绩效管理教材课件

绩效管理绩效管理PerformanceManagement 绩效管理绩效管理u课程内容课程内容u课程教材及参考书目课程教材及参考书目u课程学习要求课程学习要求u课程考核课程考核课程教材课程教材u绩效管理绩效管理u赫尔曼赫尔曼阿吉斯阿吉斯(Herman Aguinis)u刘昕、曹仰锋译刘昕、曹仰锋译u中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，2008 2008 参考书目参考书目u理查德理查德 A A 斯旺森斯旺森.绩效分析与改进绩效分析与改进（第二版）（第二版）.孙仪、杨生斌译孙仪、杨生斌译.中国人民中国人民大学出版社，大学出版社，20102010u李宝元李宝元.绩效管理：原理绩效管理：原理方法方法实践实践M.M.机械工业出版社机械工业出版社,2009,2009u理查德理查德威廉姆斯威廉姆斯.组织绩效管理组织绩效管理M.M.蓝蓝天星翻译公司译天星翻译公司译.清华大学出版社，清华大学出版社，20022002学习要求学习要求u按时到课，不缺课。按时到课，不缺课。u认真听讲，积极思考和发言，做好笔记。认真听讲，积极思考和发言，做好笔记。u按要求完成至少一次作业。按要求完成至少一次作业。u阅读指定的文献，为课堂讨论做准备。阅读指定的文献，为课堂讨论做准备。课程考核课程考核u考试成绩（考试成绩（70%70%）u作业（作业（10%10%）u课堂发言及考勤（课堂发言及考勤（20%20%）u三次以上缺课（含三次）无考试资格三次以上缺课（含三次）无考试资格第第1 1章章 绩效管理概述绩效管理概述主要内容u什么是绩效管理?u绩效管理流程u绩效管理的目的u直线经理、人力资源经理和员工在绩效管理中的职责u理想绩效管理体系的特征u良好绩效管理对组织的贡献几个关于绩效管理的问题几个关于绩效管理的问题u绩效管理就是对绩效进行评估吗？绩效管理就是对绩效进行评估吗？u绩效管理主要是为了发奖金、调工资吗？绩效管理主要是为了发奖金、调工资吗？u除了发奖金、调工资，绩效管理还有其它作除了发奖金、调工资，绩效管理还有其它作用吗？用吗？u理想绩效管理系统的特征是什么？理想绩效管理系统的特征是什么？u绩效管理就是人力资源管理部门的工作吗？绩效管理就是人力资源管理部门的工作吗？u绩效管理过程中员工要承担责任吗？绩效管理过程中员工要承担责任吗？u什么是绩效管理?绩效管理概念绩效管理概念u绩效管理是指识别、衡量以及开发个人绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效和团队绩效，并且使这些绩效与组织的与组织的战略目标保持一致战略目标保持一致的的一个持续性过程一个持续性过程。uHerman Aguinis Performance Management，2008绩效管理概念的关键点u持续性过程（持续性过程（continuous process）u与组织战略目标保持一致（与组织战略目标保持一致（alignment with strategic goals)绩效管理的持续性过程绩效管理的持续性过程组织目标分解组织目标分解 绩效计划绩效计划行动：与员工一起确定行动：与员工一起确定绩效目标、行动计划绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始 绩效实施绩效实施行动：观察、记行动：观察、记录和总结绩效，录和总结绩效，反馈、探讨指导反馈、探讨指导时间：整个期间时间：整个期间 绩效评估绩效评估行动：评估员工的绩效行动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期时间：绩效间隔期 绩效反馈绩效反馈行动：主管就评行动：主管就评估结果与员工估结果与员工讨论讨论时间：结束时时间：结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效计划绩效计划 绩效辅导绩效辅导绩效反馈绩效反馈与改进与改进 绩效评估绩效评估绩效沟通绩效沟通组织组织目标目标分解分解绩效评估绩效评估结果的运用结果的运用绩效管理的持续性过程绩效管理的持续性过程绩效管理持续性过程的特点绩效管理持续性过程的特点1.1.系统性系统性2.2.目标性目标性3.3.强调沟通强调沟通4.4.循环式上升循环式上升u绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程界定界定界定界定绩效绩效绩效绩效计划计划计划计划绩效绩效绩效绩效实施实施实施实施绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估绩效绩效绩效绩效改进改进改进改进以工作分以工作分以工作分以工作分析为平台析为平台析为平台析为平台以组织战以组织战以组织战以组织战略为导向略为导向略为导向略为导向改进改进改进改进绩效评估结果运用：绩效评估结果运用：绩效评估结果运用：绩效评估结果运用：绩效反馈与改进绩效反馈与改进绩效反馈与改进绩效反馈与改进绩效薪酬的确定绩效薪酬的确定绩效薪酬的确定绩效薪酬的确定培训与开发依据培训与开发依据培训与开发依据培训与开发依据绩效管理流程绩效管理流程(PM Process)uDefine performance(two prerequisites)uPlanning performanceuExecuting performanceuAppraising performanceuReviewing and improving performanceuApplying performance results绩效管理流程绩效管理流程(PM Process)1.Define performance(two prerequisites)uPerformance definitionuPrerequisites:Knowledge of the organizations mission and strategic goalsKnowledge of the job in question绩效管理流程绩效管理流程(PM Process)2.Performance planninguObjectivesuPerformance standardsuCompetencies 绩效管理流程绩效管理流程(PM Process)u3.Performance executionu这一阶段谁是主要责任者？这一阶段谁是主要责任者？绩效管理流程绩效管理流程(PM Process)4.Performance appraisaluDirect supervisor evaluationuSelf-evaluation绩效管理流程绩效管理流程(PM Process)5.Performance review and improvementuPastuPresentuFuture 绩效管理流程绩效管理流程(PM Process)6.Applying performance resultsuImprove performanceuCompensationuTraining&developmentuPersonnel decisionuHRM researchu绩效管理目的绩效管理目的绩效管理的目的绩效管理的目的u战略实现目的（战略实现目的（Strategic purpose）u管理目的（管理目的（Administrative purpose）u开发目的（开发目的（Developmental purpose）绩效管理的目的绩效管理的目的1.1.