组织设计与人员配备课件

良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。论管理人员是多么地出色。彼得彼得德鲁克德鲁克 若拿走我的财产若拿走我的财产 但留给我这个组织，但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。五年之内，我就能卷土重来。小阿尔弗雷德小阿尔弗雷德.P.斯隆斯隆有关组织的名言有关组织的名言二十世纪最可怕的创造物是组织；二十世纪最可怕的创造物是组织；有组织作主有组织作主,你还怕什么呢你还怕什么呢?第六章第六章 组织设计与人员配备组织设计与人员配备n第一节第一节 组织概述组织概述n第二节第二节 组织结构设计组织结构设计n第三节第三节 人员配备人员配备n第四节第四节 组织力量的整合组织力量的整合n第五节第五节 团队组织团队组织n1、组织的含义nOrganization：为了实现某种目标，由具有合：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。为了实现共同目标而形成的一个系统集合。nOrganizing（组织管理（组织管理/组织职能）：通过设计组织职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。第一节第一节 组织概述组织概述n2、组织结构的含义 是描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系。三个关键要素：三个关键要素：一是决定了组织中的正式关系一是决定了组织中的正式关系 二是决定了组织的构成二是决定了组织的构成 三是组织结构包含了一套系统三是组织结构包含了一套系统 3、组织工作的含义及其特点、组织工作的含义及其特点n含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。n特点：是一个过程；是动态的；是动态的；要充分考虑非正式组织的影响。要充分考虑非正式组织的影响。4、组织职能的内容、组织职能的内容n组织设计；组织设计；n组织规范；组织规范；n组织运行；组织运行；n人力资源管理和组织变革等。人力资源管理和组织变革等。5、组织管理的任务、组织管理的任务n规定每个人的责任规定每个人的责任n规定各成员之间的关系规定各成员之间的关系n调动每个成员的积极性调动每个成员的积极性6、组织职能的重要性、组织职能的重要性执行计划职能的手段；执行计划职能的手段；是生产的第四要素；是生产的第四要素；组织对于提高组织活动绩效起着重大的组织对于提高组织活动绩效起着重大的作用（分工、秩序、连续、效率）。作用（分工、秩序、连续、效率）。第二节第二节 组织结构设计组织结构设计n一、组织设计的任务、依据与原则一、组织设计的任务、依据与原则n二、管理幅度、管理层次与结构形态二、管理幅度、管理层次与结构形态 （组织的层级化）（组织的层级化）n三、组织的部门化三、组织的部门化n四、常见的组织结构四、常见的组织结构（一）组织设计的任务 n（1 1）提供组织结构系统图）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化 n（2 2）编制职务说明书）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。一、组织设计的任务、依据与原则一、组织设计的任务、依据与原则（二）组织设计的依据（二）组织设计的依据n战略战略n环境环境n技术技术n规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段（三）组织设计的原则（三）组织设计的原则n因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则n权责对等原则权责对等原则n统一指挥原则统一指挥原则n集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则n有效管理幅度原则有效管理幅度原则n精简高效原则精简高效原则二、二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数一个管理者直接领导的下属人数 宽宽/窄窄n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目组织中职位等级的数目 管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度管理幅度n组织结构形态结构：组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构影响管理幅度的因素工作能力：工作能力：上下级的能力上下级的能力工工作作内内容容和和性性质质：主主管管所所处处的的管管理理层层次次；下下属属工工作作的的相相似似性性；计计划划的的完完善善程程度度；非非管管理理实务的多少。实务的多少。工工作作条条件件：助助手手的的配配备备情情况况；信信息息手手段段的的配配备情况；工作地点的相近性。备情况；工作地点的相近性。工作环境：工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。环境不稳定，管理幅度受限制。n现有现有100名操作工，基层管理者的管理幅名操作工，基层管理者的管理幅度是度是10，中层的管理幅度是，中层的管理幅度是5，那么需要，那么需要多少名管理者？多少名管理者？管理幅度举例管理幅度举例二、二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数一个管理者直接领导的下属人数 宽宽/窄窄n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目组织中职位等级的数目 管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度管理幅度n组织结构形态结构：组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长36个生产工人个生产工人36个生产工人个生产工人扁平组织结构示意图厂长厂长车间主任车间主任16个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长 锥形组织结构示意图副厂长副厂长副厂长副厂长车间主任车间主任2车间主任车间主任3车间主任车间主任4 扁平型组织与锥型组织的比较扁平型组织：扁平型组织：优点：优点：信息传递快；信息传递快；信息失真度小；信息失真度小；有利于下属积极性主动性的发挥。有利于下属积极性主动性的发挥。缺点：缺点：不利于管理者对下属的有效指导和监督；不利于管理者对下属的有效指导和监督；主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中 最有价值的信息。