顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 长久客户关系长久客户关系双赢渠道发展双赢渠道发展提高股东价值提高股东价值营收成长战略营收成长战略生产率战略生产率战略开创经销优开创经销优势势提高顾客价提高顾客价值值改善成本结改善成本结构构提高资产利用提高资产利用率率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)财务层面财务层面内部内部流程流程层面层面新的营收来源新的营收来源 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利用率资产利用率 3、客户管理对业绩的驱动 运运营管理流程管理流程 客客户管理流程管理流程产品服品服务创新流程新流程法法规和社会流程和社会流程 供应生产交付与服务风险管理环境安全与健康社区创新产品和服务选择获得保持增长顾顾客客层层面面顾顾客争取客争取 顾顾客延伸客延伸 长长久客久客顾客层面顾客层面顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 长久客户关系长久客户关系双赢渠道发展双赢渠道发展提高股东价值提高股东价值营收成长战略营收成长战略生产率战略生产率战略开创经销优开创经销优势势提高顾客价提高顾客价值值改善成本结构改善成本结构提高资产利用提高资产利用率率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)财务层面财务层面内部内部流程流程层面层面新的营收来源新的营收来源 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利资产利用率用率 4、运营流程对业绩的驱动运运营管理流程管理流程 客客户管理流程管理流程产品服品服务创新流程新流程法法规和社会流程和社会流程 供应生产交付与服务风险管理环境安全与健康社区创新产品和服务开拓高价值客户发展客户忠诚度运营管理必须同运营管理必须同支持客户竞争策支持客户竞争策略和生产率策略略和生产率策略顾顾客客层层面面顾顾客争取客争取 顾顾客延伸客延伸 长长久客久客运运营管理流程管理流程 供应 生产 交付与服务 风险管理运运营管理流程管理流程 供应价格、质量、时间网络建设配送管理现场服务风险管理资产利用率共享资源（人机物料）产品单位成本改善渠道组合方便客户，扩网增收？运运营管理流程管理流程？分组讨论：分组讨论：根据各小组选择样板单位市场特点，在兼顾客户策略和生产率策略的前提下。1、细化运营管理内容。2、归纳出最重要的2-4项（战略主题），已达到支撑客户层策略的要求。4、运营流程对业绩的驱动运运营营管理流程管理流程 供供应应运运营营管理流程管理流程 供供应应价格、价格、质质量、量、资产资产利利法法规和社会流程和社会流程环境安全与健康社区遵守法律是企业生存的基本条件。社区、政府关系为企业赢得好的运营空间。环境事故环境事故安全事故安全事故5、法规和社会流程对经营的影响法法规和社会流程和社会流程 污水废气排放 固体废物处理 环境影响 安全与健康法法规规和社会流程和社会流程环环境遵守法律是企境遵守法律是企业业生存的基本条件。生存的基本条件。环环境事故安全境事故安全战略地图战略地图一、可持续业绩提升与企业战略一、可持续业绩提升与企业战略二、战略地图：化战略为行动二、战略地图：化战略为行动三、经营目标与价值差距三、经营目标与价值差距四、可实现经营目标的客户价值主张四、可实现经营目标的客户价值主张五、推动业绩提升的战略主题五、推动业绩提升的战略主题六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度战战略地略地图图一、可持一、可持续业绩续业绩提升与企提升与企业战业战略略34提高股东价值提高股东价值提升无形资产的价值及对战略的贡献提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产人力资产信息资产信息资产组织资产组织资产财务层面财务层面学习学习与成与成长层长层面面与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度顾客层面顾客层面顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 长久客户关系长久客户关系双赢渠道发展双赢渠道发展新的营收来源新的营收来源顾客利润贡献顾客利润贡献改善成本结构改善成本结构资产利用率资产利用率生产率策生产率策略略营收增长策略营收增长策略内部流程层面内部流程层面创新创新创新产品创新产品和服务和服务客户管理客户管理发展客展客户忠忠诚度度开拓高价开拓高价值客客户运营管理运营管理扩网增收扩网增收降低单降低单位成本位成本社会责任社会责任安全事故安全事故环境事故环境事故内部流程内部流程层面层面技能、知识、价值技能、知识、价值系统、数据库、网络系统、数据库、网络文化文化 协调一致协调一致领导力领导力 团队团队34提高股提高股东东价价值值提升无形提升无形资产资产的价的价值值及及对战对战略的略的贡贡献人力献人力资产资产信息信息战略地图最后简化为有若干战略主题组成。