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第五章第五章 项目范围管理项目范围管理n项目范围管理的概述项目范围管理的概述n项目的启动项目的启动 n项目范围定义项目范围定义n项目范围确认项目范围确认n项目范围计划项目范围计划n项目范围变更控制项目范围变更控制第一节第一节项目范围管理的概述项目范围管理的概述一、概念一、概念n项目范围项目范围：广义：广义指项目的指项目的“产出物范围产出物范围”和项目的和项目的“工工作范围作范围”。二者的集成将保障项目目标的实现。二者的集成将保障项目目标的实现。n项目的项目的“产出物范围产出物范围”是指项目最终的成果范围，即产品或服是指项目最终的成果范围，即产品或服务说包含的特征或功能。如新的电话系统务说包含的特征或功能。如新的电话系统n项目的项目的“工作范围工作范围”指为完成一个项目并且实现项目目标和获指为完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作。得项目产出物所必需的全部工作。n狭义：项目工作范围狭义：项目工作范围n项目范围管理项目范围管理：对于项目产出物范围和工作范围的对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。全面识别、确认和控制的管理工作。项目范围管理的概述项目范围管理的概述二、项目范围管理的作用二、项目范围管理的作用n1.为项目实施提供任务范围框架为项目实施提供任务范围框架n2.对项目实施进行有效的控制对项目实施进行有效的控制n3.为项目绩效度量提供基线为项目绩效度量提供基线n4.为项目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据项目范围管理的概述项目范围管理的概述n三、项目范围管理的主要工作三、项目范围管理的主要工作项目启动项目启动项目范围定义项目范围定义项目范围确认项目范围确认项目范围计划项目范围计划项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出项目决策项目决策产出物分解产出物分解工作包分解工作包分解范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划三、项目范围管理的主要工作三、项目范围管理的主要工作n项目启动：客户需求转化为对项目的初步定义项目启动：客户需求转化为对项目的初步定义n范围计划编制：从项目产品定义到项目工作范范围计划编制：从项目产品定义到项目工作范围说明书围说明书n项目范围定义：工作范围说明书到工作分解结项目范围定义：工作范围说明书到工作分解结构构n项目范围审核：项目干系人认可并接受项目范项目范围审核：项目干系人认可并接受项目范围围n范围变更控制：对项目工作范围进行控制范围变更控制：对项目工作范围进行控制预览：项目范围管理示意图预览：项目范围管理示意图PMBOK预览：规划过程组管理活动示意图之预览：规划过程组管理活动示意图之范围管理范围管理预览：监控过程组管理活动示意图之预览：监控过程组管理活动示意图之范围管理范围管理第二节第二节制定项目范围计划制定项目范围计划1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具n项目分析n收益/成本分析n替换方法鉴别3、输出n范围说明n支持细节n范围管理计划第二节第二节制定项目范围计划制定项目范围计划一、制定项目范围计划的概念一、制定项目范围计划的概念(ScopePlanning)制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。二、制定项目范围计划的方法二、制定项目范围计划的方法1项目范围计划备选方案的方法（替换方法鉴别）2项目产出物结构分析方法3项目成本/收益分析方法 4专家判断法三、制定项目范围计划的结果三、制定项目范围计划的结果1项目范围说明（即项目范围计划）项目范围说明（即项目范围计划）内容包括：项目的理由、项目的目标、项目内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。2 2项目范围管理计划项目范围管理计划 这如何管理和控制项目范围以及如何将项这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。目范围变更进行集成管理的说明。