最有价值的信息。锥型组织锥型组织：（基本相反）：（基本相反）二、二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数一个管理者直接领导的下属人数 宽宽/窄窄n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目组织中职位等级的数目 管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度管理幅度n组织结构形态结构：组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构三、组织的部门化三、组织的部门化n部部门化就是将化就是将组织中的工作活中的工作活动按一定的按一定的逻辑安排，安排，归并并为若干个管理若干个管理单位或部位或部门。常见的部门划分依据常见的部门划分依据职能部门化产品部门化过程部门化区域部门化顾客部门化组织部门化的新趋势顾客部门化愈来愈受到高度重视。顾客部门化愈来愈受到高度重视。跨越部门界限的团队广泛采用。跨越部门界限的团队广泛采用。四、常见的组织结构四、常见的组织结构n直线制n职能制n直线职能制n事业部制n矩阵制 （一）直线制结构 组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任4车间主任3班组长直线制组织结构示意图直线制组织结构示意图 （二）职能制结构 组织内除直线主管外，还相应设置职能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室 （三）直线职能制结构 是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3直线直线职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室 （四）事业部制结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。公司总部只保留重大决策权。总 经 理人事工程生产营销会计A产品事业部产品部门化（事业部）组织结构图财务B产品事业部采购市场工程生产营销会计总经理中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 韩国市场部地域部门化（事业部）组织结构图人事财务采购市场工程生产营销会计 （五）矩阵制结构 又称规划目标结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图 厂长厂长项目小组项目小组1研发研发项目小组项目小组2项目小组项目小组2财务财务制造制造营销营销第三节第三节 人员配备人员配备n一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则n二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘n三、管理人员的考评三、管理人员的考评n四、管理人员的培训四、管理人员的培训一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则n（一）任务（一）任务 组织：组织：使组织系统正常运转；使组织系统正常运转；为组织发为组织发展准备干部；展准备干部；维持成员对组织的忠诚。维持成员对组织的忠诚。成员：成员：使每人的知识、能力得到公正的使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；评价、承认和运用；使每人的知识能力不使每人的知识能力不断发展，素质不断提高。断发展，素质不断提高。（二）（二）人员配备的程序和内容人员配备的程序和内容n确定人员需要量确定人员需要量n选配人员选配人员n制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划（三）人员配备原则（三）人员配备原则n因事择人原则因事择人原则n因材使用原则因材使用原则n人事动态平衡原则人事动态平衡原则二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘n（一）管理人员需要量的确定（一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率管理人员流动率 组织发展的需要组织发展的需要（二）管理人员的来源（二）管理人员的来源n1、外部招聘、外部招聘n2、内部提升、内部提升（三）管理人员选聘的标准（三）管理人员选聘的标准贡献 能力？管理的欲望管理的欲望正直的品质正直的品质冒险的精神冒险的精神决策的能力决策的能力沟通的技能沟通的技能（四）管理人员选聘的程序和方法（四）管理人员选聘的程序和方法n公开招聘公开招聘n粗选粗选n对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核n民意测验民意测验n选定管理人员选定管理人员三、管理人员的考评三、管理人员的考评（一）考评的目的和作用（一）考评的目的和作用 报酬、人事调整、培训、沟通报酬、人事调整、培训、沟通（二）管理人员考评的内容（二）管理人员考评的内容 贡献、能力贡献、能力（三）考评的工作程序与方法（三）考评的工作程序与方法 考评内容、考评者、分析结果、考评内容、考评者、分析结果、传达结果、建立人才档案传达结果、建立人才档案四、管理人员的培训四、管理人员的培训（一）培训的作用（一）培训的作用 （二）培训目标（二）培训目标 传递信息、改变态度、更新知识、发展能力传递信息、改变态度、更新知识、发展能力（三）培训的方法（三）培训的方法 理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、临时职务与临时职务与彼得原理彼得原理等等n1.企业精挑细选的员工是否还需培训企业精挑细选的员工是否还需培训 n2.培训支出是提高成本还是投资行为培训支出是提高成本还是投资行为n3.培训是义务还是责任培训是义务还是责任 n4.