第二章项目组织课件

第二章第二章 项目组织项目组织主讲教师：蒋燕主讲教师：蒋燕本章内容本章内容l2.1 2.1 项目组织概述项目组织概述l2.2 2.2 职能型项目组织职能型项目组织l2.3 2.3 矩阵型项目组织矩阵型项目组织l2.4 2.4 矩阵型项目组织矩阵型项目组织l2.5 2.5 项目组织结构的选择项目组织结构的选择2.1 概述概述l2.1.12.1.1组织的概念和形成过程组织的概念和形成过程l1.1.概念理解概念理解l“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。美Harold Knootz l 名词名词：“组织组织”一词是指人们为了达到一一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。息，协调工作等。l 动词动词：指为成功实现组织目标，人们设计、：指为成功实现组织目标，人们设计、建立并维持一种科学合理的组织结构的一个连建立并维持一种科学合理的组织结构的一个连续过程。续过程。目标约束委托组织人员 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”出埃及记第出埃及记第1818章章为什么需要组织？为什么需要组织？2.组织的三要素组织的三要素l组织成员组织成员l组织目标组织目标l组织结构组织结构系统化的结构系统化的结构思考：思考：l家庭是一个组织吗？家庭是一个组织吗？3.组织形成过程组织形成过程工作任务工作任务的划分的划分工作任务工作任务的归类的归类组织结构组织结构的形成的形成2.1.2 项目组织的概念项目组织的概念l项目组织项目组织是指实施项目的组织，它是指为完成是指实施项目的组织，它是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织领导和控制等过程，对项目的各种资源进组织领导和控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证醒目目标的成功实现。行合理配置，以保证醒目目标的成功实现。强调强调 ：项目组织是为一次性独特任务设立的，项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。它的生命就会终结。l2.1.3 项目组织的特征项目组织的特征项目组织项目组织3.灵活与柔性灵活与柔性5强调团队的合作强调团队的合作4项目经理的作用项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够组织成员忠诚度不够1.临时性临时性2.因任务而设置因任务而设置2.2 职能型项目组织职能型项目组织组织结构反映了：组织结构反映了：l 公司对项目管理的重视程度公司对项目管理的重视程度l 项目经理的制度化授权程度项目经理的制度化授权程度执行主管执行主管Chief Executive职能主管职能主管Functional Manager职员职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员职员 Staff职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员 Staff职员职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Functional Manager项目协调项目协调l职能型组织的优点职能型组织的优点 在人员的使用上有较大灵活性在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径升途径优点（续）优点（续）l层次清晰，每个团队成员有明确的上司；层次清晰，每个团队成员有明确的上司；l充分利用公司内部资源，避免浪费；充分利用公司内部资源，避免浪费；l有利于提高专业技能；有利于提高专业技能；l团队在项目结束后的职业生涯有保障。团队在项目结束后的职业生涯有保障。l职能型组织的缺点职能型组织的缺点 易使客户不是活动和关心的焦点易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突突 责任不明确，易导致协调困难和混乱责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高调配给项目的人员，积极性往往不高l团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；l沟通较难；沟通较难；l当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现制难以协调时，可能会影响项目目标的实现应用：应用：l 适于规模较小，以技术为重点的项目，适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出制性强或需要对变化作出快速响应的项目快速响应的项目 案例 “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。生产部经理说。“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。生产。”研发部经理说。研发部经理说。“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销营销经理反唇相讥。经理反唇相讥。