每一个战略主题由一个战略组群的员工推动。5个战略组群的员工决定了公司战略优先任务的80%。人力资本对战略和业绩的驱动，主要取决于战略主题对应的战略组群人力资本准备情况。业绩驱动之：学习与成长层面战战略地略地图图最后最后简简化化为为有若干有若干战战略主略主题组题组成。成。业绩驱动业绩驱动之：之：创新创新创新产品和服务客户管理客户管理发展客户忠诚度开拓高价值客户运营管理运营管理扩网增收降低单位成本社会责任社会责任安全事故环境事故现场现场客服客服创新创新设计设计大客户大客户经理经理营销营销策划策划财务财务分析分析渠道专渠道专家？家？环境工环境工程师程师安全安全专家专家客户知识客户知识产品知识产品知识销售技能销售技能顾问技能顾问技能关系管理关系管理结果导向结果导向战略战略流程流程工作工作组群组群知识知识技能技能价值价值合格合格数量数量人力人力准备准备度度要求要求数量数量10660%50%业绩驱动之：人力资本准备度创创新新创创新新产产品和服品和服务务客客户户管理管理发发展客展客户户忠忠诚诚度开拓高价度开拓高价值值客客户户运运营营管管提升无形资产的价值及对战略的贡献提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产人力资产信息资产信息资产组织资产组织资产 学习与学习与成长层面成长层面技能、知识、价值技能、知识、价值系统、数据库、网络系统、数据库、网络文化文化 协调一致协调一致领导力领导力 团队团队 渠道开拓渠道开拓 营销策划策划 客客户管理系管理系统投诉处理系统 文化：客户为 中心文化 领导力：领导 力开力开发关关键人才人才组群群关关键信息信息资产关关键组织能力能力业绩驱动之：组织能力准备度归纳出最重要的归纳出最重要的2-3项战略目标项战略目标提升无形提升无形资产资产的价的价值值及及对战对战略的略的贡贡献人力献人力资产资产信息信息资产组织资产资产组织资产 38 业绩驱动之：业绩驱动之：学习与成长层面学习与成长层面完善客户管理系统完善客户管理系统完善成本分析系统完善成本分析系统团队建设团队建设组织资本组织资本人力资本人力资本战略性人才开发战略性人才开发信息资本信息资本学习与成学习与成长层面长层面提高股东价值提高股东价值财务层面财务层面顾客层面顾客层面顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 长久客户关系长久客户关系双赢渠道发展双赢渠道发展新的营收来源新的营收来源提高顾客价值提高顾客价值改善成本结构改善成本结构资产利用率资产利用率生产率策略生产率策略营收增长策略营收增长策略内部流程层面内部流程层面创创 新新创新产品和创新产品和服务服务客户管理客户管理发展客展客户忠忠诚度度开拓高价开拓高价值客客户运营管理运营管理扩网增收扩网增收降低单降低单位成本位成本社会责任社会责任安全事故安全事故环境事故环境事故内部流程内部流程层面层面38 业绩驱动业绩驱动之：之：学学习习与成与成长层长层面完善客面完善客户户管理系管理系统统完完KPI实战实战七、战略执行：组织七、战略执行：组织KPI指标与执行方案指标与执行方案八、从企业八、从企业KPI、部门、部门KPI到员工到员工KPI九、九、KPI指标考核表的设计指标考核表的设计KPI实战实战七、七、战战略略执执行：行：组织组织KPI指指标标与与执执行方案行方案主要内容 与战略地图要素相应的与战略地图要素相应的KPI解析解析与行动方案匹配的经费预算与行动方案匹配的经费预算促成促成KPI指标实现的行动方案指标实现的行动方案123主要内容主要内容 与与战战略地略地图图要素相要素相应应的的KPI解析与行解析与行动动方案匹配的方案匹配的经费经费客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价最低价格格飞机利用飞机利用快速地面周快速地面周转转地勤人员地勤人员协调协调吸引吸引&保留更保留更多客户多客户利润与利润与 净资净资产回报产回报运作有效性运作有效性目目标说明明战略的略的目的和成功目的和成功的关的关键目目标值2000 xx2001 xx2002 