3 3相关的支持细节相关的支持细节第二节第二节制定项目范围计划制定项目范围计划项目范围说明书n项目的理由项目的理由n项目的目标项目的目标n项目产出物项目产出物n项目阶段可交付物项目阶段可交付物n项目工作项目工作Scopeplanning项目目标项目目标n含义含义(ProjectObjectiveStatement,POS)项目目标，简单地说项目目标，简单地说,就是实施项目所要达到就是实施项目所要达到的期望结果。的期望结果。n项目项目目标内容n范围目标即可交付成果、交付物的描述即可交付成果、交付物的描述n进度目标说明实施项目的周期、开始及完成时间说明实施项目的周期、开始及完成时间n成本目标说明完成项目的总费用说明完成项目的总费用n质量目标n其他辅助目标Scope planning项目目标项目目标项目目标的项目目标的S.M.A.R.T 原则原则l明确性（明确性（Specific）最终目标是否明确？应该最终目标是否明确？应该 做到哪一步以及何时完成？做到哪一步以及何时完成？l可度量性（可度量性（Measurable）能在多大程度上测量最能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？终目标的完成情况？l可完成性（可完成性（Achievable）在规定时间内，最终在规定时间内，最终 目标目标 是否合理，能够实现？是否合理，能够实现？l相关性（相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很最终目标是否很重要、很 有价值有价值,是否值得进行下去？是否值得进行下去？l可跟踪性（可跟踪性（Traceable）能够对整个项目进程能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？进行跟踪检查吗？项目目标的表述要求项目目标的表述要求 l将做什么？将做什么？l为什么要做它？为什么要做它？l什么时候完成？什么时候完成？l需要什么资源？需要什么资源？l如何评价？如何评价？l在哪里进行？在哪里进行？Scope planning项目目标项目目标即用不多于即用不多于即用不多于即用不多于200200字定量描述项目的成本、进度和质量标准字定量描述项目的成本、进度和质量标准字定量描述项目的成本、进度和质量标准字定量描述项目的成本、进度和质量标准项目的目标项目的目标需要回答下需要回答下列问题列问题 项目目标表述项目目标表述案例案例3.2 2000年年8月月1日日12月月1日为日为A公司完成办公司完成办公管理系统开发工作。该系统将满足公管理系统开发工作。该系统将满足A公司对公司对办公自动化的需求。需要办公自动化的需求。需要1000人时和人时和80,000元。元。利润目标是合同额的利润目标是合同额的20%。Scope planning项目目标项目目标Scope planning项目可交付结果项目可交付结果任何为完成一个项目或项目的某一部分任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品。成果或结果、或生产出的物品。必须根据项目目标必须根据项目目标(POS)确定项目的最确定项目的最终结果和阶段性结果终结果和阶段性结果符合符合SMART原则原则案例案例3.3最终结果：最终结果：1.提交一个完成测试并被客户接受的办公管提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系统理系统(12/1/00)2.提交一套系统使用手册提交一套系统使用手册(12/1/00)阶段性结果：阶段性结果：1.完成需求分析报告完成需求分析报告(9/1/00)2.确定系统设计方案确定系统设计方案(10/1/00)3.完成系统实现与系统测试完成系统实现与系统测试(11/15/00)即即即即 可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果=动词动词动词动词+名词名词名词名词+时间限制时间限制时间限制时间限制Scope planning项目可交付结果项目可交付结果第三节第三节项目范围的定义项目范围的定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具工作分解结构模版分解法3、输出n工作分解结构n在此过程中把范围计划的结果在此过程中把范围计划的结果 范围说明书继续细化范围说明书继续细化第四节第四节项目范围的定义项目范围的定义一、项目范围定义的概念一、项目范围定义的概念1.含义含义：指对项目产出物和项目工作的全：指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。通过项目范围定义把主面细化和界定。通过项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管要的可交付成果分解成较小的且更易管理的理的单元单元。