生产计划与交期管理课件

生产计划与交期管理生产计划与交期管理生产计划与交期管理课程大纲一、生产管理的基本概念二、产能与负荷分析三、生产计划的安排 四、工作指派与进度管制 五、精益生产系统简介 六、交期延误的预防与解决对策七、生产管理电脑化的运用课程大纲一、生产管理的基本概念生产管理的基本概念1.生产管理的意义 2.生产管理的组织与功能3.生产管理的主要型式介绍4.生产管理的作业流程5.生管人员的职责与应有特质 生产管理的基本概念1.生产管理的意义 生产管理的意义 生产管理具有广义与狭义两种意义。狭义的生产管理专指如何计划与管制生产工作，广义的即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配合与发展而言。不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归根究底可以用以下简单几句表示：以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品 质产品之各种活动。生产管理的意义 生产管理具有广义与狭义两种意义。狭义的生管员戊生管员戊生生 管管 科科生管员甲生管员甲生管员乙生管员乙生管员丙生管员丙生管员丁生管员丁资资料料统统计计员员生产管理的组织生产管理的组织生管员戊生 管 科生管员甲生管员乙生管员丙生管员丁生产管理的生管组织的功能p能与营业部门协商出一个适用的“销货计划”o能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单 加以限制；o能对物料控制人员做好督促；o能做成一个完美的生产计划；o能因应订单的起伏，事先做好_分析，提前准备；o能确实控制生产进度；o进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法 并采取行动。生管组织的功能能与营业部门协商出一个适用的“销货计划”生产管理的主要型式生产管理的主要型式o存货生产型存货生产型o订货生产型订货生产型o混合生产型混合生产型生产管理的主要型式存货生产型存货生产型管理方法:o客户订单不与生产直接挂关系；o生产依据是依_计划量的需要；o适用产品：标准产品；重复性订货产品；少种多量产品；半成品。存货生产型管理方法:存货生产型优点:n交货快速；n管理简单；n品质稳定。缺点:n风险性高；n库存积压。存货生产型优点:存存 货货 生生 产产 型型 投产点投产点最高存量最高存量投产点投产点零库存零库存安全存量安全存量存存量量生产时间生产时间一一次次投投产产量量时间时间存 货 生 产 型 投产点最高存量投产点零库存安全存量存生产订货生产型适用:n_之产品；n个别规格之产品。做法:n接到订单后再安排生产。n参阅下页流程缺点:n交货期长，市场竞争力低；n操作复杂、管理困难、管理成本高。克服的方法:n产品或物料标准化；n操作方法简化（剔、合、排、简）；n运用电脑整合系统。订货生产型适用:订货生产型订货生产型订货生产型混合生产型 p适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再使用订单生产。混合生产型 适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存生产管理生产管理作业流程作业流程生产排程生产排程制造途程之安排制造途程之安排制造日程之安排制造日程之安排工作指派工作指派制制 造造进度跟催进度跟催生生 产产 计计 划划生生 产产 管管 制制 生生 产产 管管 理理生产管理作业流程生产排程制造途程之安排制造日程之安排工作指派生管人员的职责一、确定生产产品、数量、交期。二、生产前_及_分析、估计、工作准备。三、生产计划及进度安排。四、确实掌握生产所需之各种物料供应状况。五、生产工作分派与协调。六、实际生产状况之掌握，问题之协调处理。七、有关出货之各项联络工作。八、定期参与产销协调会、召开生产会议。九、生产绩效分析、检讨、报表核对与记录。十、其他有关生产活动、检讨会等之参与。生管人员的职责一、确定生产产品、数量、交期。生管人员应有的特质n具有_观念。n具系统分析、整合、判断之能力。n有较强的沟通协调能力。n对_与_充分了解。n具有耐心及抗压力。n高度的IQ、EQ、AQ。n主动积极之工作精神。生管人员应有的特质具有_观念。销售预测与产能分析 1.销售预测与订单管理2.制造途程的安排3.生产能力的评估4.产能与负荷统计分析5.