战略实现目的战略实现目的u绩效管理的核心任务绩效管理的核心任务实现组织战略实现组织战略目标目标u绩效管理是组织战略目标实现的工具绩效管理是组织战略目标实现的工具绩效管理的目的绩效管理的目的2.2.管理目的管理目的u运用绩效信息作出关于员工的管理决策运用绩效信息作出关于员工的管理决策绩效管理的目的绩效管理的目的3.3.开发目的开发目的u通过绩效辅导和绩效反馈提高员工工作通过绩效辅导和绩效反馈提高员工工作能力和效率（干中学）能力和效率（干中学）u运用绩效信息作出关于员工培训开发的运用绩效信息作出关于员工培训开发的决策决策绩效管理的不同目的绩效管理的不同目的 u直线经理、人力资源经理和员直线经理、人力资源经理和员工在绩效管理中的职责工在绩效管理中的职责绩效管理中两个关键位置的角色分工绩效管理中两个关键位置的角色分工 绩效计划实施中经理的职责绩效计划实施中经理的职责ManagersuObservation and documentationuUpdatesuFeedbackuResourcesuReinforcement 绩效计划实施中员工的职责绩效计划实施中员工的职责EmployeesuCommitment to goal achievementuOngoing performance feedback and coaching uCommunication with supervisoruCollecting and sharing performance datauPreparing for performance reviewsu理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征uStrategic congruenceuThoroughness and practicalityuSpecificity and standardizationuReliability and validityuFairness and correctabilityuIdentification of effective and ineffective performance理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征1.Strategic congruenceuIndividual and team goals are aligned with organizational goals理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征ThoroughnessuAll major job responsibilities are evaluateduAll employees are evaluateduEvaluations include performance spanning the entire review perioduFeedback is provided on both positive and negative performance理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征PracticalityuReadily available for useuEasy to use uAcceptable to those who use it for decisionsuBenefit of the system outweight the costs理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征SpecificityuDetailed guidance is provided to employees about what is expected of them and how they can meet these expectations理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征StandardizationuPerformance is evaluated consistently across people and time理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征ReliabilityuMeasures are consistentuMeasures are free of error理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征ValidityuMeasures include all critical performance facetsuMeasures do not include factors outside employee control理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征Fairness uEmployees perceive the performance evaluation and rewards received relative to the work performed as fair(distributive justice).uEmployees perceive the procedures used to determine the ratings and subsequent rewards as fair(procedural justice).理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征CorrectabilityuThere is an appeals process,through which employees can challenge unjust or incorrect decisions.理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征Identification of performanceuThe system can distinguish between effective and ineffective behaviors and results.uThe system can identify employees displaying various levels of performance effectiveness.u在我奉行的价值观和管理体系里，在我奉行的价值观和管理体系里，如果要找出一个真正有巨大推动力如果要找出一个真正有巨大推动力的，同时也是最佳、最公正和最仁的，同时也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鉴别力的慈的管理方法，那就是有鉴别力的绩效评估。