恰当的范围定义恰当的范围定义是项目成功的关是项目成功的关键因素之一！键因素之一！工作包工作包第三节第三节项目范围的定义项目范围的定义2.以达到如下目的：以达到如下目的：n确定工作范围确定工作范围n配备人员配备人员n编制资源计划编制资源计划n监视进程监视进程n明确阶段里程碑明确阶段里程碑n具体内容的验证具体内容的验证第三节第三节项目范围的定义项目范围的定义二、项目范围定义的依据二、项目范围定义的依据1.项目范围说明项目范围说明2.项目的限制条件项目的限制条件3.项目的假设前提条件项目的假设前提条件4.项目其它相关的信息项目其它相关的信息三、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的方法和技术1工作分解结构模板工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。常用的的工作分解结构模板图。第三节第三节项目范围的定义项目范围的定义软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨示例示例3.1使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例例集成集成2项目产出物分解技术项目产出物分解技术n按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法的方法n按产品的物理结构分解按产品的物理结构分解n按产品或项目的功能分解按产品或项目的功能分解n按照实施过程分解按照实施过程分解n按照项目的地域分布分解按照项目的地域分布分解n按照项目的各个目标分解按照项目的各个目标分解n按部门分解按部门分解n按职能分解按职能分解第三节第三节项目范围的定义项目范围的定义ScopedefinitionWBS工作分解，工作分解，建立建立WBS结构图结构图 示例示例 按项目产品结构分解的项目结构图。按项目产品结构分解的项目结构图。ScopedefinitionWBS工作分解，工作分解，建立建立WBS结构图结构图 示例按项目实施过程分解的项目结构图。示例按项目实施过程分解的项目结构图。ScopedefinitionWBS工作分解，建立工作分解，建立WBS结构图结构图办公自动化系统开发办公自动化系统开发刘雷刘雷需求分析与设计需求分析与设计李晶李晶系统实现与测试系统实现与测试刘雷刘雷需求分析需求分析李晶李晶系统设计系统设计李跃李跃系统实现系统实现魏新魏新系统测试系统测试刘雷刘雷示例示例办公自动化系统项目的办公自动化系统项目的WBSScopedefinitionWBS工作分解，建立WBS结构图建筑物建筑物选址选址砖石建筑配管配配管配电工作电工作空调设空调设备安装备安装装修装修工作工作扫尾扫尾工作工作砖石砖石建筑建筑砖石砖石建筑建筑砖石砖石建筑建筑砖石砖石建筑建筑支模支模搅拌混搅拌混凝土件凝土件捣制混捣制混凝土件凝土件拆模拆模0级1级2级3级示例示例 一般建筑物的一般建筑物的WBSScopedefinitionWBS工作分解，建立工作分解，建立WBS结构图结构图系统设备安装运行1000总体设计1100厂址分析1110把零件运往工地1321布局设计1200设备安装1300设备调试1400选择设计1120选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级示例示例 新设备安装项目的新设备安装项目的WBS 鲁布革水电站项目是我国项目管理鲁布革水电站项目是我国项目管理实践的一个成功典范，下图是该项目的实践的一个成功典范，下图是该项目的WBSWBS图及编码。图及编码。示例示例课堂练习n下面的工作分解结构图哪些是对的？哪些是错的？A图l写草稿l让人审查草稿l审终稿B图图p第一章第一章p第二章第二章p第三章第三章C图图第一章第一章第二章第二章审草稿审草稿WBS分解时应注意的问题：nWBS的形式：的形式：n层次结构图层次结构图n锯齿列表形式锯齿列表形式n举例：举例：0 办公自动化系统开发办公自动化系统开发 1.0需求分析与设计需求分析与设计 1.1需求分析需求分析 1.1.1系统调查系统调查 1.1.2需求分析需求分析 1.2系统设计系统设计 2.0 系统实现与测试系统实现与测试WBS分解时应注意的问题：nWBS应分解到什么层次？应分解到什么层次？