产销不平衡的因应方式 销售预测与产能分析 1.销售预测与订单管理销售预测的步骤在实际从事销售预测之前必须先决定到底企业内那几种产品需要加以预测。需要销售预测的产品加以决定后，就可以开始着手采取实际销售预测的步骤。销售预测之主要步骤如下：1.选取预测方法 2.收集有关资料 3._预测 4.追查检核销售预测的步骤在实际从事销售预测之前必须先决定到底企业内销售预测的方法1.由上往下的预测(TopDown)2.由下往上的预测(BottomUp)3.根据以往销售额之预测法4.时间数列分析法：长期趋势循环变动季节变动偶然变动销售预测的方法1.由上往下的预测(TopDown)根据以往销售额之根据以往销售额之 预测法预测法 根据以往销售额之 预测法订订单单管管理理作作业业流流程程 订单管理作业流程 订单处理的订单处理的考虑因素考虑因素预测订单预测订单生产什么生产什么?物料需求计划物料需求计划需要什么物料需要什么物料满足月计划满足月计划?能力需求能力需求计划计划生产多少生产多少?设施布局设施布局计划计划在哪在哪生产生产?过程计划过程计划采用哪种采用哪种生产方法生产方法?设备布置计划设备布置计划设备和工作设备和工作中心怎么安排中心怎么安排?详细的作业计划详细的作业计划周日计划周日计划综合计划综合计划所有产品的总体所有产品的总体生产计划是什么生产计划是什么?一般为年销货计划一般为年销货计划月计划月计划每种产品将每种产品将生产多少单位生产多少单位?订单处理的考虑因素预测订单物料需求计划能力需求设施布局过程计制造途程制造途程的安排的安排制造途程之安排制造途程之安排(Routing)(Routing)系指产品由系指产品由_到到_所经过之一连串制造过程之安排。任何产品之制所经过之一连串制造过程之安排。任何产品之制造必须过某些过程，而制造途程安排之目的在于造必须过某些过程，而制造途程安排之目的在于决定制造过程操作方法、机器之负荷与人工的配决定制造过程操作方法、机器之负荷与人工的配 合，并设法使产品制造时间最短、产品生产路线合，并设法使产品制造时间最短、产品生产路线最短、产品成本最低、机器负荷平均、产品品质最短、产品成本最低、机器负荷平均、产品品质均匀优良。因此工厂里之生产管理要做得优良，均匀优良。因此工厂里之生产管理要做得优良，则对制造途程的安排不可不下一番工夫。则对制造途程的安排不可不下一番工夫。制造途程若安排得十分理想，则制造日程之安排、制造途程若安排得十分理想，则制造日程之安排、工作指派与工作进度之跟催必定比较能够得心应工作指派与工作进度之跟催必定比较能够得心应手，因此制造途程之安排可作为制造日程之安排手，因此制造途程之安排可作为制造日程之安排、工作指派与工作进度跟催之依据。、工作指派与工作进度跟催之依据。制造途程的安排制造途程之安排(Routing)系指产品由_制造途程安排的目的1.制程过程之路线最短，产品迅速完工2.物料之浪费可降低到最小限度3.维持生产线之_4.提高工作效率5.产品品质均匀化6.使制造过程与制造方法标准化7.使人机配合恰当，产品之成本最低8.可预估产品成本以作为决定零件自制或 外购之依据制造途程安排的目的1.制程过程之路线最短，产品迅速完工制造途程的分析o整理制造流程。o制造流程中是否存在不经济、停滞现象？o流程顺序是否合理？o制造流程是否顺畅？o设备配置、搬运方法是否合理？o流程中的作业是否必要？是否可以取消？是否有更好的作业方法？制造途程的分析整理制造流程。生产能力的评估o工时测定o生产线平衡o產能分析生产能力的评估工时测定工时测定的方法 1.非科学化的方法 A.经验的方法 主事者/资深作业者直接臆测 易争执/无依据资料 B.历史记录法 运用工时记录单作资料来源 运用简易统计方法分析工时测定的方法 1.非科学化的方法工时测定的方法 2.科学化的方法A._测时法(Stop Watch Time Study)传统方法：用途/适用性最广B.预定动作时间标准法(PTS)以动作的科学分析为主体 例如:MTM-2、MODAPTS、Work Factors 适用于人体作业C.标准_法(Synthetic Data)以作业单元为主体对象 适用性很广/易为现场人员所接受工时测定的方法 2.