xx期望的期望的业绩水水平或提高幅度平或提高幅度 为达成目达成目标需要的关需要的关键举措措行行动方案方案衡量指衡量指标地面时间地面时间准时起飞准时起飞如何衡量和跟如何衡量和跟踪踪战略是否成略是否成功功 周转管理周转管理 时间优化管理时间优化管理快速地面快速地面周转周转计分卡：计分卡：指标指标 行动方案行动方案组织目标、KPI指标与执行方案 客客户户内部流程学内部流程学习财务习财务最低价格最低价格飞飞机利用快速地面周机利用快速地面周转转地勤人地勤人员协调员协调行动方案具体项目描述表（模板）行动方案名称行动方案名称所支撑的公司战略目标名称所支撑的公司战略目标名称分管领导分管领导项目牵头部门项目牵头部门项目配合部门项目配合部门项目开始时间项目开始时间项目结束时间项目结束时间项目持续总时间项目持续总时间项目所要达到的项目所要达到的目标描述（目标描述（财务、非财务、对相关指标的影响）财务、非财务、对相关指标的影响）资源需求（资源需求（预算预算）里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述行行动动方案具体方案具体项项目描述表（模板）行目描述表（模板）行动动方案名称所支撑的公司方案名称所支撑的公司战战略目略目示示 例例示示 例例KPI实战实战七、战略执行：组织七、战略执行：组织KPI指标与执行方案指标与执行方案八、从企业八、从企业KPI、部门、部门KPI到员工到员工KPI九、九、KPI指标考核表的设计指标考核表的设计KPI实战实战七、七、战战略略执执行：行：组织组织KPI指指标标与与执执行方案行方案44八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 主要内容企业企业KPI 从部门从部门KPI到员工到员工KPI从企业从企业KPI到部门到部门KPI123八、从企八、从企业业KPI、部、部门门KPI到到员员工工KPI 主要内容企主要内容企业业KPI公司KPI示示 例例公司公司KPI示示 例例 高效执行-战略目标检查内部流程构内部流程构面面(Internal)(Internal)战略目标战略目标KPIKPI测量指标测量指标I1创新的产品与服务I2开拓高价值客户I3发展客户忠诚度I4扩网增收I5降低单位成本I6环境事故I7安全事故l新产品的投资回报率l新产品被市场接受的比率l大客户数量l忠诚度计划客户满意度l会员客户重复购买次数l自建网络客户收入l合作渠道客户收入l运营成本(与竞争者比较)l环境意外事件发生次数l安全意外事件发生次数47 高效高效执执行行-战战略目略目标检查标检查内部流程构面内部流程构面战战略目略目标标KPI八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 主要内容企业企业KPI 从部门从部门KPI到员工到员工KPI从企业从企业KPI到部门到部门KPI123八、从企八、从企业业KPI、部、部门门KPI到到员员工工KPI 主要内容企主要内容企业业KPI目标分解的方法：1 1、剥洋葱法、剥洋葱法2 2、树叉法、树叉法3 3、鱼骨法、鱼骨法目目标标分解的方法：分解的方法：1、剥洋葱法、剥洋葱法目标的分解方法1 1、剥洋葱法、剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标大目标小目标小目标更小目标更小目标即时目标即时目标目目标标的分解方法的分解方法1、剥洋葱法大目、剥洋葱法大目标标小目小目标标更小目更小目标标即即时时目目标标 2009年绩效考核系统优化 剥洋葱图总体目标总体目标（11-1211-12月审核下发）月审核下发）员工考核指标优化员工考核指标优化（2009年）年）长期目标长期目标（9-109-10月指标修订）月指标修订）中期目标中期目标（8 8月份岗位职责梳理）月份岗位职责梳理）短期目标短期目标（7 7月份问题梳理）月份问题梳理）近期目标近期目标（6 6月份完成调研）月份完成调研）2009年年绩绩效考核系效考核系统优统优化化 剥洋葱剥洋葱多杈树的画法1.写下一个大目标2.写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈3.写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈4.如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解5.