第六章-绩效奖励与认可计划课件

第六章第六章 绩效效奖励与励与认可可计划划计划划.开篇案例（开篇案例（2-12-1）位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企企业，公司的主要，公司的主要产品是管理品是管理软件。小王与小件。小王与小谢是光明公司的技是光明公司的技术骨干，骨干，俩个人以前是大学同学，个人以前是大学同学，后来又一起后来又一起进入光明公司工作，技入光明公司工作，技术水准一水准一样。小王和小小王和小谢分分别负责不同的不同的产品研品研发，小王，小王负责A A产品，小品，小谢负责B B产品。品。经过一年的一年的艰苦努力，苦努力，A A、B B两个两个产品同品同时完成推向市完成推向市场，但市但市场的表的表现却完全不同，却完全不同，A A产品很快被市品很快被市场所接受，所接受，为公司公司带来来很大的很大的经济效益；而效益；而B B产品却表品却表现平平。平平。由于由于A A产品品带来了来了经济效益，年底公司决定效益，年底公司决定为小王加工小王加工资；而；而小小谢负责的的产品表品表现不好，没有增加工不好，没有增加工资。公司的决定迅速在。公司的决定迅速在员工工中流中流传，很快，很快传到了小到了小谢的耳的耳朵里。于是，小李找公司里。于是，小李找公司领导谈话，.开篇案例（开篇案例（2-22-2）他他认为自己受到不公正的自己受到不公正的评价，因价，因为B B产品表品表现不好，不是不好，不是产品本品本身的原因，而是，身的原因，而是，B B产品被市品被市场接受需要一定的接受需要一定的时间。公司只。公司只给小小王增加工王增加工资，小，小谢觉得自己的工作没有得到公司的得自己的工作没有得到公司的认可，而公司可，而公司领导认为市市场可以可以评价一切，没有接受小价一切，没有接受小谢的意的意见。很快，小很快，小谢离开了光明公司加入了离开了光明公司加入了竞争争对手手Y Y公司，依然公司，依然负责与与B B产品品类似的似的产品。半年后，市品。半年后，市场开始接受开始接受该产品，品，Y Y公司在公司在该产品上取得了良好的品上取得了良好的经济效益。效益。.第一第一节绩效激励的基本原理效激励的基本原理.综合激励理合激励理论：.激励理激励理论：马斯洛需求斯洛需求层次次论主要主要观点点关于关于绩效效奖励的推励的推论行行动指南指南人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。J基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。J风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。J成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。4如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。4奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。.激励理激励理论：赫：赫兹伯格双因素伯格双因素论主要主要观点点关于关于绩效效奖励的推励的推论行行动指南指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。J基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。J绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。J绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。J人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。4薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。4收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。4工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。.激励理激励理论：期望理：期望理论主要主要观点点关于关于绩效效奖励的推励的推论行行动指南指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。J工作任务和责任应当明确界定。J薪资和绩效之间的联系至关重要。J绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。J人们会选择能够获得最大回报的行为。4较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。4视线是至关重要的员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。4员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。.激励理激励理论：公平理：公平理论主要主要观点点关于关于绩效效奖励的推励的推论行行动指南指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。J薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。J绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。J员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。4绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。4如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。4绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。4由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，.激励理激励理论：强化理化理论主要主要观点点关于关于绩效效奖励的推励的推论行行动指南指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。J绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。J报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。J不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。4报酬支付的时间是至关重要的。.激励理激励理论：目：目标管理理管理理论主要主要观点点关于关于绩效效奖励的推励的推论行行动指南指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。J绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。J绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。J奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。4视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。4应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。4绩效反馈是非常重要的。4应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。.激励理激励理论：代理理：代理理论主要主要观点点关于关于绩效效奖励的推励的推论行行动指南指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。J绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。J员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。J绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。4对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。4绩效目标应当与组织目标联系在一起。4若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。.绩效效奖励励计划内涵划内涵:绩效效奖励励计划划，指指员工工的的薪薪酬酬随随着着个个人人、团队或或者者组织绩效效的的某某些些衡衡量量指指标发生生的的变化化而而变化化的的一一种种薪薪酬酬设计。由由于于绩效效奖励励计划划是是建建立立在在对员工工行行为及及其其达达成成组织目目标的的程程度度进行行评价价的的基基础之之上上的的，因因此此，绩效效奖励励计划划有有助助于于强化化组织规范范，激激励励员工工调整整自己的行自己的行为，并且有利于，并且有利于组织目目标的的实现。.绩效效奖励励计划：起源与作用划：起源与作用 传统上的上的绩效效奖励只是支付励只是支付给高高层管理人管理人员（奖金、股票）、金、股票）、销售人售人员，有些行，有些行业还扩展到了小展到了小时生生产工人。工人。员工被看成是大型工被看成是大型组织机器上的小机器上的小齿轮，只要，只要为他他们支付公平的工支付公平的工资，使他，使他们满意和意和有保障就足有保障就足够了。了。20世世纪80年代的年代的经济不景气，使企不景气，使企业认识到要到要战胜竞争争对手，手，还必必须使使员工的眼界更工的眼界更为开开阔一些。尽管生一些。尽管生产率和利率和利润依然重要，依然重要，但其他一些无形的价但其他一些无形的价值却越来越成却越来越成为决定企决定企业成功的关成功的关键因素：因素：质量、客量、客户服服务、创新、灵活性、生新、灵活性、生产或服或服务周期。周期。企企业重新重新认识到浮到浮动型型绩效效奖励励战略的价略的价值，使，使员工从小工从小齿轮变成在公司中有一定成在公司中有一定权限的有利可限的有利可图者。通者。通过分享分享组织的的风险和和报酬，他酬，他们不不仅改善了自己的改善了自己的绩效，而且效，而且还承担了更多的承担了更多的责任。通任。通过至少使工至少使工资的一部分随的一部分随组织的的经营状况状况变化而有所升降，使得固定化而有所升降，使得固定成本以及裁减人成本以及裁减人员的的问题多多少少得到一些多多少少得到一些缓解。