目标管理与执行力--主管培训ppt课件

目标管理与执行力集团培训教材之主任篇目标管理与执行力买火车票的故事日（预售的第一天）一大早，1、老总为什么会批评小李？2、如果你是小李，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？2 春节前，XX公司要派10个人去深圳参加集团 销售会议。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地 更是如此。1月11 公司老总就派小李去火车站买车票。过了很 久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处 人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到 我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬 卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来 了。”老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李 训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛 苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨 我？买火车票的故事日（预售的第一天）一大早，1、老总为什么会2企业中大量存在的现象3 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象3目标？培养结果思维4做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”目标培养结果思维4做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这内1、PDCA循环容2、plan-目标管理3、Do-执行力4、提升执行力-方法工具5、Check-督导执行效果6、Action-处置5内容2、plan-目标管理51、PDCA-成功路61、PDCA-成功路6PDCA分解 Check 7PlanPDCA分解 Check 7Plan（案例）一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程车，并且上气不接下气地说：“快，快，拜托开快一点。”司机照办，开了几分钟后，商人忽然问到：“司机先生，我们差不多快到了吧？”司机回答道：“我不知道呀，先生。你根本没有告诉我要去什么地方。”本案例中出现了什么状况？（案例）一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计根本没有告诉我要2、Plan-目标管理92、Plan-目标管理9目标一：了解目标管理须考量的因素目标二：掌握制定工作计划的方法和步骤 目标三：掌握目标计划执行的方法、技巧和工具10目标一：了解目标管理须考量的因素102.1目标分解-组织结构中各层级的目标要为股东创造价值，实现股东对社会、员工的承诺企业愿景管理层目标设定企业战略目标将企业的战略目标成功解码为各自部门的目标经理层目标将部门的目标分解为各自车间的目标，并制定员工的绩效目标主任层目标员工层目标执行个人绩效目标，并不断修正、提高112.1目标分解-组织结构中各层级的目标要为股东创造价2.2高效的企业目标管理体系各层目标能够为公司的总目标服务所有的努力都集中于统一的目标 以最佳的方法,最短的时间,最少的费用职责明确业务流程目标(总经理)规范操作程序(部门经理)(主任/主 管)(员工)权利122.2高效的企业目标管理体系各层目标能够为公司的总目标服务2.3计划-基本要点目前的情况：现在所处的位置前进的方向：做什么，向哪里前进 行动：需要做什么都能达到人员责任：谁来做实施的期限事情的处理程序预算成本132.3计划-基本要点目前的情况：现在所处的位置2.4计划步骤1、根据确定的目标-工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍等，制订解决的办法和措施，准备预案。3、根据目标的需要，组织并分配资源，明确分工。4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。5、在实践中进一步修订、补充和完善计划142.4计划步骤1、根据确定的目标-工作任务、工作要求举例：目标分解第一级第二级第三级，具 体 化具 体 化。分解经销商指标。办事处主任每周 个经销商。业务员每周查看宣传看经销商仓库走货情况15目标：市场占有率葵籽油提升15%橄榄油提升8%措施：1。开拓皖南市 场2。确定重点经3、促销及广告目标：确定皖南地区 重点经销商7家措施：12 搭配部属拜访2 销商3 卖场货架及促销员 工作情况。