“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。财务部经理反驳道。2.3 项目型项目组织项目型项目组织执行主管执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目型组织优点项目型组织优点项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能部门沟通途径变得简洁：可避开职能部门 项目技术储备项目技术储备 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作简单灵活、易于操作项目经理有较大的决策管理权；项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。发挥。项目型组织缺点项目型组织缺点易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障缺乏一种事业的连续性和保障l应用：应用：l长期的、大型的、复杂的、重要的项目长期的、大型的、复杂的、重要的项目2.4 矩阵型项目组织矩阵型项目组织总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次2.4.1 组织结构组织结构l一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。供所需资源。l特点：特点：l 纵向按职能分工，横向按项目分工；纵向按职能分工，横向按项目分工；l 双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。负责部门，否则易扯皮。l 机动性强。机动性强。项目是工作的焦点项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才储备可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人临时从职能部门抽调所需人才；才；减少了项目组织成员的忧虑减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门矩阵式组织中会有来自行政部门的人。的人。可平衡资源以保证多个项目的完成。可平衡资源以保证多个项目的完成。优点：优点：易于使项目经理间产生矛盾易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺多项目同时进行时争夺资源资源项目与职能部门的权责不清项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；项目成功时抢功，失败时推责；违反统一命令原则违反统一命令原则 缺点l应用：应用：l适用于需要利用多个职能部门的资源且技术适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。的项目。2.5 选择项目组织形式选择项目组织形式 在项目组织形式的选择时，在项目组织形式的选择时，制约制约项目组织项目组织实际实际选择的因素选择的因素有：有：1 1、不确定性、不确定性 2 2、所有技术、所有技术 3 3、复杂程度、复杂程度 4 4、持续时间、持续时间 5 5、规模、规模 6 6、重要性、重要性 7 7、客户类型、客户类型 8 8、对内部依赖性、对内部依赖性 9 9、对外部依赖性、对外部依赖性 10 10、时间限制性、时间限制性一、一、职能式组织结构：职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。二、二、项目式组织结构：项目式组织结构：适用于多项目或项目的规适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。才的紧密合作将得到充分体现。三、三、矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。用企业资源。三种项目组织的对比三种项目组织的对比项目组织结构选择考虑的关键因素（表）项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构组织结构职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型因素因素项目风险程度项目风险程度小小大大大大项目采用的技术项目采用的技术标准标准创新性强创新性强复杂复杂项目复杂程度项目复杂程度小小大大适中适中项目持续时间项目持续时间短短长长适中适中项目投资规模项目投资规模小小大大适中适中客户的类型客户的类型多多单一单一 一般一般对公司内部的依赖性对公司内部的依赖性弱弱强强适中适中对公司外部的依赖性对公司外部的依赖性强强弱弱适中适中项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织选择的步骤项目组织选择的步骤1.通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出2.确定于每个目标相联系的主要任务及负责机构确定于每个目标相联系的主要任务及负责机构3.对关键任务进行排序，并进行工作分解对关键任务进行排序，并进行工作分解4.列举项目特性和项目条件列举项目特性和项目条件5.结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种最终选择一种案例：小李是一个称职的经理吗？