解。.绩效效奖励励计划的划的优点与缺点点与缺点优点点缺点缺点1、有利于、有利于组织通通过灵活灵活调整整员工的工作行工的工作行为来达成企来达成企业的重要目的重要目标 2、有利于按照、有利于按照职位系列位系列进行行薪薪资管理，操作比管理，操作比较简单，管理成本管理成本较低低3、绩效效奖励励计划有利于划有利于组织总体体绩效水平的改善效水平的改善 1、在、在产出出标准不公正的情况下，准不公正的情况下，绩效效奖励励计划很可能会流于形式划很可能会流于形式2、可能、可能导致致员工工间或使或使员工群体之工群体之间竞争争 3、可能增加管理、可能增加管理层和和员工工间产生摩擦的机会生摩擦的机会 4、有、有时员工收入的增加会工收入的增加会导致企致企业出台更出台更为苛刻的苛刻的产出出标准，准，这样就会破坏企就会破坏企业和和员工之工之间的心理契的心理契约5、绩效效奖励公式有些励公式有些时候非常复候非常复杂，员工可工可能能难以理解以理解.绩效效奖励励计划的划的实施要点施要点G企企业必必须认识到，到，绩效效奖励励计划只是企划只是企业整体薪酬体系中的一整体薪酬体系中的一 个重要个重要组成部分成部分 。G绩效效奖励励计划必划必须与与组织的的战略目略目标及其文化和价及其文化和价值观保持一保持一 致，并且与其他致，并且与其他经营活活动相相协调。G实施施绩效效奖励励计划，企划，企业必必须首先建立有效的首先建立有效的绩效管理体系效管理体系 。G有效有效绩效效奖励励计划必划必须在在绩效和效和奖励之励之间建立起建立起紧密的密的联系。系。G绩效效奖励励计划必划必须获得有效沟通得有效沟通战略的支持。略的支持。.第二第二节绩效效奖励励计划的种划的种类.绩效效奖励励计划的划的类型型特殊特殊绩效效认可可计划划短期短期奖励励计划划一次性一次性奖金金Lump Sum Lump Sum BonusBonus个人个人奖励励计划划Individual Individual IncentivesIncentives成功分享成功分享计划划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享收益分享计划划Gain SharingGain Sharing利利润分享分享计划划Profit SharingProfit Sharing绩效效奖励励计划划长期期绩效效奖励励计划划股票所有股票所有权群体群体奖励励计划划GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪效加薪Merit PayMerit Pay.基本薪酬增加与基本薪酬增加与绩效加薪效加薪加薪可能存在加薪可能存在的的问题:经济上的上的问题；:缺乏缺乏弹性性:永久性永久性:集中在个人集中在个人 基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径 普遍加薪普遍加薪 绩效加薪效加薪计划划 生活成本加薪生活成本加薪.简单绩效加薪效加薪大大超出大大超出期望水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%.市市场化化绩效加薪效加薪+15%以上 6%4%3%1%0%+8%以上 8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上 14%10%8%5%0%-15%以上 18%15%10%8%0%S A B C D S A B C D 市市场定位差距定位差距绩效效评价等价等级.以以绩效和相效和相对薪酬水平薪酬水平为基基础的的绩效加薪效加薪薪酬水平薪酬水平绩效水平效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异异8%6%4%3%胜任任7%5%3%2%合格合格5%4%2%1%不令人不令人满意意0000.基于薪基于薪资比比较比率的比率的绩效加薪效加薪绩效效评价价等等级建建议绩效加薪百分比（）效加薪百分比（）比比较比率比率80.00-95.00比比较比率比率95.01-110.00比比较比率比率110.01-120.00比比较比率比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）-.以以绩效、相效、相对薪酬水平及薪酬水平及时间为基基础的加薪的加薪计划划薪酬水平薪酬水平绩效水平效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人不令人满意意0-2%1215个月000.月月/季度浮季度浮动薪酬薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价=-（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=-（员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价.月月/季度浮季度浮动薪酬（薪酬（奖金）的确定金）的确定步步骤一：公司季度一：公司季度奖金金总额的确定。的确定。步步骤二：各部二：各部门间季度平均季度平均奖金系数的确定。金系数的确定。步步骤三：各部三：各部门季度季度奖金金总额的确定。的确定。步步骤四：各部四：各部门内部的平均季度内部的平均季度奖金系数确定。金系数确定。步步骤五：各部五：各部门内部内部员工的季度工的季度奖金确定。金确定。.