4.业务员每半月查目标：提高高端油种市场占有率10%措施：设定重点商品葵籽油、橄榄油举例：目标分解第二级第三级，具 具。分解经销商指标销商。业范例1-工作计划表范例1-工作计划表范例2-工作进度表(甘特图)工作任务名称：序号任务1月2月3月12月1目标实际2目标实际范例2-工作进度表(甘特图)实践练习请结合近期的工作，制定某单项工作的目标和计划。18实践练习请结合近期的工作，制定某单项工作的目标和计划。183、Do-执行力193、Do-执行力19按质按量按时完成自己和团队的工作任务3.1执行力是什么?20按质按量按时完成自己和团队3.1执行力是什么?203.2执行力差的表现光说不做（行动起来、每天控制）不善始善终惰性-不推不动 工作不细，做不到位1.2.3.4.213.2执行力差的表现光说不做（行动起来、每天控制）1.21案例1光说不做（行动起来，控制过程）22案例1光说不做（行动起来，控制过程）22看图说话：什么是任务？什么是结果？任务是？结果是？23看图说话：什么是任务？什么是结果？任务是？结果是？23案例2不善始善终行百里者半九十（100-1=0）慎终如始，则无败事最能体现执行精神的两句话：*把别人视为绝对办不到的事办成；*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持 下去24案例2不善始善终行百里者半九十（100-1=0）*把别场景:在繁华的商业区有栋新落成的办公大楼投入使用,这栋大楼交给了专业的保洁公司负责卫生管理,每个楼层都安排一名保洁员,保洁员的工作日复一日,年复一年,每天重复着相同的工作.有名保洁员在这里工作3个多月了,每周保洁主管都会来检查工作,保洁员的表现还让人满意.最近这名保洁员变了,你每天都会看到她在那里打扫卫生,不过她活动的半径越来越小,每当有人经过她身边的时候,她特别的卖力,人走过去后她就松懈了下来.靠阳台的栏杆是主管必检查的地方,这里每次都被檫的干干净净,但由此进入办公室的侧门后面积满了灰尘,已经很久没有人打扫了.有时候干净的地面上又被她倒了点垃圾,这样她就有长时间停留在那里打扫的理由.25场景:25案例3惰性人人都有惰性缺乏责任心和创新意识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久 就成为落后的顽症。明日复明日，拖沓；26案例3惰性人人都有惰性缺乏责任心和创新意26案例4工作不细，做不到位说了做了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做对 了天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。老子27案例4工作不细，做不到位说了做了做到位了天下难事，2828 不恰当的执行 主次颠倒执行：对上级下达的指令抓不住重点救火式的执行 目标不清楚、无计划执行虎头蛇尾执行 依赖上级执行、或替部下执行 缺乏能动性执行或不能创新执行按部就班或者因循守旧满足现状执行信息不畅、数据不明执行 推卸责任执行 粗放性执行，流程没有细化29 不恰当的执行 主次颠倒执行：对上级下达的指令抓不住重点3.3提升执行力-方法工具猴子管理法303.3提升执行力-方法工具猴子管理法30猴子管理法3.3.1责任是一只猴子31 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结 为一点：责权利的对等猴子管理法3.3.1责任是一只猴子31 每个人的本性中始终案例：为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？下属会将头探进经）谁是上级？32为了确保经理不会 忘记这件事，以后理办公室，欢迎地 询问道：“怎么样 了？”（这叫监督让我们想像一下，一个经理正走在 大厅时，这时他看见一个下属A迎面 而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了 个问题。你看.”经理说，“很高兴你能提出这个问 题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在是背上？案例：为什么经理们总是没有时间，下属会将头探进经）谁是上级？猴子管理法你希望下属采取哪一种行动？331、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报猴子管理法你希望下属采取哪一种行动？331、等着被叫去做猴子管理法3.3.2执行的第一要点：让猴子在下属的肩上34消除1和2，这样下属就不得不学 习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增 加自己支配的时间。猴子管理法3.3.2执行的第一要点：34消除1和2，这样下猴子管理法3.3.3执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子35你的职责利用增加的自由支配时间确保各个下属确 实具有积极性。