绩效评估。杰克杰克韦尔奇韦尔奇理想绩效管理体系的特征理想绩效管理体系的特征u战略一致性u全面性u实用性u有意义u明确具体u绩效辨别性u信度和效度u可接受和公平性u参与性和开放性u可纠正u标准化u道德伦理性u良好绩效管理对组织的贡献良好绩效管理对组织的贡献良好绩效管理对组织的贡献良好绩效管理对组织的贡献uOrganizational goals are made clearuThe definitions of job and criteriauSupervisors views of performance are communicated more clear,gain insight about subordinates良好绩效管理对组织的贡献良好绩效管理对组织的贡献uEmployees can be motivated and their self-insight are enhanceduAdministrative actions are more fair and appropriateuBetter and more timely differentiation between good and poor performers u不良绩效管理对组织的危害？不良绩效管理对组织的危害？案例：案例：M M公司的绩效考核公司的绩效考核 M M公司在对员工进行考核的过程中，采取了多渠公司在对员工进行考核的过程中，采取了多渠道评估方法对员工实施年度绩效考核。普通员工的道评估方法对员工实施年度绩效考核。普通员工的考核权重依据考核主体的不同分别设置为：直接主考核权重依据考核主体的不同分别设置为：直接主管考核占管考核占60%60%，关联岗位平级考核占，关联岗位平级考核占20%20%，上级主管，上级主管审核占审核占20%20%。一年一度的考核结果公布后，行政部文员小王一年一度的考核结果公布后，行政部文员小王得得7878分，采购部文员小李得分，采购部文员小李得8585分。对于这样的考核分。对于这样的考核结果小王深感不公，他认为，无论工作绩效，还是结果小王深感不公，他认为，无论工作绩效，还是工作能力，自己都比小李强得多，并且从总体上自工作能力，自己都比小李强得多，并且从总体上自己比小李要辛苦，自己的考核结果应该比小李好才己比小李要辛苦，自己的考核结果应该比小李好才对。为此，小王向人力资源部提出改变考核结果的对。为此，小王向人力资源部提出改变考核结果的请求。请求。人力资源部接到小王的请求后，对小王和小李人力资源部接到小王的请求后，对小王和小李的考核情况进行了全面、细致的调查并作出结论：的考核情况进行了全面、细致的调查并作出结论：不论是从工作绩效、工作能力还是从工作态度看，不论是从工作绩效、工作能力还是从工作态度看，小王确实比小李优秀。但考核者对小王与小李的考小王确实比小李优秀。但考核者对小王与小李的考核均是按制度规定的操作程序进行的，因而考核结核均是按制度规定的操作程序进行的，因而考核结果是公平的。小王对考核结果的不服是小王在对小果是公平的。小王对考核结果的不服是小王在对小李的考核结果进行比较的基础上产生的。小王质疑李的考核结果进行比较的基础上产生的。小王质疑的现象在公司普遍存在，如果将小王的考核结果予的现象在公司普遍存在，如果将小王的考核结果予以修改，势必牵扯到较广的层面，给绩效考核带来以修改，势必牵扯到较广的层面，给绩效考核带来较大的负面影响。较大的负面影响。基于以上考虑，在上级审核时对小王的最终考基于以上考虑，在上级审核时对小王的最终考核结果进行了一些调整，但由于上级审核所占权重核结果进行了一些调整，但由于上级审核所占权重不大，调节作用并不明显。不大，调节作用并不明显。案例思考讨论题uM M公司的绩效考核存在哪些问题？公司的绩效考核存在哪些问题？u这些问题可能导致哪些后果？这些问题可能导致哪些后果？u可以如何改进？可以如何改进？可能的问题可能的问题u绩效考核制度不具公正性绩效考核制度不具公正性u绩效评估指标体系可能存在缺失或污染绩效评估指标体系可能存在缺失或污染u评估者的权重设置可能存在缺陷评估者的权重设置可能存在缺陷u不同部门主管评估绩效的标准可能存在不同部门主管评估绩效的标准可能存在差异，说明评估者培训存在问题。差异，说明评估者培训存在问题。可能的后果可能的后果u损伤员工自尊心，引发不满和不公正感，导致损伤员工自尊心，引发不满和不公正感，导致反生产力行为的出现。反生产力行为的出现。u使主动离职现象增加，优秀人才流失。使主动离职现象增加，优秀人才流失。u错误信息用于员工管理和开发，可能导致错误错误信息用于员工管理和开发，可能导致错误效应扩大化。效应扩大化。u导致组织资源（时间、资金等）的浪费。导致组织资源（时间、资金等）的浪费。u导致对管理层资源的产生过多的需求。导致对管理层资源的产生过多的需求。u增加诉讼的风险，使雇主品牌遭遇损失。增加诉讼的风险，使雇主品牌遭遇损失。作业作业u请结合理想的绩效管理体系的特点，对你的父母或家人进行一次访谈，请他（她）谈谈对所在组织绩效管理制度的看法。形成一篇1000字左右的访谈报告。谢谢!绩效管理绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾 问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员 工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识n绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。n帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。n员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。n强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。n通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。n明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。n为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识n责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。n目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。n考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。n客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。n过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：u 绩效目标方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。u 绩效辅导重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。