特殊特殊绩效效认可可计划案例划案例背景与内容：背景与内容：美孚美孚石油公司石油公司（Mobil Corporation）创造了高度成功的造了高度成功的特殊特殊绩效效认可可计划，划，该计划既包括划既包括现金金奖励的成分，也包括非励的成分，也包括非现金成分。金成分。M非非现金金奖励：励：是一些最高价是一些最高价值为250美元的一些小美元的一些小东西，一件水晶西，一件水晶制品、一制品、一顿晚餐或者是一晚餐或者是一张戏票，票，这些些东西将西将奖励励给那些具有主那些具有主动性性和和创造性的个人以及造性的个人以及团队。M现金金奖励：励：包括两种包括两种一种一种奖励金励金额介于介于250美元到美元到2500美元之美元之间；另外一种；另外一种则最高达到最高达到5000美元。美元。这两种两种奖励是授予那些励是授予那些对于公司于公司的利的利润产生决定性影响的生决定性影响的财务结果达成的情况的。果达成的情况的。实施效果：施效果：尽管尽管这一一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划划实施的第一年，公司在两施的第一年，公司在两项小小额奖励上一共支出了励上一共支出了32000美元，但是美元，但是这种投种投资却却获得了得了4000万美元的收益。在大万美元的收益。在大额奖励上所励上所进行的投行的投资同同样获得了很高的投得了很高的投资收益率：投入收益率：投入19000美元，美元，获得了得了1800万美元的收益。万美元的收益。.个人个人奖励励计划的内涵及划的内涵及实施条件施条件:所所谓个个人人绩效效奖励励计划划，顾名名思思义，就就是是指指针对员工工个人的工作个人的工作绩效提供效提供奖励的一种励的一种报酬酬计划。划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效.个人个人绩效效奖励励计划的划的优点点4也是也是针对个人个人绩效提供效提供报酬的一种激励制度，但企酬的一种激励制度，但企业支付支付给 员工工奖励性薪酬不会被自励性薪酬不会被自动累累积到到员工的基本薪酬当中工的基本薪酬当中。4个人个人绩效效奖励励计划降低了划降低了监督成本。督成本。4根据根据结果支付薪酬的果支付薪酬的报酬系酬系统，再加上完善的，再加上完善的绩效衡量系效衡量系 统，会比按工，会比按工时支付工支付工资能能够更好地更好地预测劳动力成本，有力成本，有利利 于成本和于成本和预算的控制，避免了在生算的控制，避免了在生产率很低率很低时也不能也不能调整整员 工基本薪酬的工基本薪酬的问题。4通常是以通常是以实物物产出（如所制造的零件数量）出（如所制造的零件数量）为基基础的，而的，而不不 是以主是以主观的的绩效效评价价结果果为基基础的，因此，操作起来以及在的，因此，操作起来以及在 对员工沟通的工沟通的时候比候比较容易。容易。.个人个人奖励励计划的缺点划的缺点*适用于适用于产出明确的生出明确的生产工人，工人，对于管理于管理类和技和技术类员工不太工不太 适用。同适用。同时也不适用于从事也不适用于从事团队工作方式的工作方式的员工提供工提供报酬。酬。*个人个人绩效效奖励励计划在划在设计和和维持可以被持可以被员工工们所接受的所接受的绩效衡效衡 量量标准等方面具有一种潜在管理准等方面具有一种潜在管理难题。*个人个人奖励励计划往往会划往往会导致致员工只去做那些有利于他工只去做那些有利于他们获得得报酬酬 的事情，而的事情，而对于其他的事情于其他的事情则倾向于不管不向于不管不问。*个人个人奖励励计划可能不利于划可能不利于员工掌握多种不同的技能，工掌握多种不同的技能，这种种奖励励 计划与要求划与要求员工掌握多种技能以及工掌握多种技能以及积极地解决极地解决问题这一目一目标可可 能会不一致能会不一致。.个人个人绩效效奖励励计划划-直接直接计件工件工资计划划 薪酬直接根据薪酬直接根据产出水平而出水平而发生生变化。先确定在一定化。先确定在一定时间内内（比如（比如1小小时）应当生当生产出的出的标准准产出数量，然后在出数量，然后在单位位产出数量出数量确定确定单位位时间工工资率，最后根据率，最后根据实际产出水平算出出水平算出实际应得薪酬。得薪酬。显然，在然，在这种种计划下，划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。高。这种种奖励励计划的划的优点是点是简单明了，容易被工人所了解和接受。明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定其主要缺点是确定标准存在困准存在困难。.个人个人绩效效奖励励计划划-标准工准工时计划划 所所谓标准工准工时计划，是指首先确定正常技划，是指首先确定正常技术水平的工人完成水平的工人完成某种工作任某种工作任务所需要的所需要的时间，然后再确定完成，然后再确定完成这种工作任种工作任务的的标准工准工资率。即使一个人因技率。即使一个人因技术熟熟练以少于以少于标准准时间的的时间完成了完成了工作，他或她依然可以工作，他或她依然可以获得得标准工准工资率。率。标准工准工时计划的一个划的一个变种是种是Bedeaux计划，它是直接划，它是直接计件件计划划和和标准工准工时计划的一种划的一种结合。它不是合。它不是为整个工作确定整个工作确定标准工作准工作时间，而是要求将工作任，而是要求将工作任务划分划分为简单的活的活动，并且确定达到平均，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任技能水平的工人完成每一任务所需要的所需要的时间。.