培训的目的是面向不足还是开发潜力培训的目的是面向不足还是开发潜力有关培训的思考第四节第四节 组织力量的整合组织力量的整合n一、直线与参谋一、直线与参谋n二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权n三、委员会管理三、委员会管理一、直线与参谋一、直线与参谋n（一）直线、参谋及其相互关系（一）直线、参谋及其相互关系n直线关系：指挥和命令直线关系：指挥和命令 决策和行动权力决策和行动权力n参谋关系：服务与协调参谋关系：服务与协调 思考、筹划和建议的权力思考、筹划和建议的权力参谋关系是伴随直线关系而产生的参谋关系是伴随直线关系而产生的n（二）直线与参谋的矛盾（二）直线与参谋的矛盾n（三）正确发挥参谋的作用（三）正确发挥参谋的作用 明确职权关系明确职权关系 授予必要的职能权力授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件向参谋人员提供必要的条件 经常提醒不要越权、不要篡权经常提醒不要越权、不要篡权二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权n集权集权n（一）集权倾向产生的原因：组织的历史、（一）集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率领导的个性、政策的统一与行政的效率n（二）过分集权的弊端：降低决策的质量、（二）过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力；降低组织成员的积降低组织的适应能力；降低组织成员的积极性极性 分权及其实现途径分权及其实现途径（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度；（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。决策的重要性；对决策的控制程度。（二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分（二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理者的需要散性；培训管理者的需要（三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏（三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员良好训练的管理人员（四）分权的途径：（四）分权的途径：制度分权与授权制度分权与授权。n联系：企业管理的手段；分配任务和权力下放过程联系：企业管理的手段；分配任务和权力下放过程n区别区别:制度分权制度分权详细分析，认真论证，必然性；详细分析，认真论证，必然性；授权授权管理者的能力，下属的特长，伴随性管理者的能力，下属的特长，伴随性 制度分权制度分权将权力分配给某一职位；将权力分配给某一职位；授权授权将权力委任给某个下属将权力委任给某个下属 制度分权制度分权:组织工作原则，组织设计的纵向分工；组织工作原则，组织设计的纵向分工；授权授权:领导者在管理工作中的一种艺术领导者在管理工作中的一种艺术 制度分权相对比较稳定。制度分权相对比较稳定。制度分权与授权制度分权与授权三、委员会管理三、委员会管理n（一）运用委员会的理由（一）运用委员会的理由n（二）委员会的局限性（二）委员会的局限性n（三）提高委员会的工作效率（三）提高委员会的工作效率 团队的定义TeamTTogether EEveryoneAAchieve MMore 一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，这群人认同于某一共同目标，为了达成此目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调。齐心努力，并为这一目标的达到与否共同承担成败的责任。第五节第五节 团队组织团队组织团队的基本要求人数不多互补技能共同目标共同任务共同责任高度协同出色的领导出色的领导团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体有效团队的特征有效团队的特征n目标明确目标明确n相关的技能相关的技能n互相的信任互相的信任n奉献的精神奉献的精神n良好的沟通良好的沟通n恰当的领导恰当的领导n内外部的支持内外部的支持案例：加利福尼亚大学的委员会管理案例：加利福尼亚大学的委员会管理n许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副教授和教授时更是如此。比如加利福尼亚大学就广教授和教授时更是如此。比如加利福尼亚大学就广泛使用委员会这一方法。泛使用委员会这一方法。n加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤：都有任期）时，采取如下步骤：n候选人由他候选人由他/她所在院系的人事委员会仔细审查。她所在院系的人事委员会仔细审查。n如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，由他转给学院预算及晋升委员会。由他转给学院预算及晋升委员会。n预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有一至二名成员可以属于候选人所在院系的。一至二名成员可以属于候选人所在院系的。n特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会提出建议。提出建议。n预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院长及院长提出建议长及院长提出建议n学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷连同建议一起送交大学学术副院长。连同建议一起送交大学学术副院长。n大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。n1 1如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员会制度的审查吗？会制度的审查吗？n2 2假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱点而且也许是危险，你提议应做些什么？点而且也许是危险，你提议应做些什么？思考题思考题 1、常见的组织机构形式有哪些，各自的适用条件是、常见的组织机构形式有哪些，各自的适用条件是什么？什么？2、简述组织设计的原则。、简述组织设计的原则。3、管理幅度和管理层次之间是什么关系？有人说组、管理幅度和管理层次之间是什么关系？有人说组织的管理幅度越大越好，你同意这种观点吗？织的管理幅度越大越好，你同意这种观点吗？4、如何处理直线与参谋之间的矛盾？如何处理直线与参谋之间的矛盾？5、简述外部招聘与内部提升的含义及优缺点。、简述外部招聘与内部提升的含义及优缺点。写在最后写在最后成功的基成功的基础在于好的学在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits110 结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日