检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝多杈多杈树树的画法写下一个大目的画法写下一个大目标标目标分解方法销售量销售量1 1万台万台A A区区25002500台台缺口缺口25002500台台D D区区15001500台台C C区区25002500台台B B区区30003000台台甲客户甲客户 乙客户乙客户丁客户丁客户缺口缺口丙客户丙客户新增客新增客户户1010家家加强加强广告广告通路通路强化强化产品系产品系列完善列完善训练销训练销售人员售人员广告广告活动活动信函信函报纸报纸广告广告电视电视广告广告第第第第1 1 1 1次分解次分解次分解次分解第第第第2 2 2 2次分解次分解次分解次分解1 1月月1212月月何电视台何电视台何节目何节目广告明星广告明星思考：马拉松赛跑如何凭智慧战胜对手？思考：马拉松赛跑如何凭智慧战胜对手？思考：马拉松赛跑如何凭智慧战胜对手？思考：马拉松赛跑如何凭智慧战胜对手？目目标标分解方法分解方法销销售量售量1万台万台A区区2500台缺口台缺口2500台台D区区15企业KPI分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。KPI指标指标相关指标相关指标部门部门C部门的部门的KPI企企业业KPI分解之一：从公司到部分解之一：从公司到部门门ABCDEFG1指指标标2指指标标3公司KPI示示 例例公司公司KPI示示 例例56现场演练根据公司目标，各部门分解出本部门目标根据公司目标，各部门分解出本部门目标56现场现场演演练练根据公司目根据公司目标标，各部，各部门门分解出本部分解出本部门门目目标标八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 主要内容企业企业KPI 从部门从部门KPI到员工到员工KPI从企业从企业KPI到部门到部门KPI123八、从企八、从企业业KPI、部、部门门KPI到到员员工工KPI 主要内容企主要内容企业业KPI企业KPI分解之一：从公司到部门A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。A）指标B）指标C）指标D）指标E）指标F）指标。KPI指标指标相关指标相关指标岗位岗位D岗位的岗位的KPIC部门的部门的KPI企企业业KPI分解之一：从公司到部分解之一：从公司到部门门ABCDEFGA）指）指标标B）指）指案例：部门指标分解品质部门品质部品质部KPIKPI品质部经理品质部经理质检员质检员厂厂 辅辅Q AQ A 验厂通过 客户投诉损失金额 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次数 现场质量问题及时解决 物料及时检验 上线不合格缺料累积小时数 供应体系建设 人人头上有目标 员工流失率案例：部案例：部门门指指标标分解分解品品质质部部门门品品质质部部KPI品品质质部部经经理理质检员质检员厂厂案例：部门指标分解生产部生产部门生产部门KPIKPI生产部经理生产部经理设备主任设备主任值班长值班长设备配置计划完成技术改造完成设备利用率综合得率故障停机时间 性能开动率 综合合格率熟练工人占比人人头上有目标工人人均加班小时数员工流失率案例：部案例：部门门指指标标分解分解生生产产部生部生产产部部门门KPI生生产产部部经经理理设备设备主任主任61现场演练根据部门目标，分解本部门岗位目标根据部门目标，分解本部门岗位目标61现场现场演演练练根据部根据部门门目目标标，分解本部，分解本部门岗门岗位目位目标标KPI实战实战七、战略执行：组织七、战略执行：组织KPI指标与执行方案指标与执行方案八、从企业八、从企业KPI、部门、部门KPI到员工到员工KPI九、九、KPI指标考核表的设计指标考核表的设计KPI实战实战七、七、战战略略执执行：行：组织组织KPI指指标标与与执执行方案行方案KPI指标考核表的设计 主要内容 KPI指标的来源与分解指标的来源与分解对对KPI指标进行检测指标进行检测KPI指标考核表的设计指标考核表的设计123KPI指指标标考核表的考核表的设计设计 主要内容主要内容 KPI指指标标的来源与分解的来源与分解对对K64（一）、KPI指标的来源与分解KPIKPI指标的类别与两个对接指标的类别与两个对接lKPI指标的三种类别lKPI指标的两个对接基于企业战略的目标分解基于企业战略的目标分解lBSC的核心要点l价值树分解法分解战略目标基于岗位职责的目标分解基于岗位职责的目标分解l用岗位职责对接法分解目标确定员工确定员工KPIKPI指标的流程与模式指标的流程与模式l体现自我承诺l用采购法确定KPI指标l用推销法确定KPI指标243 13 