个人个人奖励励计划划-差差额计件工件工资计划划.个人个人奖励励计划：划：海海尔塞（塞（HalseyHalsey）计件工件工资计划划企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。.个人个人奖励励计划：划：罗曼曼/甘特甘特计件工件工资计划划罗曼曼（Rowan）计件件工工资计划划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘甘特特（Gantt）计件件工工资计划划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。.群体群体奖励励计划的适划的适应情况情况1 产出是集体合作的出是集体合作的结果。果。1 无法衡量出个人无法衡量出个人对产出的出的贡献。献。1 在在组织目目标相相对稳定定的的情情况况下下，个个人人的的绩效效标准准是是需需要要针对环境境的的压力力而而变化的。化的。1 生生产方方法法和和劳动力力组合合必必须适适应压力的要求而力的要求而变化。化。1 建建立立在在对组织目目标以以及及绩效效标准准进行良好沟通的基行良好沟通的基础之上的之上的组织承承诺。1、绩效衡量效衡量2、组织适适应性性3、组织承承诺.群体群体奖励励计划的划的优缺点缺点优 点点 绩效容易衡量效容易衡量 高度高度评价合作的价价合作的价值 团队合作合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效效报酬酬联系疏系疏远：搭便搭便车问题 流流动率上升率上升 员工薪酬工薪酬风险上升上升.利利润分享分享计划：概念与形式划：概念与形式 定定义：所有或者某些特定群体的所有或者某些特定群体的员工按照一个事先工按照一个事先设计好的公式，来好的公式，来分享所分享所创造利造利润的某一百分比。在管理的某一百分比。在管理层以下的以下的员工群体中是最工群体中是最经常性被常性被使用的一种使用的一种奖励励计划。划。传统形式：形式：组织中的所有中的所有员工按照一个事先工按照一个事先设计好的公式，立即分享好的公式，立即分享所所创造出的利造出的利润的某一百分比。其特点是，的某一百分比。其特点是，员工可以根据工可以根据组织利利润立即拿立即拿到到现金金奖励而不必等到退休励而不必等到退休时支取，但是必支取，但是必须缴纳税收。税收。这种非豁免性利种非豁免性利润分享分享计划的划的设计和和执行往往比其他浮行往往比其他浮动薪酬薪酬计划要更划要更为容易一些，它不容易一些，它不怎么或很少需要怎么或很少需要员工方面的参与。工方面的参与。现代形式：代形式：将利将利润分享与退休分享与退休计划划联系在一起。利系在一起。利润分享基数被用于分享基数被用于为某一养老金某一养老金计划注入划注入资金，金，经营好好时注入，差注入，差时则停止注入。利停止注入。利润分享分享的的组织范范围也由原来的整个也由原来的整个组织降低到承担利降低到承担利润和和损失失责任的下任的下级经营单位。在位。在进行利行利润分享之前，通常要求能分享之前，通常要求能够达到某一最低投达到某一最低投资收益率（收益率（绩效效水平），否水平），否则利利润分享基金中不会有分享基金中不会有实实在在的在在的货币。.利利润分享分享计划的缺点划的缺点 尽管利尽管利润分享分享计划可以从划可以从总体上激励体上激励员工，但是在它在直接推工，但是在它在直接推动绩效改善以及改效改善以及改变员工或工或团队行行为方面所起的作用却不大。方面所起的作用却不大。原因主要是：原因主要是：组织的成功尤其是利的成功尤其是利润更多地是取决于企更多地是取决于企业的高的高层管理者管理者们在投在投资方向、方向、竞争争战略、略、产品以及市品以及市场等方面所作出等方面所作出的重大决策，的重大决策，员工个人甚至普通工个人甚至普通员工群体的努力和企工群体的努力和企业的最的最终绩效之效之间的的联系是非常模糊的系是非常模糊的激励理激励理论的的观点。点。.收益分享收益分享计划：概念及其与利划：概念及其与利润分享的区分享的区别 员工按照一个事先工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作好的收益分享公式，根据本工作单位的位的总体体绩效改善情况效改善情况获得得奖金。在金。在20世世纪90年代逐年代逐渐开始流行的一开始流行的一种浮种浮动薪酬薪酬计划。划。与利与利润分享不同，它不是要分享利分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常的一个固定百分比，它常常是与生常是与生产率、率、质量改善、成本有效性等方面的既定目量改善、成本有效性等方面的既定目标达成达成联系在一起的（通常是因生系在一起的（通常是因生产率和率和质量改善所量改善所导致的成本致的成本节约）。）。如果如果这些目些目标达成，达成，则群体分享群体分享实现货币收益的一部分。收益的一部分。与利与利润分享相比的分享相比的优点在于两个方面：点在于两个方面：:真正自筹真正自筹资金，以金，以组织过去无法去无法挣取或者取或者节约的的钱为基基础；:绩效和效和结果之果之间的关系更近，也更的关系更近，也更为清晰（何种行清晰（何种行为或价或价值观变化能化能够导致致预期的期的结果）。果）。.收益分享收益分享计划的划的优点点 以群体以群体绩效而不是个人效而不是个人绩效效为基基础。鼓励鼓励团队合作。合作。以宏以宏观绩效指效指标为依据。