n一般分解一般分解34层；层；n第一层：整个项目第一层：整个项目n第二层：项目阶段第二层：项目阶段n第三层：各阶段的主要交付物第三层：各阶段的主要交付物n不多于不多于20层层n与工作责任人的能力密切相关与工作责任人的能力密切相关WBS分解时应注意的问题：nWBS分解要做编号n0项目名称n1.0n1.1n1.1.1n1.1.1.1n1.2n2.0n3.0WBS编号编号其他相关文件涉及到其他相关文件涉及到WBS编号时必须保证与编号时必须保证与WBS分分解时的统一。解时的统一。由高层向下由高层向下层进行编排，层进行编排，要求每项工要求每项工作有唯一的作有唯一的编码编码ScopedefinitionWBS工作分解，建立工作分解，建立WBS结构图结构图n1000(POS)n1100(需求分析与设计)n1110(需求分析)n1111(系统调查)n1112(需求分析)n1120(系统设计)n1200(系统实现与测试)WBS分解时应注意的问题n几个原则几个原则n一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBSWBS中出现在一个地中出现在一个地方方.n一个一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和项的工作内容是其下一级各项任务之和.nWBS中每一项工作都由一个人负责，即使这项工中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来做作要多人来做.n项目组成员必须参与项目组成员必须参与WBSWBS的制定的制定,以确保一致以确保一致性和全员参与性和全员参与.n每一个每一个WBSWBS都必须归档都必须归档,以确保准确理解该项包以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围括的和不包括的工作范围.n一般情况下遵循一般情况下遵循80小时法则（小时法则（80hoursrule），即），即两周法则（两周法则（Two-weekrule）WBS分解时应注意的问题：n能否用来编制进度和预算，能否进能否用来编制进度和预算，能否进行人员和其他资源的分配行人员和其他资源的分配n将项目的产品结构划分、项目阶段及项目组织的责任划分有机地结合n最低层的工作包必须充分、清晰完整、能进行人员和其他资源的分配nWBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次项目分解结构项目分解结构WBS的应用的应用nWBS工作分解结构工作分解结构nOBS组织分解结构组织分解结构nCBS成本分解结构成本分解结构nRBS风险分解结构风险分解结构nWBSOBS责任矩责任矩阵阵nWBSCBS帐户帐户(科科目目)矩阵矩阵nWBSRBS风险矩风险矩阵阵示例示例-WBS0产品产品1.0设计设计1.1概要设计概要设计1.2详细设计详细设计1.3结构设计结构设计2.0实现实现2.1生产加工生产加工2.2测试集成测试集成设计设计概概要要设设计计详详细细设设计计 结结构构设设计计生生产产加加工工 测测试试集集成成实现实现产品产品示例示例-OBS0组织组织1.0设计部设计部1.1李华李华1.2张海张海1.3康立泰康立泰2.0生产部生产部2.1黄宏黄宏2.2宋佳宋佳设计部设计部李李华华张张海海 康康立立泰泰黄黄宏宏 宋宋佳佳生产部生产部组织组织示例示例WBSOBS责任矩阵责任矩阵设计设计概概要要设设计计详详细细设设计计 结结构构设设计计生生产产加加工工 测测试试集集成成实现实现产品产品组组织织设设计计部部生生产产部部李华李华张海张海康立泰康立泰黄宏黄宏宋佳宋佳FFCFCCCCFCCCFF:负责负责C:参与参与示例示例-CBS0费用费用1.0人工费人工费1.1管理人员管理人员1.2技术人员技术人员1.3工人工人2.0材料费材料费2.1器件器件2.2消耗材料消耗材料人工费人工费管管理理人人员员技技术术人人员员 工工人人器器件件 消消耗耗材材料料材料费材料费费用费用示例示例WBSCBS帐户帐户(科目科目)矩阵矩阵设计设计概概要要设设计计详详细细设设计计 结结构构设设计计生生产产加加工工 测测试试集集成成实现实现产品产品费费用用人人工工费费材材料料费费 管理人员管理人员技术人员技术人员工人工人器件器件消耗材料消耗材料40003500200010003000135008000560040001760040004000600050001100010005000370023001200013000141006000147001030058100按按费费用用科科目目总总计计按任务总计按任务总计示例示例-RBS0风险风险1.0内部内部1.1技术技术1.2人员人员1.3战略战略2.0外部外部2.1客户客户2.2承包商承包商内部内部技技术术人人员员 战战略略 客客户户 