组织设计--课件

组织设计1ppt课件21、组织定义的演进、组织定义的演进古典组织理论：结构论认为：组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度的权力和责任制度,而构成的人的集合。而构成的人的集合。行行为科学理科学理论：行为论认为：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。2ppt课件现代代组织理理论：系：系统论认为：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。系统和整个系统的工作。3ppt课件(一)组织的定义l1、社会、社会实体体l2、有确定的、有确定的目目标l3、有精心、有精心设计的的结构构和和协调的活的活动系系统l4、与、与外部外部环境境相相联系系4ppt课件l定义一：组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的，具有特定功能的开放系统。l简单来说：组织是两个以上的人、目标和特定的人际关系构成的群体。5ppt课件l定义二：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会实体，具有特定结构化的活动系统。6ppt课件构成要素构成要素l（1）人l 组织由（两个或两个以上）的人组成，这些人为了共同的目标走到了一起。l最基本要素。唯一具有主观能动性的要素。l（2）共同目标前提要素l 组织拥有一个（经常更多）目的或目标。他们有目的和存在的理由。l员工要认同，目标分层次。7ppt课件l（3）结构载体要素。l 有互相协调的手段，保证人们可以进行沟通、互动并交流他们的工作。l分工协作的表现。由部门、岗位、职责、从属关系构成。l（4）管理维持要素。l 为了实现目的，他们拥有一套计划、控制、组织和协调的流程。l以计划、执行、监督、控制等手段保证目标的实现。8ppt课件组织类型组织类型l1、按人数分为：l小型、中型和大型组织l2、按组织对成员的控制方式分为：l强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）l3、按组织产生的依据分为：l正式组织与非正式组织9ppt课件正式组织l正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。l1形成:经过正规策划的组织形式l2特点:l1、目的性（有明确的组织目标）l2、效率性（讲究效率，以最有效的方法达到目标）l3、约束性（建立权威、制订规章制度）10ppt课件非正式组织l非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。l非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。l1形成:非正式形成（自发形成）l2特点:自发性（工作、社会地位、认识、观点、性格、爱好）l规范性（共同接受并遵守一些行为规则）11ppt课件l3优点:满足成员的心理需要，创造和谐、融洽的人际关系，提高相互合作精神。l4缺点:两类组织目标差异和冲突，对正式组织带来不利影响l对成员的一致性要求，束缚成员个人的发展l给正式组织变革形成压力，造成组织创新的惰性l5利用:正视它的存在l努力使它目标与正式组织的目标一致l影响与改变它的行为规范，引导它作出积极贡献12ppt课件13v目标目标的一致性的一致性v原则原则的统一性的统一性v资源资源的有机结合性的有机结合性v活动活动的协作性的协作性v结构结构的系统性的系统性共同的目标是基础和第一要素共同的目标是基础和第一要素基本规范和规则的总和基本规范和规则的总和各种资源在职位上的结合与分布各种资源在职位上的结合与分布职位角色相互协调职位角色相互协调以特定结构形式存在以特定结构形式存在 2 2、组织的特点、组织的特点 