364（一）、（一）、KPI指指标标的来源与分解的来源与分解KPI指指标标的的类别类别与两个与两个对对接接65考核指标设计的两个对接与企业战略目标对接与企业战略目标对接与岗位职责对接与岗位职责对接65考核指考核指标设计标设计的两个的两个对对接与企接与企业战业战略目略目标对标对接与接与岗岗位位职责对职责对接接出纳岗位职责出纳岗位职责分析表分析表职职 责责产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指标可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金案例练习案例练习岗位职责对接出出纳岗纳岗位位职责职责分析表分析表职职 责产责产出出顾顾客客顾顾客可衡量指客可衡量指标严标严格格执执行行货币货币岗位名称岗位名称生产部经理职责概述职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力职职 掌掌权重权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%生产部经理工作职责主管主管:日期日期:版次版次:SAMPLE表表1 1岗岗位名称生位名称生产产部部经经理理职责职责概述生概述生产优质产优质之之产产品以品以满满足市足市场场之需求，推之需求，推生产部经理职责分析表SAMPLE表表2 2生生产产部部经经理理职责职责分析表分析表SAMPLE表表2KPI分析表SAMPLE表表3 3KPI分析表分析表SAMPLE表表3SAMPLE表表4 4KPI库（一览表）SAMPLE表表4KPI库库（一（一览览表）表）KPIKPIKPIKPI要求要求要求要求目标目标目标目标权权权权重重重重评分标准评分标准评分标准评分标准实际实际实际实际绩效绩效绩效绩效得分得分得分得分计划完成率100%40%存货(原物料、成品）周转次数4次次/月月10%机械效率90%10%制造不良率1%20%超耗率 10%10%单箱成本15元元/箱箱10%加/扣分项生产部经理绩效考核表按照完成按照完成100%得得100分进行线性评分分进行线性评分15元元/箱得箱得80分，每增加分，每增加/减少减少1元扣元扣/加加3分分SAMPLE考核周期：考核周期：2006年第一季度年第一季度表表5 5KPI要求要求权评权评分分标标准准实际实际得分得分计计划完成率划完成率100%40%存存货货(原原72现场演练试分析一个岗位职责对应的试分析一个岗位职责对应的KPIKPI指标指标72现场现场演演练试练试分析一个分析一个岗岗位位职责对应职责对应的的KPI指指标标73KPIKPI指标表设计之：考核维度选择指标表设计之：考核维度选择KPIKPI指标表设计之：目标值的确定指标表设计之：目标值的确定KPIKPI指标表设计之：确定计分办法指标表设计之：确定计分办法KPIKPI指标表设计之：确定取值方指标表设计之：确定取值方KPIKPI指标表设计之：考核权重设计指标表设计之：考核权重设计（二）、KPI指标表的设计243 13 3573KPI指指标标表表设计设计之：考核之：考核维维度度选择选择（二）、（二）、KPI指指标标表的表的设设741、KPI指标表设计之：考核维度选择指标指标维度维度举例举例1 1数量（多）数量（多）开发渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2 2时间（快）时间（快）完成时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3 3质量（好）质量（好）得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4 4成本（省）成本（省）预算控制：目标：预算控制在X元内计分办法：每超10预算扣10分招招聘聘渠渠道道开开发发741、KPI指指标标表表设计设计之：考核之：考核维维度度选择选择指指标维标维度度举举例例1数量（数量（75KPI指标表的设计序序指标名称指标名称考核维度与定义考核维度与定义目标值目标值计分办法计分办法 取值方取值方 权重权重数量数量质量质量时间与时间与效率效率成本与费成本与费用用外部反馈外部反馈 基准值基准值 挑战值挑战值1275KPI指指标标表的表的设计设计序指序指标标名称考核名称考核维维度与定度与定义义目目标值计标值计分分办办法法762、KPI指标表设计：目标值设定考核指标值的设计：基准目标与挑战目标。单项指标一般应设置基准目标和挑战目标，组织中绝大多数员工经过努力可以完成基准目标，部分人员达到挑战目标。基准目标是挑战目标的85%水平值。设计两个值的意义在于：既要让大多数员工知道完成工作的基本要求，又要让员工看到成功的标杆，激发其不断超越。