科学化的方法 实测工时实测工时_ 工时工时_ 工时工时正常工时实测工时正常工时实测工时 (1+(1+评比系数评比系数 )标准工时正常工时标准工时正常工时 (1+(1+宽放率宽放率 )评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性 宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放 标准工时计算公式标准工时计算公式 实测工时_ 工时_ 平衡损失指标：平衡损失指标：CTCT即节拍时间即节拍时间MAXMAX（各工序分配时间）（各工序分配时间）分配时间作业时间分配时间作业时间工序总人数工序总人数平衡率越高，代表平衡率越高，代表“流程稼动率流程稼动率”越高越高生产线平衡之運算方式生产线平衡之運算方式_时间时间_数数_平衡率平衡率LBLB =100100 平衡损失率平衡损失率=1 1平衡率平衡率LBLB平衡损失指标：生产线平衡之運算方式_时间_数生产流程改进生产流程改进（改善前改善前）生产流程改进（改善前）生产线平衡分析（改善前）o瓶颈工序：o平衡率计算：分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=o生产浪费分析：平衡损失率=生产线平衡分析（改善前）瓶颈工序：生产流程改进生产流程改进（改善后）（改善后）生产流程改进（改善后）生产线平衡分析（改善后）o瓶颈工序：o平衡率计算：分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=o生产浪费分析：平衡损失率=生产线平衡分析（改善后）瓶颈工序：生产平衡生产平衡法法1 1、测出各工序的实际、测出各工序的实际_时间时间2 2、制作平衡分析图、制作平衡分析图3 3、计算生产不平衡损失时间、计算生产不平衡损失时间4 4、计算生产平衡率及损失率、计算生产平衡率及损失率5 5、分析和改进：、分析和改进：5.1 5.1 作业改善的基本原则（作业改善的基本原则（ECRS)ECRS)5.2 5.2 对耗时较长的工序采取：对耗时较长的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序分割作业，移动部分到耗时较短的工序 利用工具或者机械，改善作业缩短工时利用工具或者机械，改善作业缩短工时 提高作业效率提高作业效率5.3 5.3 对耗时较短的工序采取：对耗时较短的工序采取：分割作业，移动部分到分割作业，移动部分到 耗时较短的工序耗时较短的工序 从耗时长的工序移动部分从耗时长的工序移动部分 作业过来；作业过来；几个耗时短的工序合并在几个耗时短的工序合并在 一起。一起。6 6、标准化并绘制新的平衡图、标准化并绘制新的平衡图 生产平衡法1、测出各工序的实际_时间2、制作平衡分析图产能与负荷统计分析o生产能力之设定：每日生产能力每日工作小时 生产线编制人数 (设备台数)生产效率(设备稼动率)_率o订单负荷统计：生管人员于接获客户订单后，应依据该订单预定 投入日期登录于主生产排程上，并依据标准工时(定额)计算人力需求（工时）。o负荷分析：若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应与业务部门 协商，以达产销平衡的目标。产能与负荷统计分析生产能力之设定：产销不平衡的因应方式o若受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了解主生产排程是否合理，并依 下列方法求取产销平衡：n若能扩增托外加工产能，则应予提高外包厂商产能目标，以达成产销平衡。n若能提高人员生产效率，则重新评估生产力以提高产能。n若上述方法尚无法达成产销平衡时，必要时应依下列各项信息降低业务受订目标。分析各产品未来市场的成长情形，降低市场潜力较低产品之订单和产量降低单位工时产值较低产品之产量。降低订制产品之产量，而多生产规格产品。优先生产长期性客户所需之产品。n若市场因素致无法降低销售量时，且属长期客户者，则应予检讨增补人员、设备以达产销平衡之目标。o若受订量低于生产负荷量时，生管人员应依下列方法求取产销平衡：n降低托外加工计划量。n提前生产下一个月生产计划。产销不平衡的因应方式若受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了因应季节变动，可行的对策1.尽量生产混合以减低季节变动。如冬季制造暖气机，而夏天制造冰箱。2.利用_来调整淡季与旺季。淡季时堆积存货，以待旺季时出售。3.旺季时利用加班、讬外加工或雇用临时工人以增加产量，在交期内交货。淡季时推行员工教育训练，生产技术训练，提高员工素质，强化公司对外竞争力。4.淡季时推行商品大廉价，以增加销售量，减低季节变动，使生产趋于稳定。5.