依据。对绩效的效的报酬支付得相酬支付得相对较为及及时。建立在群体可以控制的要素基建立在群体可以控制的要素基础之上。之上。通常不鼓励通常不鼓励团队之之间的的恶性性竞争。争。促促进员工以及整个公司在工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。效改善方面形成伙伴关系。.第一代和第二代收益分享第一代和第二代收益分享计划（划（3.13.1）3 第一代收益分享第一代收益分享计划划是是 Scanlon 计划和划和 Rucker 计划，划，这些些计划从生划从生产率率改善或者成本控制的角色来改善或者成本控制的角色来对财务结果果进行衡量，它行衡量，它们运用运用历史的史的绩效效标准准来确定一个来确定一个值得得为之支付之支付报酬的恰当酬的恰当绩效水平。效水平。这些些计划通常是被划通常是被长期期执行行的，并且主要是在制造型工作的，并且主要是在制造型工作环境中境中实行。行。3 第二代收益分享第二代收益分享计划划（比如（比如 Improshare）对于于单位位产出的出的标准准劳动工工时进行行测量。量。这些些计划的主要特点与第一代划的主要特点与第一代类似，通常也在制造似，通常也在制造业环境中使用境中使用且只适用于小且只适用于小时工人。工人。3 第一代和第二代收益分享第一代和第二代收益分享计划的作用划的作用：在工厂中引入了浮：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避薪酬，从而避免了只有基本薪酬免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着所存在的局限，由于都有着标准化的准化的执行程序和行行程序和行动规则，因此操作起来比，因此操作起来比较方便。方便。这些些计划已划已经有多年的成功有多年的成功历史。史。.第一代和第二代收益分享第一代和第二代收益分享计划（划（3.23.2）3 第一代和第二代收益分享第一代和第二代收益分享计划所存在的划所存在的问题：1、这些些计划是划是“永久性永久性”的，它的，它们假定假定环境是永境是永远不不变的，因此企的，因此企业很少有机会能很少有机会能够对计划作出修改以适划作出修改以适应自己需求的自己需求的变化。化。2、它、它们在在设计上常常比上常常比较僵化和缺乏僵化和缺乏弹性，无法根据性，无法根据经济和市和市场的的变化或者不同企化或者不同企业的的经营需要作出相需要作出相应的反的反应。3、这些些计划除了在工厂中使用之外，在其他划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价合的使用价值很小。很小。标准是准是为制造型企制造型企业提供的，并且不能包括制造提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。程的非直接参与者。4、这些些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的本人相信工人的建建议，但是它，但是它们并不是建立在并不是建立在员工和工和组织之之间形成以形成以实现共同收益共同收益为目目的的伙伴关系的的伙伴关系这种基种基础之上的，它之上的，它们也不以也不以员工的参与作工的参与作为自己成功的自己成功的必要因素。必要因素。.第一代收益分享第一代收益分享计划划-斯坎斯坎伦计划（划（3.33.3）1销售额$1,100,0002减退货、补贴、折扣25,0003净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值1,200,0006允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本210,0008奖金总额30,0009公司应得部分（50%）15,000 小 计15,00010为赤字月份预存（25）3,75011员工应得部分立即发放11,250.第三代收益分享第三代收益分享计划的划的优点点它不是依据它不是依据历史史实践来制践来制订发展目展目标和衡量和衡量标准，而是依据未来准，而是依据未来导 向型目向型目标来确定来确定绩效衡量的效衡量的标准。准。第三代收益分享第三代收益分享计划的参与以及浮划的参与以及浮动薪酬薪酬计划中的划中的绩效衡量指效衡量指标，都取决于都取决于组织的目的目标以及以及为达成达成这种种组织目目标所需要的所需要的组织结构。构。第三代收益分享第三代收益分享计划的划的设计可能会根据可能会根据环境的境的变化做出化做出调整整。基本薪酬也有可能会被基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的整，从而使全面薪酬管理的观点成点成为浮浮动 薪酬薪酬计划划设计的一个重要思想来源。的一个重要思想来源。第三代收益第三代收益计划划设计的程度可能会因的程度可能会因组织的文化和价的文化和价值观不同而不同而不不 同，同，组织不必不必实行行这种种计划而遵循某种硬性的或者速成的划而遵循某种硬性的或者速成的规则。.何何谓成功分享成功分享计划？划？成功分享成功分享计划划又被称为目目标分享分享计划划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收收益益分分享享计划划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利利润分分享享计划划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。.