承承包包商商外部外部风险风险示例示例WBSRBS风险矩阵风险矩阵设计设计概概要要设设计计详详细细设设计计 结结构构设设计计生生产产加加工工 测测试试集集成成实现实现产品产品风风险险内内部部外外部部 技术技术人员人员战略战略客户客户承包商承包商中中中中大大大大大大中中小小大大中中四、项目范围定义的工作结果四、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结果包括下述内项目范围定义的工作结果包括下述内容：1项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBS）2项目工作分解结构字典（项目工作分解结构字典（WBSD）3.更新后的项目范围说明（更新后的项目范围说明（ScopeStatement）4.其他项目范围定义文件其他项目范围定义文件第四节第四节项目范围的定义项目范围的定义ScopedefinitionWBS工作分解，建立工作分解，建立WBS结构图结构图WBS辞典辞典加强对项目的理解加强对项目的理解对悬空层每一工作单元包括的详细内对悬空层每一工作单元包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标如何做、投入资源、结果、完成的标准准/质量、由谁做等。质量、由谁做等。WBS辞典辞典编制WBS词典,加强对项目的理解示例示例3.8Scope definitionWBS工作分解，工作分解，建立建立WBS结构图结构图第四节第四节项目范围的审核项目范围的审核一、项目范围审核的概念一、项目范围审核的概念n范围审核范围审核(ScopeVerification)对对项目范围的审查和核准，其成果是项项目范围的审查和核准，其成果是项目工作的总和目工作的总和核准的核准的WBS，是项目组行事的指南。是项目组行事的指南。n谁进行谁进行范围审核？范围审核？n项目相关利益者项目相关利益者范围范围核实核实二、项目范围确认的方法和技术二、项目范围确认的方法和技术主要使用核检技术主要使用核检技术和确认方法。和确认方法。其中要核检的主其中要核检的主要内容包括：要内容包括：项目目标和项目目标和项目产出项目产出物要求是否清楚、完善和准确。物要求是否清楚、完善和准确。项目项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。工作是否都有合理和具体的可度量指标。项目项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。风险是否可以接受，效益是否高于成本。第四节项目范围的确认三、项目范围确认的结果三、项目范围确认的结果项目界定范围的确认项目界定范围的确认包括对整个项目范围和工作分解结构包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。目实施中会有变更和再确认。第四节第四节项目范围的确认项目范围的确认第五节第五节项目范围变更控制项目范围变更控制n一、项目范围变更的原因一、项目范围变更的原因n项目外部环境发生变化，如政府的有关规定项目外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化；发生变化；n在项目范围计划或定义时出现了错误的遗漏；在项目范围计划或定义时出现了错误的遗漏；n项目团队提出了新技术、手段或方案；项目团队提出了新技术、手段或方案；n项目实施组织本身发生了变化；项目实施组织本身发生了变化；n客户对项目或项目产品等的要求发生变化。客户对项目或项目产品等的要求发生变化。第五节第五节项目范围变更控制项目范围变更控制二二、项目范围变更控制、项目范围变更控制(ScopeChangeControl）含义：含义：这是指用事先确定的项目整体变更控制这是指用事先确定的项目整体变更控制(IntegratedChangeControl)的组织架构和规范化程序，对于项目的目的组织架构和规范化程序，对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。标、产出物和项目工作范围的全面控制。范围变更控制的过程范围变更控制的过程n谁提出范围变更申请谁提出范围变更申请n谁审核范围变更申请谁审核范围变更申请n谁批准范围变更申请谁批准范围变更申请n范围变更后的工作范围变更后的工作项目范围变更控制的主要内容项目范围变更控制的主要内容n1、输入：n工作分解结构n执行报告n变更需求n范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更文件纠正行为经验教训总结文件三、项目范围变更控制管理三、项目范围变更控制管理n1.