762、KPI指指标标表表设计设计：目：目标值设标值设定考核指定考核指标值标值的的设计设计：基准：基准77AA内部历史数据回归分析法内部历史数据回归分析法BB外部同行数据标杆参照法外部同行数据标杆参照法C C三次平均取值法三次平均取值法DDPERT取值法取值法确定目标值的几种方法77A内部内部历历史数据回史数据回归归分析法分析法B外部同行数据外部同行数据标标杆参照法杆参照法C三次平三次平78CASE:业绩类指标目标值的确定方法三次平均取值法三次平均取值法三次平均取值法三次平均取值法PERTPERTPERTPERT取值法取值法取值法取值法78CASE:业绩类业绩类指指标标目目标值标值的确定方法三次平均取的确定方法三次平均取值值法法PER79现场演练各部门选一个岗位的各部门选一个岗位的KPIKPI指标确定指标确定KPIKPI目标值目标值79现场现场演演练练各部各部门选门选一个一个岗岗位的位的KPI指指标标确定确定KPI目目标值标值803、KPI指标表设计之：确定计分办法加减分法公式法定量指标定量指标定量指标定量指标计分法计分法计分法计分法等级计分法分散计分法着眼点法定性指标定性指标定性指标定性指标计分法计分法计分法计分法803、KPI指指标标表表设计设计之：确定之：确定计计分分办办法加减分法定量指法加减分法定量指标标等等级级81以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分。加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的80）；未达到基准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目标的前提下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止。形形 式式举举 例例计分办法计分办法线形增减月产量达到基准目标得X分，每多（少）完成M吨加（扣）N分，最高得分为该项指标的权重分，最低得分为0分难易折线销售目标达成率（假设挑战目标为A，基准目标为B，最低目标为C）（1）B实际达成=A时，实际得分（权重分基准达标分）（实际达成B）（AB）基准达标分（2）C实际达成=B时，实际得分基准达标分（实际达成C）（BC）定量指标计分：加减法与公式法81以指以指标标内容中所内容中所规规定的定的标标准准为单为单位位进进行行计计分，又分分，又分为递为递减减计计分与分与82目标值 考核得分 基准值挑战值1、完成值在基准值，挑战值之间按线性分布计算得分，即得分=权重80%+（完成值-基准值）/（挑战目标-基准值）20%；2、完成值未达到基准值，在基准得分80%的基础上，每低1%扣2%权重分，扣完为止。3、完成值超过挑战值,每高1%加2%权重分。80%的权重分100%的权重分如业务发展、业务收入等指标都可用此计分办法如业务发展、业务收入等指标都可用此计分办法 定量指标的计分82目目标值标值 考核得分考核得分 基准基准值值挑挑战值战值1、完成、完成值值在基准在基准值值，挑，挑战值战值有效拉差，并激励优秀例:若业务发展积分基准值为180，挑战值为200，1、某员工当月完成值140，指标得分=3080%-（180-140）2%30=0分2、某员工当月完成值160，指标得分=3080%-（180-160）2%30=12分3、某员工当月完成值180，指标得分=3080%=24分4、某员工当月完成值190，指标得分=3080%+（190-180）/（200-180）20%=27分5、某员工当月完成值200，指标得分=30100%=30分6、某员工当月完成值210，指标得分=30+（210-200）2%30=36分有效拉差，并加大正向激励力度分封顶值根据历史数据科学合理设置;扣分以为0分为最低加岗位:销售经理定量指标计分：示例有效拉差，并激励有效拉差，并激励优优秀例秀例:若若业务发业务发展展积积分基准分基准值为值为180，挑，挑战值战值84将指标目标的程度分为若干等级进行计分。注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指标的基准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。考核指标考核指标等级等级1 1（挑战目标）（挑战目标）等级等级2 2等级等级3 3（基准目标）（基准目标）等级等级4 4团队凝聚力团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低得分得分3028-2924-270-18定性指标：等级计分法84将指将指标标目目标标的程度分的程度分为为若干等若干等级进级进行行计计分。