13ppt课件（二）组织的重要性（组织的价值）l1、组合合资源以期达到期望的目源以期达到期望的目标l2、有效地生、有效地生产产品和服品和服务l3、为创新提供条件新提供条件l4、运用以、运用以计算机算机为基基础的的现代制造代制造技技术14ppt课件l5、适、适应并影响并影响变化的化的环境境l6、为所有者、所有者、顾客和雇客和雇员创造价造价值l7、适、适应多多样化、化、伦理、理、职业形形态以以及雇及雇员的激励与的激励与协调等等进一步的挑一步的挑战15ppt课件（三）当前的挑战l1、全球、全球竞争争导致管理致管理结构全球化构全球化l2、组织更新（再造）的不断性更新（再造）的不断性l3、优先先竞争争对手手进入市入市场的的战略思考略思考l4、多种、多种发展机会的展机会的职业道路，包括企道路，包括企业主式、小企主式、小企业式、式、临时或或合同式等合同式等l5、多、多样性价性价值观念的雇念的雇员l6、伦理与社会理与社会责任任16ppt课件一、组织的价值1、组合所有的合所有的资源以期达到期望的目源以期达到期望的目标2、有效地生、有效地生产产品和服品和服务3、为创新提供条件新提供条件4、运用以、运用以计算机算机为基基础的的现代制造技代制造技术5、适、适应并影响并影响变化的化的环境境6、为所有者、所有者、顾客和雇客和雇员创造价造价值7、适、适应多多样化、化、伦理、理、职业形形态以及雇以及雇员的的激励与激励与协调等等进一步的挑一步的挑战17ppt课件明确的明确的使期望一致 愿景、使命、价值观、战略组织建设 结构 工作/任务设计，授权 人员配备能力开发 培训与开发绩效管理 绩效制度/奖励隐含的隐含的共同的价值观和期望非正式关系、信息与影响网络团队协作，合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向二、战略性组织管理 隐含的文化和明确的文化必须形成一体，或起码是具有一致性。否则，这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化：管理人员强调公开的文化，而组织中的人的行为却体现出隐含文化。18ppt课件三、组织设计思想 一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。彼得.杜拉克 组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这种乐谱是边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。彼得.杜拉克19ppt课件三、组织设计思想*有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等）*适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。同时，通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度，以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。*等级可以作为一种整体设置来依靠。例如，较高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。标准化的制度和程序（政策、程序、批准要求、报告要求）可以有助于保证整体性，或者至少保证行为的一致性。20ppt课件三、组织设计思想某公司的最佳组织指南：适应迅速的国际业务变化有能力吸收并达成每年15%20%的增长灵活，能适应不同的市场环境激发企业家精神，同时，保证履行职责；体现管理自治与协同之间的平衡鼓励和培养创新、新产品开发以及与现有业务相关领域的购并足够的人才开发空间和弹性；在外部招聘之前为公司内部管理人员提供机会。*大企业的小企业思维分割一个大的组织得以接近客户，能够将组织划分为比较小的单位，更便于关注和管理。这里，关键是要确定最重要的区别，也就是能够区分怎样才能产生最佳客户服务结构和获得竞争优势。21ppt课件四、组织设计组织目目标与与战略略环境境结构构技技术1、规范化范化2、专业化化3、标准化准化4、权力力层级5、复、复杂性性文化文化6、集、集权化化规模模7、职业化化8、人、人员比率比率22ppt课件1、结构性维度（1）规范化：范化：组织中中书面文件的数量面文件的数量（2）专门化：化：组织中任中任务分解分解为单个工作的程度个工作的程度（3）标准化：相似性工作活准化：相似性工作活动以以统一方式来一方式来执行的程行的程度度（4）权力力层级：谁向向谁报告和每个管理者的管理跨度告和每个管理者的管理跨度（5）复）复杂性：性：组织活活动或子系或子系统的数量的数量（6）集）集权性：有性：有权做出决策的做出决策的层级（7）职业化特征：雇化特征：雇员的培的培训和正和正规教育程度教育程度（8）人）人员比率：比率：组织人人员在不同部在不同部门及功能及功能间的分配的分配23ppt课件2、关联性维度（1）规模：以模：以组织中人数来反映的中人数来反映的组织大小大小（2）组织技技术：组织生生产子系子系统的属性的属性（3