范围变更控制系统范围变更控制系统n一套修改项目范围应遵循的程序一套修改项目范围应遵循的程序n2.成立范围变更控制委员会成立范围变更控制委员会n是一个负责项目范围变更审批的团体，或项目领导小组。是一个负责项目范围变更审批的团体，或项目领导小组。n变更控制委员会的主要职能变更控制委员会的主要职能n 制订变更管理程序制订变更管理程序n 评估变更请求评估变更请求n 管理经批准的变更实施管理经批准的变更实施n变更控制委员会是由组织中的几个主要变更控制委员会是由组织中的几个主要项目干系人组成。项目干系人组成。n项目经理项目经理n客户客户n项目发起人项目发起人n关键职能部门经理关键职能部门经理需求变更管理过程n记录变更日志记录变更日志n分析需求变更对工作、产品的影响分析需求变更对工作、产品的影响n估计变更请求所需的工作量估计变更请求所需的工作量n重新估计交付进度重新估计交付进度n评审需求变更和重新估计的结果评审需求变更和重新估计的结果n若评审通过，则更改相应的产品，使其与变更若评审通过，则更改相应的产品，使其与变更的需求相一致的需求相一致n若评审未通过，将需求变更申请表及相应文档若评审未通过，将需求变更申请表及相应文档存档存档系统集成公司系统集成公司CASE四、项目范围变更控制的结果四、项目范围变更控制的结果1项目范围变更控制中的各种项目范围变更控制中的各种文档文档2项目范围变更控制中所采取的行动项目范围变更控制中所采取的行动3项目绩效度量项目绩效度量基线的修订和调整基线的修订和调整4.从项目范围变更中学到的从项目范围变更中学到的经验与教经验与教训训第五节第五节项目范围变更控制项目范围变更控制五、控制范围变更幅度的建议五、控制范围变更幅度的建议n应该促进用户参与项目，充分理解和挖掘用户应该促进用户参与项目，充分理解和挖掘用户的需求，尽量减少范围变更大幅度的变化：的需求，尽量减少范围变更大幅度的变化：n所有的项目都从用户组织里产生一个项目发起人所有的项目都从用户组织里产生一个项目发起人n让用户参与项目组让用户参与项目组n举行例会举行例会n定期向项目用户和发起人递交有关可交付成果定期向项目用户和发起人递交有关可交付成果n让用户和开发人员一起相处让用户和开发人员一起相处项目范围管理的结果示例项目范围管理的结果示例本章复习思考题n1.哪个文档正式确认项目成立哪个文档正式确认项目成立?n2.项目范围定义过程的主要输出是什么项目范围定义过程的主要输出是什么n3.某市要举办一次高规格的国际会议，有某公司某市要举办一次高规格的国际会议，有某公司进行筹划，假设任命你为项目经理筹备此项目进行筹划，假设任命你为项目经理筹备此项目（或结合一个你熟悉的项目），思考如下问题（或结合一个你熟悉的项目），思考如下问题:n该项目的范围是什么？该项目的范围是什么？n你是用什么方式确定该项目范围的你是用什么方式确定该项目范围的?n确定该项目范围是一个复杂的工作吗确定该项目范围是一个复杂的工作吗?n确定项目的范围应该遵循什么原则？确定项目的范围应该遵循什么原则？n构建项目的构建项目的WBS有哪些方法？构建该项目的有哪些方法？构建该项目的WBS要要注意些什么？注意些什么？案例分析：不完善的项目范围说明书n案例介绍案例介绍小李是国内某知名小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，甲方各部门经常提出变更要求，且甲方经理。可是在项目实施过程中，甲方各部门经常提出变更要求，且这些要求有时是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用项目范围这些要求有时是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用项目范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款有的太粗、不够明确，有些条款双方理解不同。因此小李对这些变条款有的太粗、不够明确，有些条款双方理解不同。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难。如果不改变这种状况，项目更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。完成看来要遥遥无期。问题问题1.该问题产生的原因是什么？该问题产生的原因是什么？2.请给出解决问题的建议？请给出解决问题的建议？3.如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？理？案例分析：项目范围变更是棘手的吗？n案例介绍这是西南部某专业部委的一个工程项目建设。