根据核心根据核心业务流程制定关流程制定关键绩效指效指标；经营单位中的所有位中的所有员工全体参与；工全体参与；管理管理层与基与基层员工共同制定工共同制定绩效目效目标；定期衡量定期衡量绩效，及效，及时沟通；沟通；适适时结束。束。成功分享成功分享计划中的划中的实施要点施要点.成功分享成功分享计划的划的设计程序程序8建立成功分享建立成功分享计划委划委员会会。8制定制定经营绩效指效指标并且确定不同指并且确定不同指标之之间的的权重重。8为绩效指效指标确定公平合理的确定公平合理的进展目展目标并确定并确定奖励的励的办法法。.成功分享成功分享计划划举例例目目 标权重重上上期期绩效效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖金金比比率率产品品质量量15%00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品残次品/返工率返工率10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工工时成本成本20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客客满意度意度20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本批次成本10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净收益率收益率25%00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定定奖金比率金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最最终的的总奖金比率金比率.一次性一次性奖金决定矩金决定矩阵.长期期奖励励计划（划（3.13.1）概念：概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划通常采取员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。.长期期奖励励计划（划（3.23.2）内容：内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。.长期期奖励励计划（划（3.33.3）扩展：展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（AmericanExpress）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。.股票所有股票所有权计划的划的类型型 现股股计划：划：通通过公司公司奖励或参照股励或参照股权当前市当前市场价价值向企向企业经理理人人员出售股票的股出售股票的股权计划。划。经理人能理人能够及及时获得股得股权，同，同时规定定经理人理人员在一定在一定时期内必期内必须持有股票，不得出售。持有股票，不得出售。期股期股计划：划：公司和公司和经理人理人员约定在将来某一定在将来某一时期内以一定价格期内以一定价格购买一定数量的股一定数量的股权，购股价格一般参照股股价格一般参照股权的当前价格确定，的当前价格确定，同同时对经理人理人员在在购股后出售股票的期限作出股后出售股票的期限作出规定。定。期期权计划：划：公司公司给予予经理人理人员在将来某一在将来某一时期内以一定价格期内以一定价格购买一定数量股票的一定数量股票的权利，利，经理人理人员到期可以行使也可以放弃到期可以行使也可以放弃这个个权利，利，购股价格通常参照股股价格通常参照股权的当前价格确定。同的当前价格确定。同时对经理人理人员在在购股后出售股票的期限作出股后出售股票的期限作出规定。定。.美国股票期美国股票期权计划的划的类型型n 奖励性股票励性股票选择权（Incentive Stock OptionsIncentive Stock Options）n 员工股票工股票购买计划（划（Employee Stock Purchase Employee Stock Purchase PlansPlans）n 非非标准股票准股票选择权（Nonqualified Stock OptionsNonqualified Stock Options）n 影子股票影子股票计划（划（Phantom Stock PlansPhantom Stock Plans）n 股票股票赠与与计划（划（Stock Grants PlansStock Grants Plans）n 退休退休计划中的公司股票划中的公司股票 .长期期奖励励计划案例之一划案例之一UtiliCorpUnited公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票的形式提供。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。.长期期奖励励计划案例之二划案例之二美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。.我国企我国企业的股的股权激励激励计划划我国国有企我国国有企业的高的高层经理人理人员持股持股问题。我国企我国企业的的员工持股工持股问题。