考核指分。考核指标标等等级级1 等等85将指标的内容/目标分成几个点分别计分，一般为累积计分制。积分分为正向积分与负向积分两种。有时候，这种计分办法可能是多种计分办法的融合。定性指标：分散计分法示示 例例85将指将指标标的内容的内容/目目标标分成几个点分分成几个点分别计别计分，一般分，一般为为累累积计积计分制。分制。86评价项目评价项目定义定义着眼点着眼点解解决决课课题题能能力力判断力判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?定性指标计分：着眼点法86评评价价项项目定目定义义着眼点解决着眼点解决课题课题能力判断力根据能力判断力根据对问题对问题或状况的正或状况的正87现场演练各部门选一个岗位的各部门选一个岗位的KPIKPI指标确定计分办法指标确定计分办法（着眼点法）（着眼点法）87现场现场演演练练各部各部门选门选一个一个岗岗位的位的KPI指指标标确定确定计计分分办办法法884、KPI指标表设计之：确定取值方两个原则：谁管理谁负责；客户主导原则两个原则：谁管理谁负责；客户主导原则最好来自于工作过程的自然数据流最好来自于工作过程的自然数据流数据来源于多个岗位或部门要进行甄别和验证数据来源于多个岗位或部门要进行甄别和验证避免数据来源与被考核对象为同一个人避免数据来源与被考核对象为同一个人884、KPI指指标标表表设计设计之：确定取之：确定取值值方两个原方两个原则则：谁谁管理管理谁负责谁负责89最佳实践最佳实践原原 因因权重设计权重设计5、KPI指标表设计之：确定权重q 每个指标的KPI权重一般不高过30q 每个指标的KPI权重一般不低于5q 权重一般取5的整数倍q 权重要体现差异，尽量避免平均化q过高的权重会导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作职责相关的工作指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则全年的薪酬会受很大影响q太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设q 可以简化计算的难度q差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择89最佳最佳实实践原践原 因因权权重重设计设计5、KPI指指标标表表设计设计之：确之：确90对对KPIKPI指标的合理性检测指标的合理性检测对对KPIKPI指标检测的指标检测的SMARTSMART原则原则（三）、对KPI指标进行检测23 190对对KPI指指标标的合理性的合理性检测检测（三）、（三）、对对KPI指指标进标进行行检测检测2391性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？1 1、对、对KPIKPI指标的合理性检测指标的合理性检测可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性说明说明91性性质质是否可以得到是否可以得到这这个数据，并可以量化地或客个数据，并可以量化地或客观观地表达？量化地表达？量化92案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的SMARSMART T原则原则RealisticTime boundSpecificMeasurableAgree uponSMARTSMARTSMART明确的、具体的可衡量的、有标准的指标及目标得到双方认可的现实的、可实现的有时限的2、KPI指标检测的SMART原则92案例：一个企案例：一个企业业考核指考核指标标的的SMART原原则则Realistic课程回顾课程回顾第一部分第一部分战略地图战略地图一、可持续业绩提升与企业战略二、战略地图：化战略为行动三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张五、推动业绩提升的战略主题六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度第二部分第二部分KPI实战实战七、战略执行：组织KPI指标与执行方案八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI九、KPI指标考核表的设计 课课程回程回顾顾第一部分一、可持第一部分一、可持续业绩续业绩提升与企提升与企业战业战略二、略二、战战略地略地图图：化：化AID CONSULTINGThank You!