你所做的事就是：确保有每个问题的检查 程序并在你的日历上标明。猴子管理法3.3.3执行的第二要点：35你的职责猴子管理法为什么不能“一竿到底”？（主任自己能力强价值）36 分工明确-十个手指谈钢琴 站位要高-站在老板的角度看问题 确保方向正确-纠偏、解决问题猴子管理法（主任自己能力强价值）36 分工明确-十个手4、Check-督导执行效果 Check 37Plan4、Check-督导执行效果 Check 37Pl督导-执行力自我宣言38督导-执行力自我宣言38督导-执行力自我宣言39督导-执行力自我宣言39督导-执行力自我宣言40督导-执行力自我宣言405、Action-处置 Plan Check 415、Action-处置 Plan Check 好的表扬、肯定甚至奖励，总结经验；坏的结果则要及时纠正，总结教训，追究责 任。原因改善-承诺-处分。纵容表现不佳者是坏习惯，像“瘟疫”。42如何处理督查结果好的表扬、肯定甚至奖励，总结经验；42如何处理督查结果折”所谓流程，指企业通过一系列活动创造价值所进行的活动方式。43用流程消灭随意性，让执行力不在“打折”所谓流程，指企业通过一系列活动创造价值所进行的活动方式。自我评估清单44如果你曾经收到或者给予别人一份满是争议的评价，你会 理解它带来的问题。你将要准备的清单是设计来帮助你完成 一次积极和发展性的评估。在下一次评估之前，管理者应该花费两到三个小时来完成 以下问题。花点时间按顺序仔细想想每个问题。我们鼓励你 在拿出将与你的上司讨论的最后版本前先准备初步的草稿。在过去的一年中你的主要成就(结果)是什么，它们与你的责任(目标)有怎样的联系?当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时候，我们就会变得更强壮。西德尼 菲利普斯自我评估清单44当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时给管理者的自学问题下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份个人发展计划的。一共有五个部分，每个部分包含有关你或者你的团队在特定方面的有效性如何的十个问题。在所给空格中对每个问题打分。在页末对你的每部分得分加总。如果你在每个部分的得分是60或者更少，那么准备一份个人发展计划。评估的最后，把你的每个部分的得分都画上圈。45给管理者的自学问题下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份46绝对强项比较有效表现一般很少有效绝对弱项10987654210A、风格1、我的行为给我的团队可能带来的影响我是否有足够的敏感？评价：2、我是否理解我的团队对我的行为作出的反应？评价：3、我是否在鼓励和压力之间找到了一个适当的平衡？评价：4、我是否允许团队成员表达他们的思想和观点？评价：5、我能否有效地激励团队成员？评价：6、我能否以建设性的方式来解决冲突？评价：7、我是否培养起了团队精神？评价：8、对于自己的组织中的角色我是否清楚的认识？评价：9、在纠正行为方面我是否足够机智灵活？评价：10、我是否拥有个人改善计划？评价：总分：46绝对强项 比较有效表现一般很少有效绝对弱项47绝对强项比较有效表现一般很少有效绝对弱项10987654210B、计划1、我的组织的运营是否平衡，运营节奏既不是太呆板又不是太混乱？评价：2、我是否充分分析了特定变化对组织未来的影响？评价：3、我对组织是否足够熟悉，能够对我收到的建议立刻作出评判？评价：4、我是否对自己的会议时间作出了适当的安排？评价：5、我的会议是不是都很好地计划过？评价：6、对我的组织未来的发展方向我是否有清楚的意识？评价：7、这些计划是否都以书面的形式保留下来，从而既能知道我自己又能指导其他人？评价：8、我制订的计划是否都足够明晰，能够很好引导组织中其他人的决定？评价：9、它们是否有足够的灵活性，在必要时可以为了满足组织需求的改变而改变？评价：10、我所在单位的日常工作是否进展得很顺利？评价：总分：47绝对强项 比较有效表现一般很少有效绝对弱项48绝对强项比较有效表现一般很少有效绝对弱项10987654210C、信息沟通1、我是否拥有良好的信息来源和获得信息的方法？评价：2、我的信息是否都非常有组织有条理很容易找到和使用？评价：3、我是否有其他人来替我完成一些信息研究工作？评价：4、我是否很好利用了我获得信息的渠道？评价：5、我是否对收集信息和采取行动进行了权衡比较？（在我需要的时候我是否拥有我 所需要的信息？）评价：6、在我的员工需要的时候他们是否拥有他们所需要的信息？评价：7、我是否“把它们以书面型式记录下来“，让我的员工不会处于信息短缺的状况？评价：8、我是否适当使用了不同的媒介？（电话，备忘录，会议，等等）评价：9、我是否从我所负责的会议中获得尽可能多的信息？