在淡季时加强产品推销活动，举行推销大竞赛，使销售量增加，减少季节变动，使生产趋于稳定。因应季节变动，可行的对策1.尽量生产混合以减低季节变动。如生产进度的安排1.生产计划的种类2.生产排程的作业方式3.生产前的准备作业生产进度的安排1.生产计划的种类生产计划的种类o主生产排程：o月计划：n做为材料之准备n做为人力需求之准备n营业部门与生管部门需产销协调n物料部门依据生产计划，提出物料计划MRPn采购部门依物料申购单提出进料计划o周计划：n做为生产之依据n做为生产之准备n是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许 随意修改o日计划：n每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上，机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序生产计划的种类主生产排程：主生产排程的意义o主生产排程是一种长程生产_表，它表明了将何种产品在何时生产，生产多少数量，由那个制造单位负责生产，预计何时完工。o它是一种生产计划而非销售计划，它考虑到整个公司的资源分配，并衡量公司本身与厂商产能的配合，以适时、适量、适质、适价的产品来满足客户的需求。主生产排程的意义主生产排程是一种长程生产_表，它表明了生产排程的作业方式1.依照制造日程总表决定月别生产量。2.根据基准日程表决定产品或零件之开工及完工日期。3.考虑产品、零件制作的全部必要时间，并决定第一 道次操作的开工时间。4.决定其后各操作道次与各机器负荷工数后，再决定 各产品、各零件、各装配的开工时间与完成时间。5.以生产预定表（中日程）表示各产品、各零件的完 工期与开工期。6.以作业预定表（小日程）表示各作业、各机械的完 工期与开工期。生产排程的作业方式1.依照制造日程总表决定月别生产量。主生产排程主生产排程主生产排程月排程月排程月排程周排程周排程周排程滚动式生产计划o现以三个月的月度生产计划为例:n1.接受订单n2.制作主生产计划n3.主生产计划执行o相关部门收到主生产计划对N月生产计划必须执行o生产最终产品以外的部门要着手本部门的生产指令o对供应商:提前提供N月各物料需求总量，并制定首批交货期与交货量（正式订单），提示后几批的交货期与交货量（非正式订单）n4.重复步骤一至步骤三滚动式生产计划现以三个月的月度生产计划为例:生产前的准备作业 1.工作计划：包括生产产品、数量、交期等。2._准备及调配。3.制品规范之核对。4.参考样品或图面以查对产品品质。5._之准备及领用。6.工模、夹具之准备。7.设备之点检。8.生产日程表或生产看板之填记。9.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理。10.其他协调事宜。生产前的准备作业 1.工作计划：包括生产产品、数量、交期等工作指派与进度管制1.工作指派的方法2.生产进度管制的具体方式3.生产进度异常的处理工作指派与进度管制1.工作指派的方法工作指派的步骤工作指派由工作指派人员将所应完成的制造工作分发给各制造单位，其步骤如下：1.依照_日期的先后而开列制造命令单并准备发工 给各制造单位。2.查对用料情形并填写二张领料单。一张送交物料仓 库一张交现场，开工前一小时始将用料送达现场。3.若有必要时应开出物料运输单，使物料仓库顺利地 运至现场。4.开出制品之检验通知单并附上检验规格以加强制程 中的品质管制。工作指派的步骤工作指派由工作指派人员将所应完成的制造工作分发工作指派的步骤5.查对工具准备情形并填发工具申请单，通知工具库 准备齐全各项待用之工具、夹具等，在开工前一小 时送达现场待用。6.若开工前不能将所需材料与工具准备妥善，应迅速 通知制造日程安排部门重新更改制造日程之安排。易言之，这时工作指派人员应将开工日期加以更改 ，否则徒增现场困难，工作齐亦无法进行。7.准备发工的制造命令单应于开工前_时连同材料 、工具一齐送达现场待用。8.在制造中的制造通知单记录开车时间并注意工作进 度以便跟催。工作指派的步骤5.查对工具准备情形并填发工具申请单，通知工具工作指派工作指派的方法的方法集中式调派法：集中式调派法：各制造单位之工作调派统筹由生管部门担任。各制造单位之工作调派统筹由生管部门担任。