u 绩效考核总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。u 结果反馈承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录 PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。项目组总目标的实现。如何做如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾 问员 工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？l牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。l保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。l绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。l进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标部门总目标职位应负责任职位应负责任流流程程目目标标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定 员工 主管：绩效管理过程顾 问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。Specific 具体的（有明确的任务和输出）Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准）Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）Relevant 相关的（与工作内容是相关的）Time-based 基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOT SMARTSMART 完成预定的市场目标。持续加强团队建设。截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织销售心态管理，销售技巧培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员 工顾 问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程u 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。u 遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。u 在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。u 当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。u 当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾 问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义定义描描 述述参考比例参考比例杰出杰出（A A）实际绩效实际绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。别出色的成绩。10%10%良好良好（B B）实际绩效实际绩效达到或部分超过达到或部分超过预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。突出的成绩。40%40%正常正常（C C）实际绩效实际绩效基本达到基本达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，无明分工要求，无明显的失误。显的失误。45%45%50%50%需改进需改进（D D）实际绩效实际绩效未达到未达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在很多分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。方面或主要方面存在着明显的不足或失误。0 05%5%绩效考核：等级标准的定义绩效考核等级界定及比例分配绩效考核等级界定及比例分配绩效管理过程符合实际情况 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。通过考核比例激发员工主观能动性、减少惰性。考核及其比例一起形成较强的约束力。提升个人绩效 通过绩效结果比例控制，使考核结果拉开距离，区分、员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效考核起到激励先进、鞭策后进的作用，从而促进个人绩效的提升。提升组织绩效比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。比例控制体现绩效考核的激励和牵引作用，保证组织绩效有效贯彻落实。认可高绩效员工，识别低绩效员工，不断激活组织，这样就提升了整个公司的绩效。为什么要进行比例控制绩效管理过程绩效考核绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识结果反馈目录结果反馈的目的：1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！绩效管理过程心态调整：心态调整：n管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。坦诚开放：坦诚开放：n把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。主动表达：主动表达：n当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。确定下季度确定下季度PBCPBC目标：目标：n在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。结果反馈的沟通绩效管理过程如何看待考核结果考核结果考核结果应有的心态应有的心态A A如果结果是“杰出 A”在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。B B如果结果是“良好B”说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。C C如果结果是“正常C”说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是“C正常”，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。D D如果结果是“需改进D”你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。绩效管理过程