评价：10、我是否花时间考察我的组织以获得第一手的工作资料？评价：总分：48绝对强项 比较有效表现一般很少有效绝对弱项绝对强项109D、时间管理比较有效87表现一般65很少有效42绝对弱项101、我是否有时间计划系统？评价：2、我是否避免对当前的压力作出反应？评价：3、我是否只关注于某一个特定函数或者某一种类型的问题，仅仅因为我觉得它很有 趣？评价：4、我是否把同类工作集中安排在一天或者一周的某个特别时间，这样可以最好地利用我的精力和提高效率？评价：5、我是否能控制住我工作中的中断次数？评价：6、我是否把目前实际的工作与作出反映和进行筹划的时间相比较？评价：7、主要问题或者优先项目是否得到了应有的重视？评价：8、我是否利用了技术，包括计算机和因特网？评价：9、在大多数时间我是否记得自己的优先事项？评价：10、为了在规定时间内完成工作，在适当时间我能否获得必要的信息？评价：总分：49绝对强项比较有效表现一般很少有效绝对弱项1、我是否有时间计划50绝对强项比较有效表现一般很少有效绝对弱项10987654210E、授权1、我的员工是否理解我们的目标并且知道应该什么时间、由谁、怎样完成什么工作？评价：2、我是否知道哪些责任我要亲自完成而哪些责任我可以授权？评价：3、我是否鼓励所有员工的主动性？评价：4、我是否留给了员工足够的最终决定权？评价：5、我是否避免了替员工完成工作？评价：6、对于员工正在从事的工作我是否表现出了真正的兴趣？评价：7、我是否有充分的信心相信员工可以完成我交给的工作？评价：8、我是否给予了员工进行独立决策所需的指导、培训和权利？评价：9、我是否定期从我的团队那里获取有关我的工作的反馈信息？评价：10、我是否运用授权来帮助我的员工获得新的技能并在组织中得以成长？评价：总分：50绝对强项 比较有效表现一般很少有效绝对弱项管理者自学分析综合得分在下面的表内填上你每部分的得分，然后画一条线把所有的得分连接起来（见下面的例子）。在每栏的下面加总你的得分并将你的总分除以5，这样可以得到你的综合得分。5060706059050120709066得分所属范围意味着：8010060794059低于40管理的强有效区域继续保持管理水平可以接受但是还有改进余地 管理的弱有效区域需要面对问题！如果不尽快改善就会出现问题51（例子）得分部分102030405060708090100风格 计划 信息沟通时间管理330授权总分管理者自学分析综合得分5060个人技巧下一步，按照10分制在下面的空格处对每个员工进行评分。算出每部分的总分，并在评估的最后把每部分的得分圈出来。管理者评估者日期 52个人技巧下一步，按照10分制在下面的空格处对每个评估者日期 53绝对强项109一般水平75绝对弱项41A、计划1、对工作责任和权利有清楚的认识。评价：2、能制订出现实可行的计划和时间安排。评价：3、对要完成的工作进行分类，把它们分做几个部分，并作出有序高效的安排。评价：4、能够有效地利用资源（人力资源和其他资源）。评价：5、亲自或者由别人来建立工作中的优先项目。评价：6、确保每个人都理解他的责任和权利。评价：7、按照要求筹划并召开有效的会议，避免不必要的会议。评价：8、通过会议来培养员工。评价：9、告诉人们每项工作在全局的的作用。评价：10、确保人们拥有完成工作所必须的设备和原材料。评价：总分：53绝对强项109一般水平75绝对弱项4154绝对强项109一般水平75绝对弱项41B、创新1、发现需要改进的情况并进行改善。评价：2、能够找出解决问题的新方法。评价：3、能最有效地利用有希望的新计划或者相法。评价：4、把有价值的建议投入运行。评价：5、鼓励他人运用新方法和新主意。评价：6、敢于面对困难。评价：7、直接着手新项目而是不坐等别人告诉要开始了。评价：8、寻找解决方而不是借口。评价：9、毫不犹豫地提出问题以获取必要的信息。评价：10、愿意冒合理的风险。评价：总分：54绝对强项109一般水平75绝对弱项4155绝对强项109一般水平75绝对弱项41C、授权1、能够进行有效授权。评价：2、一旦已经授权就尽量避免再侵犯下属的权利。评价：3、定期对被授权者的工作表现进行检查。评价：4、尽量减少对细节的关注。评价：5、尽量对委托给别人的工作进行准确有定义和描绘，从而给他们以最大的挑战和机 遇。评价：6、鼓舞人们愿意为达到目标而努力。评价：7、充分利用他人的技巧和能力。评价：8、在他人要求时告诉他应该怎样做。评价：9、参与设立工作目标和计划。评价：10、在前进之前尽力得到团队的反应意见。评价：总分：55绝对强项109一般水平75绝对弱项4156绝对强项109一般水平75绝对弱项41D、进行决策1、决策与组织的政策、程序和目标保持一致。评价：2、决策与目前的优先事项保持一致。评价：3、在相应权限范围内做出决策。评价：4、在解决问题中考虑到一些关键因素并做出正确的解释。评价：5、在得出结论的过程中运用自己和别人的经验。评价：6、承担做出决策的责任，即使在向别人进行过咨询之后。评价：7、迅速而不是匆忙做出决定。