生产管制部门生产管制部门 制造单位（制造单位（A A）制造单位（制造单位（B B）制造单位（制造单位（C C）工作指派的方法集中式调派法：各制造单位之工作调派统筹由生工作指派工作指派的方法的方法分散式调派法：分散式调派法：由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理人员，由各制造单位斟酌其优先顺序再分派其有关单位或个人人员，由各制造单位斟酌其优先顺序再分派其有关单位或个人管理人员管理人员(A)(A)管理人员管理人员(B)(B)管理人员管理人员(C)(C)生生产产线线(A1)(A1)生生产产线线(A2)(A2)生生产产线线(B1)(B1)生生产产线线(B2)(B2)生生产产线线(C1)(C1)生生产产线线(C2)(C2)生产管制部门生产管制部门工作指派的方法分散式调派法：由生产管制部门将生产日程表或工工作指派工作指派的方法的方法混合式调派法：混合式调派法：由生产管制部门集中处理所有制造日程安排，其次要制造日程安排由由生产管制部门集中处理所有制造日程安排，其次要制造日程安排由制造部门自行安排制造部门自行安排生产管制部门生产管制部门管理人员管理人员(A)(A)管理人员管理人员(B)(B)管理人员管理人员(C)(C)生生产产线线(A1)(A1)生生产产线线(A2)(A2)生生产产线线(B1)(B1)生生产产线线(B2)(B2)生生产产线线(C1)(C1)生生产产线线(C2)(C2)制造单位制造单位(A)(A)制造单位制造单位(B)(B)制造单位制造单位(C)(C)工作指派的方法混合式调派法：由生产管制部门集中处理所有制造工作指派的方法工作指派的方法工作指派的方法生产进度管制的生产进度管制的具体方式具体方式数字记录法数字记录法生产进度管制的具体方式数字记录法生产进度管制的生产进度管制的具体方式具体方式甘特图甘特图生产进度管制的具体方式甘特图生产进度管生产进度管制的制的具体方式具体方式区线图区线图生产进度管制的具体方式区线图生产进度管制的生产进度管制的具体方式生产进度表具体方式生产进度表FFFFLLLLMMMGT生产进度管制的具体方式生产进度表FFFFLLLLMMMG生产进度异常项目生产进度异常项目及处理对策及处理对策生产进度异常项目及处理对策生产进度异常的处理o使排程更合理化n有限产能排程法之运用o备料管理之强化n缺料分析n备料区设置o使制程质量稳定n防呆式工作设计n更及时的制程品质稽核o生管更及时严密的制程稽催o强化车间现场排除异常故障能力n基层主管能力强化o强化车间人员积极弥补的意愿心态生产进度异常的处理使排程更合理化精益生产系统简介 1.推进式与后拉式的生产系统2.精益生产系统的特点 3.看板管理的运用精益生产系统简介 1.推进式与后拉式的生产系统推进式生产系统推进式生产系统生产计划部门生产计划部门12N-1N工作站点_产品订单X车间生产计划某供应商A车间生产计划BOM、Lead Time推进式生产系统生产计划部门12N-1N工作站点_拉动式生产系统拉动式生产系统12N-1N工作站点_产品订单A车间上工序某供应商准备和送货A车间生产计划主生产计划某供应商仓库出库指令信息流看板功能是传递生产和运输指令化拉动式生产系统12N-1N工作站点_产精益生产中计划的特点o只向最后一道工序以外的各个工序 出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的参考；o真正作为生产指令的投产顺序计划 只下达到最后一道工序（总装线）精益生产中计划的特点只向最后一道工序以外的各个工序 出示精益生产中计划的特点o各工序只生产后工序所需要的产品避 免了生产了不必要和多余的产品；o只在后工序需要时才生产，避免和减 少了不急需库存量；o因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的 数量（市场需求）一致。精益生产中计划的特点各工序只生产后工序所需要的产品避 免看板管理的运用 o拉动式作业的基本理念各制程仅保持_的标准手头存量后制程一旦投产耗用该材料手头存量 立即向前制程领用，以弥补其耗用量前制程依后制程送来的御下_，立即投产（作生产指令）指定的（看板）量，以为补充包括最前面的前制程，依被耗用的量转成 看板，向供料厂商要求即时补货看板管理的运用 拉动式作业的基本理念交期延误的预防与解决对策1.交期延误原因分析与处理2.如何确保如期交货3.生产绩效的统计与分析交期延误的预防与解决对策1.交期延误原因分析与处理交期延误原因分析1._订单多，交期过短以致生产准备不及，计划不足即交付生 产，常使制程管理混乱。2.产品设计变更频繁，或生产中设计变更、图面管理不佳及签样 过迟致生产延误。3.