其投资资金来源于某专业部委的一家国有独资大中型企业的全额投资，原预算投资约1000多万元，工程结算方式为经审批的设计预算加“工程变更设计”和工程签证的计价。工程地基基础施工时，龙门吊地基开挖时意外的遇到岩石，该工程所属的行政管理体系的设计、施工、监理三方去现场研讨如何处理，设计方现场确定施工方案，没有任何书面依据。施工单位继续施工，在此期间和之后一直未办理工程变更手续，施工单位也没有提出哪怕口头的变更要求。但是，在工程竣工验收三个月之后，施工单位向监理单位提出书面变更要求，提出因龙门吊地基开挖岩石，需调增设计标高范围内原预算土方的单价，并要求全部土方工程的价格都调增；同时还提出基础底面标高比原设计图纸标高平均超深2米，需回砌浆砌片石。这使得工程数量变得非常之巨大，总共要求增加造价100万多元。案例分析：项目范围变更是棘手的吗？n实际情况是，在原设计标高范围内，地基开挖确遇岩石，但只有一小部分，其余大部分仍是土方，施工单位要求全部土方的工程全部都调增单价，属于高估冒算。至于基础底面标高比原设计超深，要求调增的开挖岩石工程数量和4000多立方米M10.0水泥砂浆砌筑片石数量，纯属无中生有。项目监理机构的监理人员经过审核,将绝大多数工程数量核减之后，签署了意见，估计约需增加造价4万多元。施工单位觉得太少，意欲继续高估冒算和无中生有，遂重新做了一份几乎一模一样的变更单，并且吸取经验“教训”改变策略：首先找设计方签字，设计者签署了完全肯定性的意见，然后再找项目监理机构的另一名监理人员签字，签署了与设计者一致的意见，最后建设单位签了相同意见，以上各方都加盖了公章，估计总共约需增加造价100万多元。同一个工程项目同一个施工单位同一个施工部位提出的同样的工程变更内容，前后两份变更单增加的投资绝对数额相差上100多万元，相对差距近30倍！更不用说该工程的其他变更了。问题1.你认为，前后两次的变更单中投资数额相差悬殊的原因是什么？2.你认为，项目团队在进行项目变更时应该怎样做，才能避免日后不必要的纠纷呢？3.你认为范围报告应该包含哪些内容？课程设计（一）课程设计（一）n要求：以小组为单位完成以下项目作业要求，并以电子文档的形式提交。要求：以小组为单位完成以下项目作业要求，并以电子文档的形式提交。在作业中标明小组成员的班级、学号、姓名以及分工情况。邮件提交时在作业中标明小组成员的班级、学号、姓名以及分工情况。邮件提交时以附件形式提交，文件名标明班级、小组组长（如工商以附件形式提交，文件名标明班级、小组组长（如工商1张强）的名字。张强）的名字。n1.做出一个项目的决策做出一个项目的决策n2.分析说明该项目的可行性分析说明该项目的可行性n3.设计给出该项目的生命周期设计给出该项目的生命周期n4.项目经理组织该项目的启动大会，并确定项目章程。项目经理组织该项目的启动大会，并确定项目章程。n5.对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目范围对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目范围说明书。说明书。n6.针对项目的目标要求及工作范围，初步拟定该项目的重大里程碑计划，针对项目的目标要求及工作范围，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。n7.假设该项目由贵公司负责实施，请结合项目工作范围，在充分考虑项假设该项目由贵公司负责实施，请结合项目工作范围，在充分考虑项目所涉及的工作部门的前提下，为贵公司实施该项目设计一个合理的组目所涉及的工作部门的前提下，为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目经理负责制的管理形式。织管理机构，要求采用项目经理负责制的管理形式。n8.针对项目工作范围，在考虑项目重大里程碑事件的基础上，对该项目针对项目工作范围，在考虑项目重大里程碑事件的基础上，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。中编制工作编码。n9.结合项目的组织结构为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责结合项目的组织结构为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。任分配。n阅读资料：n相关举例xiexie!xiexie!谢谢！谢谢！xiexie!xiexie!谢谢！谢谢！
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