案例：小李是一个称职的经理吗？A公司是一家生产电子设备的中型公司公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理领导，也要受们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师机要归电气工程部经理领导，又要项目经理领导。例如，电气工程师机要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在不同的项目中工作着。则分时间段在不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。l小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有了博士学位，而且已经有8 8年的工作经验，专业能力很强。小王进年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要塌实地做好基本的工程设方案毫无意义，不要这样故作高深，要塌实地做好基本的工程设计工作。计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较合适从事技术工作。一个项目经理所为，认为小李还是比较合适从事技术工作。l1.分析分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么公司属于哪种项目组织结构？为什么？2.你认为作为该项目的技术人员，小王对待项你认为作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？目经理小李的态度合适吗？3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？么？参考答案参考答案l1、属于矩阵式组织结构，因为从、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。式组织的典型特征。l2、不合适。不合适。l3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力）小李缺乏解决问题的能力案例案例2l某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括的便携式个人电脑，配置包括6464位处理器、位处理器、512512兆以上内存、兆以上内存、40G40G以上硬盘、以上硬盘、10001000兆以上处兆以上处理速度、重量不超过理速度、重量不超过1.51.5千克以及千克以及1212寸寸LCDLCD显示显示器、电池正常操作下可用器、电池正常操作下可用6 6小时以上、零售价小时以上、零售价不超过不超过1.51.5万元。万元。l问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？选择合适的项目组织结构？案例的分析过程案例的分析过程项目主要任务项目主要任务组织单位组织单位描述产品的需求描述产品的需求市场部、研发部市场部、研发部设计硬件，做初步设计设计硬件，做初步设计 研发部研发部筹备硬件生产筹备硬件生产生产部生产部建造生产线建造生产线生产部生产部小批量生产，质量测试小批量生产，质量测试 生产部、质保部生产部、质保部编写操作程序编写操作程序软件开发部软件开发部案例的分析过程（续）案例的分析过程（续）项目主要任务项目主要任务组织单位组织单位测试操作程序测试操作程序质保部质保部编写应用软件编写应用软件软件开发部软件开发部测试应用软件测试应用软件质保部质保部编写文档编写文档生产部、软件开发部生产部、软件开发部建立服务体系建立服务体系市场部市场部制定营销计划制定营销计划市场部市场部准备促销演示准备促销演示市场部市场部l 完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；l 同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；不需采用项目式；l 可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场。完成时间，使新品计算机尽快投放市场。l 该公司应任命项目经理，从软件开发部、该公司应任命项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。财力完成该项目。讨论：讨论：石油企业项目型组织的选择 石油企业项目中，石油企业项目中，石油勘探和开发工石油勘探和开发工程项目具有很大的特殊性，程项目具有很大的特殊性，项目型组织项目型组织的选择必须充分考虑项目的这些特殊性的选择必须充分考虑项目的这些特殊性质和石油生产的实际情况。质和石油生产的实际情况。l 目前中国传统的石油生产企业大都进入了目前中国传统的石油生产企业大都进入了中后期开发阶段。随着原有生产基地的资源递中后期开发阶段。随着原有生产基地的资源递减，减，石油企业不得不到新的区块进行勘探开发。石油企业不得不到新的区块进行勘探开发。l 同时，出于国际化战略的需要，中石化和同时，出于国际化战略的需要，中石化和中石油集团下属许多油田纷纷到中石油集团下属许多油田纷纷到国外拓展市场国外拓展市场。采用项目管理方法来管理这些勘探开发工程无采用项目管理方法来管理这些勘探开发工程无疑具有非常大的优势。疑具有非常大的优势。