用料计划不良，进料不及，制程间在制品移转不顺等欠料发生。4.制程中不良品过多，影响交货产量。5.设备故障，人员不足，模具管理差致延误生产，使交货延误。6.排程技巧不佳，或产品漏排。7.产能不足，外包困难，工作调派失误等现象。8.其他（例如：没有生管干部、缺乏生管资料、部门沟通不良、产销管理制度未建立等）可能造成交期延误之现象。交期延误原因分析1._订单多，交期过短以致生产准备不及交期延误之處理方式1.加强_配合：(1)建立产销管理制度，制定产销权责。(2)制定紧急订单之处理原则。(3)生产过程分析与部门权责区分。(4)制造部门与生管部门之积极配合。2.制定产品开发进度表，确实掌握产品开发 设计变更状况。交期延误之處理方式1.加强_配合：交期延误之處理方式3.妥善之制程安排(1)产能管理与维持(2)异常管理制度之推行4.做好_管理，确实掌握库存资料，供料状况，避免欠料发生(1)妥善制定用料计划(2)做好协力厂商管理(3)帐物一致之规划(4)采购事前管理交期延误之處理方式3.妥善之制程安排交期延误之處理方式5.品管制度之建立(1)制程中不良品的处理(2)外包品品质管制6.生产绩效管理制度之建立(1)人员出缺勤及绩效分析(2)设备运转率的改善(3)生产准备工作简化及时间缩短交期延误之處理方式5.品管制度之建立如何确保如期交货o营销部门应有的努力n尽量使销售预测准确n使订单承接的管理流程缩短o采购部门应有的努力n开发更能配合我方紧急变更需求的供料厂商n设法缩减采购决策管理内部时间n运用更灵活而积极的进料稽催模式o生产管理部门的努力n使标准工时准确n紧密的进度稽催与异状调整o质量管理部门的努力n协助供料厂商的制程质量改善n更灵活的进料质量保证方法n以有效的制程质量管理法减少内部制程不良o生产技术工艺部门的努力n使准备作业工时大幅缩短的工作改善n使制程质量不良大幅减少的工作改善如何确保如期交货营销部门应有的努力质量管理部门的努力生产绩效的统计与分析o定时提出作业员/部门/机台绩效信息n生产效率/人均产值/设备稼働率o针对绩效良好者,予以适当激励o针对绩效不良者,个别关切/检讨/辅导n每日提示/关切n每周分析/辅导o分析绩效不良原因,研求改善防治对策n损失工时原因/个别生产批效率不良原因生产绩效的统计与分析定时提出作业员/部门/机台绩效信生产管理电脑化的运用 1.电脑化生产管理系统架构 2.如何运用e化提升生产管理绩效 3.实例探讨生产管理电脑化的运用 1.电脑化生产管理系统架构制造业电脑化流程制造业电脑化流程制造业电脑化流程电脑化电脑化生产管理系生产管理系统架构统架构电电脑脑化化生生产产管管理理系系统统功功能能产品资料管理产品资料管理订订 单单 管管 理理主生产计划作业主生产计划作业料件结构、说明档案维护料件结构、说明档案维护途程计划、分析途程计划、分析自动列印表单自动列印表单成本数据统计、分析成本数据统计、分析客户、订单档建立、维护客户、订单档建立、维护徵信处理徵信处理报价处理报价处理生产状况、交期安排生产状况、交期安排订单管制订单管制交运处理交运处理客户、订单资料统计、分析客户、订单资料统计、分析档案建立、维护档案建立、维护销售、成本资料统计销售、成本资料统计产能负荷分析产能负荷分析物料需求分析物料需求分析销售、生产、库存分析销售、生产、库存分析电脑化生产管理系统架构电产品资料管理订 单 管 理主电脑化电脑化生产管理系生产管理系统架构统架构电电脑脑化化生生产产管管理理系系统统功功能能库存异动、主档建立、维护库存异动、主档建立、维护库存管制库存管制期终处理期终处理库存分析库存分析盘点处理盘点处理制令、重加工令、样品制令制令、重加工令、样品制令 档档维护维护自制列印表单自制列印表单制造命令管制、处理制造命令管制、处理样品试制令管制、处理样品试制令管制、处理产销状况统计、分析产销状况统计、分析产品需求、日产品需求、日程程、计划、日、计划、日报档维护报档维护生产状况统计、分析生产状况统计、分析工时管理工时管理制制 造造 命命 令令 管管 制制成成 品品 库库 存存 管管 理理 生生 产产 日日 程程计计 划划管管 制制电脑化生产管理系统架构电库存异动、主档建立、维护库存管制期如何运用e化提升生产管理绩效o及时有效的制令派工管制n集合派工的自动处理n依据进度计划的制令发出o配合派工做好备料管理n与制令派工同步的自动处理n缺料的提示o生产现场信息自动准确及时返馈n电子表单的运用n条形码的运用n现场信息自动收集装置o及时有效的进度跟催o现场异状的实时回应如何运用e化提升生产管理绩效及时有效的制令派工管制