评价：8、做出切实可行而简短的决策。评价：9、以正确的决策为基础承担合理的风险。评价：10、把决策转变为有效而坚定的行动。评价：总分：56绝对强项109一般水平75绝对弱项4157绝对强项109一般水平75绝对弱项41E、沟通交流1、知道团队成员的想法。评价：2、鼓励他人发表自己的观点。评价：3、带着理解和目的去倾听。评价：4、听而对自身行为的批评时，作出明智的反应。评价：5、迅速解决问题。评价：6、让团队成员知道一些对他们的工作有重大影响的变革、政策和程序。评价：7、对他人的较好工作表现加以认可并表示欣赏。评价：8、解释策中的“为什么“。评价：9、在会议中起重要的作用，无论是在听的方面还是在说的方面。评价：10、无论是书面还是口头都能清晰而有效地表达自己的意思。评价：总分：57绝对强项109一般水平75绝对弱项4158绝对强项109一般水平75绝对弱项41F、发展培养1、为工作挑选适当的合格人员。评价：2、帮助新雇员适应新的工作和组织。评价：3、激发人们产生把工作做得更好的愿望。评价：4、对每个员工的工作进行系统的评估。评价：5、让人们知晓他们的工作做得如何。评价：6、运用建设性的批评（反了一种帮助的态度）。评价：7、与员工讨论职业机会。评价：8、帮助员工指定个人发展计划。评价：9、把员工取得的成绩和进步情况报告给上级。评价：10、把自己的个人发展计划并积极实施。评价：总分：58绝对强项109一般水平75绝对弱项4159绝对强项109一般水平75绝对弱项41G、人际关系1、公平公正处理与团队成员和同事的关系。评价：2、当事情进展艰难时勇于承担责任。评价：3、在工作中能够表示出由于工作取得进展而感到欣喜。评价：4、让大家都很容易发言。评价：5、想法和观点能够为所别人体察。评价：6、关注他人的身体健康。评价：7、知道工作外的问题与工作中的问题密切相关。评价：8、能够灵活地调节自身以适应不同的人和环境。评价：9、适当地参加社区活动。评价：10、把自己的观点推销给别人，但是并不压迫别人接受。评价：总分：59绝对强项109一般水平75绝对弱项4160绝对强项109一般水平75绝对弱项41H、标准1、运用系统的方法来衡量工作表现、工作结果和工作进展情况。评价：2、与和工作有密切关系的人共同制订目标和衡量工作表现的标准。评价：3、进行持续评估从而保持工作标准。评价：4、设立新的工作标准和程序，如果它们被证明是更好的话。评价：5、对工作责任决不含混不清。评价：6、在努力达到工作标准中敢于面对失败。评价：7、不会追求一些不合理的高目标。评价：8、不会设立一些太容易达到的目标。评价：9、在不需要精确标准地时候愿意与员工一起协商工作表现的大致要求范围。评价：总分：60绝对强项109一般水平75绝对弱项4161个人技能框架综合得分个人技能得分不同分数段的含义：80100强有效区域员工应该继续保持现有的水准！6079可以接受但是还有改进余地4059弱有效区域员工应该面对问题！不到40如果不尽快改善不久就会出现问题 综合得分 下面表格中每部分技能评估的下面填上每个员工的得分，并画一条线把所有的得分连接起来（见下页的例子）。观察离差以确定那些方面需要改进。在最后一栏加出总分，并除以8得到综合得分。得 分技 巧102030405060708090100计划 创新 授权 进行决策 沟通交流发展培养8人际关系61个人技能框架综合得分得 分人际关系如果综合得分：801005079低于50如果员工能够很好地运用他的强项，他的工作会做得很不错。各项技能之间的不平衡会妨碍该员工的进步。做一名管理者对该员工来说是个错误的安排。例子62得 分技 巧102030405060708090100计划52创新61授权 79 进行决策 65 沟通交流 63 发展培养868人际关系93标准43总分4352189798693综合得分：如果综合得分：80100如果员工能够很好地运用他的强项，他在你对每个员工进行了评分，并在前面一页的表内填写了每个部分的最后得分之后，让大家自己给自己评评分，然后对照一下你的综合得分表与他们自 己的综合得分表。检查一下哪些地方你们一样或者不一样。讨论一下你们将如 何保持哪些你们共同赞同的强项(得分高于80)。并讨论一下你们将采取哪些特 定措施来纠正你们共同认为的弱项(得分低于50)。现在我们已经学习了自我评估的基础知识和两种详细的评估方法，下面我 们来看看如何确保我们在评估过程中关注的是工作结果而非其他次要因素。这 是非常必要的，除非我们愿意让其他诸如级别、经验、文凭、社会关系或者个人因素主导我们的工作。63运用你自己的天赋；如果除了最好的鸟儿其他的鸟儿都不唱歌的话，树林将是一片寂静。”罗杰 弗瑞兹在你对每个员工进行了评分，并在前面一页的表内填写了每个部分的课后思考:1、通过这次课程我学习到了什么?2、我将如何跟我的下属分享学习的成果?3、我未来计划要做哪些改变?64课后思考:1、通过这次课程我学习到了什么?64三句话锦囊永远要知道目标永远要有计划永远不要忘了看时间65三句话锦囊永远要知道目标65谢 谢66谢谢66