l l从长远看，地下石油资源的递减将是不可逆转从长远看，地下石油资源的递减将是不可逆转的趋势，国际化战略也关系到石油企业的生存的趋势，国际化战略也关系到石油企业的生存和发展，对建立稳定的竞争优势具有重大的意和发展，对建立稳定的竞争优势具有重大的意义。因此，可以预计，义。因此，可以预计，石油企业在未来将有更石油企业在未来将有更多的勘探开发项目需要项目管理方式。多的勘探开发项目需要项目管理方式。l 石油勘探开发工程具有很高的科技含量，石油勘探开发工程具有很高的科技含量，目前世界目前世界上许多先进的技术都被用来为石油行业服务。上许多先进的技术都被用来为石油行业服务。l 但是这并不是说，这些工程必须需要大量的技术专但是这并不是说，这些工程必须需要大量的技术专家的参与。实际上，一般的技术人员完全可以非常专业家的参与。实际上，一般的技术人员完全可以非常专业地操纵这些高科技设备进行数据采集和分析，地操纵这些高科技设备进行数据采集和分析，信息技术信息技术的高度发达也使得大量数据可以在瞬间从勘探现场传输的高度发达也使得大量数据可以在瞬间从勘探现场传输到油田基地，从而为项目技术专家的配备提供了更容易到油田基地，从而为项目技术专家的配备提供了更容易操作的余地。操作的余地。l 在项目初期，可能仅仅需要为数不多的部在项目初期，可能仅仅需要为数不多的部门参与，进行必要的勘探工作。但是随着对新门参与，进行必要的勘探工作。但是随着对新区块的不断勘探以及后续开发工作的展开，将区块的不断勘探以及后续开发工作的展开，将有越来越多的部门介入项目。而一旦项目进入有越来越多的部门介入项目。而一旦项目进入后期，最主要的工作将是石油的开采和运输，后期，最主要的工作将是石油的开采和运输，这时需要参与的部门将变得比较单一。这时需要参与的部门将变得比较单一。l石油企业项目型组织选择的思考？石油企业项目型组织选择的思考？l 石油勘探开发工程石油勘探开发工程远离母组织远离母组织，实际上各个职能，实际上各个职能部门将无法实现对项目工作的具体管理，部门将无法实现对项目工作的具体管理，l 出于对这种实际情况的考虑，企业将不得不为项目出于对这种实际情况的考虑，企业将不得不为项目配备所需的一整套配备所需的一整套管理和技术机构管理和技术机构。l 从项目自身特点来看，石油勘探开发工程项目一般从项目自身特点来看，石油勘探开发工程项目一般比较比较相似相似，而且对于企业比较稀缺的高级技术人员的，而且对于企业比较稀缺的高级技术人员的要求并不是很大，技术专家可以不需要亲自参与项目要求并不是很大，技术专家可以不需要亲自参与项目的进程。这些特点使得纯项目型组织形式在项目某些的进程。这些特点使得纯项目型组织形式在项目某些具体阶段几乎成为了唯一的选择。具体阶段几乎成为了唯一的选择。l 石油企业几十年来一直是传统计划经济的石油企业几十年来一直是传统计划经济的管理模式，直线职能制的组织结构形成的企业管理模式，直线职能制的组织结构形成的企业文化，使职工习惯于传统的工作方式和管理模文化，使职工习惯于传统的工作方式和管理模式，缺少创新的动力。因此，如果采用职能式式，缺少创新的动力。因此，如果采用职能式组织结构，将不能从根本上推动企业的整体管组织结构，将不能从根本上推动企业的整体管理创新。理创新。l l矩阵式结构由于本身就比较难以操作，在职能矩阵式结构由于本身就比较难以操作，在职能部门和项目经理之间的权力均衡将引发一系列部门和项目经理之间的权力均衡将引发一系列的问题，个项目之间的人员和设备等资源分配的问题，个项目之间的人员和设备等资源分配容易引起矛盾。如果处理不好不但影响具体项容易引起矛盾。如果处理不好不但影响具体项目的管理，还有可能影响到整个企业的稳定。目的管理，还有可能影响到整个企业的稳定。l 综合考虑所有因素，采用纯项目式组织形综合考虑所有因素，采用纯项目式组织形式将是最有利的。式将是最有利的。由于项目的周期性很强，很多时候由于项目的周期性很强，很多时候在项目在项目初期和项目进行中，以及项目结尾阶段，对资初期和项目进行中，以及项目结尾阶段，对资源以及信息的要求会有很大的差别，源以及信息的要求会有很大的差别，同时也要同时也要求参与的部门随着项目的进行增加和减少，这求参与的部门随着项目的进行增加和减少，这就使得在项目进行的不同时期，必须根据实际就使得在项目进行的不同时期，必须根据实际情况对组织结构做出必要的调整，以达到保证情况对组织结构做出必要的调整，以达到保证资源的合理分配和项目顺利进行的目的。资源的合理分配和项目顺利进行的目的。l 纯项目型组织是石油勘探开发项目的主要选择纯项目型组织是石油勘探开发项目的主要选择，但，但是这并不是说纯项目型组织就是唯一的选择。是这并不是说纯项目型组织就是唯一的选择。l 在项目初期，由于参与部门和规模有限，将项目归在项目初期，由于参与部门和规模有限，将项目归属于某个职能部门也是可行的选择。属于某个职能部门也是可行的选择。l 而随着项目的进一步发展，所需资源的增多，需要而随着项目的进一步发展，所需资源的增多，需要很多的职能部门的相互配合，这时就需要对项目资源很多的职能部门的相互配合，这时就需要对项目资源的统一组织调配和，纯项目式组织形式将是最佳方案。的统一组织调配和，纯项目式组织形式将是最佳方案。l 结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End谢谢大家荣幸这一路，与你同行ItS An Honor To Walk With You All The Way演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日