我国企我国企业的股票所有的股票所有权计划案例。划案例。我国企我国企业实施股票所有施股票所有权计划方面所存在的划方面所存在的问题。.员工持股工持股计划的典型内容划的典型内容工作一年以上的工作一年以上的员工均可参加。工均可参加。股份和股股份和股东分配分配权以工以工资为依据，兼依据，兼顾工工龄和工作和工作业绩。员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。管机构管理。在符合在符合规定的定的时间和条件的情况下，和条件的情况下，员工持有的股份或股票工持有的股份或股票有有权出售，公司有出售，公司有责任收任收购。员工依工依计划持有的股份或股票一般在划持有的股份或股票一般在5 57 7年后才有百分之百年后才有百分之百的所有的所有权。上市公司持股的上市公司持股的员工享受与其他股工享受与其他股东相同的投票相同的投票权，未上市，未上市公司的持股公司的持股员工工对于公司的重大决策享有于公司的重大决策享有发言言权。政府政府对于于实行行员工持股工持股计划的公司划的公司给予税收予税收优惠。惠。.中国的中国的员工持股工持股计划所面划所面临的困境的困境一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“风险中立型”和“风险规避型”的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。三、企业缺乏真正的员工参与机制。四、国家没有相应的税收制度支持。.第三第三节特殊特殊绩效效认可可计划划.特殊特殊绩效效认可可计划（划（4.14.1）z 概念概念（Special Recognition Programs）：特殊：特殊绩效效认可可计划是指一种划是指一种现金或非金或非现金的金的绩效效认可可计划，即在划，即在员工工远远超出工作要求表超出工作要求表现出特出特别的努力、的努力、实现了了优秀的秀的业绩或者或者作出了重大作出了重大贡献的情况下，献的情况下，组织给予他予他们的小的小额一次性一次性奖励，励，它是一种它是一种经常被忽常被忽视的的变动性性报酬酬战略。略。z 类型：型：多种多多种多样，既可以是在公司内部通，既可以是在公司内部通讯或者布告或者布告栏上提及上提及某个人，也可以是某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的励一次度假的机会或者上千元的现金。金。z 目的：目的：绩效效认可可计划可以在划可以在员工或者工或者团队出出现超出超出预期的期的优秀秀绩效，但是效，但是组织利用其他利用其他报酬形式却无法提供酬形式却无法提供报偿时向他向他们提供提供奖励，励，这同同时也是也是对虽然是明然是明显超出超出预期但是确期但是确实对组织的的总体体绩效效产生了重大影响的那些生了重大影响的那些绩效加以效加以认可的一种方式。可的一种方式。.特殊特殊绩效效认可可计划（划（4.24.2）z 作用：作用：绩效效认可可计划的激励作用不划的激励作用不仅限于被限于被奖励者，它会鼓励励者，它会鼓励所有所有员工工寻找各种机会来找各种机会来为组织作出意想不到的作出意想不到的贡献。以献。以奖励励显著著绩效效闻名的企名的企业，无，无论是否以是否以预定公式的正式形式来定公式的正式形式来认可可绩效，都效，都会吸引那些能会吸引那些能够在在这方面作出方面作出贡献的人加入和留在献的人加入和留在组织中，并且中，并且谨慎地承担一些慎地承担一些风险以以获得得这种种报酬。酬。庆祝目祝目标的的实现；强化化绩效卓越者；效卓越者；认可活可活动；强化已化已经表表现出来的理想行出来的理想行为；认可服可服务；认可可员工的需要工的需要.特殊特殊绩效效认可可计划划对组织报酬酬战略的略的贡献（献（4.34.3）8提高了整个提高了整个报酬系酬系统的灵活性和自的灵活性和自发性。性。8扩大了大了员工在工在报酬系酬系统中的参与机会，提供真正符合中的参与机会，提供真正符合员工工兴趣趣的的报酬。酬。8有利于有利于报酬那些与酬那些与组织的价的价值观和文化相一致的行和文化相一致的行为，强化企化企业的的战略目略目标。8实现报酬系酬系统的成本有效性最大化。的成本有效性最大化。.特殊特殊绩效效认可可计划（划（4.44.4）局限：局限：%与其他与其他绩效效奖励励计划不同，划不同，绩效效认可可计划并不能改划并不能改变行行为。%尽管它能尽管它能够使得骨干使得骨干绩效者效者继续保持保持优良良绩效，但是却无法促效，但是却无法促使使绩效不良者更加努力或更好地工作。效不良者更加努力或更好地工作。%由于随机性和自由度很高，所以如果管理不由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，或者沟通不清楚，很可能会造成很可能会造成“胜者者”和和“败者者”的心理后果。的心理后果。.特殊特殊绩效效认可可计划的划的设计与与实施施8确定特殊确定特殊绩效效认可可计划的目划的目标8决定决定绩效效认可可计划的种划的种类和数量和数量8确定需要确定需要报酬的活酬的活动的的类型和性型和性质8决定决定谁有有资格参加格参加认可可计划划8决定决定绩效效奖励的励的类型和水平型和水平8决定决定奖励的励的频率率8决定决定报酬的成本和酬的成本和资金来源金来源8确定提名和挑确定提名和挑选获奖者者过程程8确定如何来授予确定如何来授予奖励品励品.此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！