）环境：境：组织边界以外的因素界以外的因素（4）组织目目标和和战略：区略：区别于其他于其他组织的目的目的和的和竞争性技巧争性技巧（5）组织文化：由雇文化：由雇员共享的价共享的价值观、信念、信念、理解与理解与标准等的基本准等的基本组合合24ppt课件3、影响组织结构的两维环境简单简单+稳稳定定定定=低不确定性低不确定性低不确定性低不确定性复复复复杂杂+稳稳定定定定=中低不确定中低不确定中低不确定中低不确定性性性性1）少数外部因素且因素）少数外部因素且因素类似；似；1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似；2）因素不）因素不变或或缓慢慢变化；化；2）因素保持不）因素保持不变或或变化化缓慢；慢；稳稳例如：例如：软饮料、啤酒分料、啤酒分销、例如：大学、用具例如：大学、用具制造商、制造商、定定定定容器制造商、食品加工等。容器制造商、食品加工等。化学公司、保化学公司、保险公公司等。司等。环环境境境境变变化化化化简单简单+不不不不稳稳定定定定=中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性复复复复杂杂+不不不不稳稳定定定定=高度不确定性高度不确定性高度不确定性高度不确定性1）少数外部因素，且相似；）少数外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似；不不不不2）因素）因素变化化频繁且不可繁且不可预测；2）因素）因素变化化频繁，且不可繁，且不可预测；稳稳例如：化例如：化妆品、流行服装、品、流行服装、例如：例如：计算机企算机企业、航空企航空企定定定定 乐行行业、玩具制造也等。、玩具制造也等。业、电讯也、民也、民航等。航等。简单简单复复复复杂杂 环环境复境复境复境复杂杂性性性性25ppt课件4、环境不确定与组织反应简单简单+稳稳定定定定=低不确定性低不确定性低不确定性低不确定性复复复复杂杂+稳稳定定定定=中低不确定中低不确定中低不确定中低不确定性性性性1）官僚）官僚结构：构：规范、集范、集权化化1）官僚）官僚结构：构：规范、集范、集权化化2）部）部门较少少2）部）部门很多，某很多，某些跨越些跨越边界界稳稳3）无整合作用）无整合作用3）很少整合作）很少整合作用用定定定定4）很少模仿）很少模仿4）某些模仿）某些模仿5）当前）当前经营导向向5）某些）某些计划划环环境境境境变变化化化化简单简单+不不不不稳稳定定定定=中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性复复复复杂杂+不不不不稳稳定定定定=高度不确定性高度不确定性高度不确定性高度不确定性1）灵活）灵活结构：构：团队、参与、分、参与、分权1）灵活）灵活结构：构：团队、参与、分、参与、分权不不不不2）部）部门少，少，边界跨度大界跨度大2）很多部）很多部门，广泛的，广泛的边界跨越界跨越稳稳3）很少整合作用）很少整合作用3）很大整合作）很大整合作用用定定定定 4）模仿迅速）模仿迅速4）广泛模仿）广泛模仿5）计划性划性导向向5）广泛的）广泛的计划，划，预测简单简单复复复复杂杂 环环境复境复境复境复杂杂性性性性26ppt课件5、适应环境的不确定性 制度型制度型制度型制度型组织组织系系系系统统 A、具有明确的、具有明确的规章制度、程序；章制度、程序；B、组织被被规范化、集范化、集权化；化；C、大多数决策由高、大多数决策由高层做出。做出。灵活型灵活型灵活型灵活型组织组织系系系系统统A、组织内部相当松散、自由流内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非章制度通常是非书面的；面的；C、从事工作的方法由自己确定；、从事工作的方法由自己确定；D、权利的利的层级是不明确的；是不明确的；E、决策、决策权力分散化。力分散化。27ppt课件6、经营特征与组织反应一致性市场需求个性化标准化生产组织多样化组织结构官僚制灵活性组织管理制度控制创新变革人员技能特定广泛28ppt课件7、组织的功能与职责划分1、职能是部能是部门划分的基划分的基础2、职责是功能是功能实现的关的关键领域域3、工作活、工作活动的是的是职责实现的基的基础保保证4、流程是工作活、流程是工作活动正确性、有效性和一致性的保正确性、有效性和一致性的保证5、权限是限是组织赋予每予每项活活动的的资源保源保证和和责任的界定任的界定29ppt课件7、组织的功能与职责划分组织战略目标组织职能结构部门职责部门工作活动按逻辑分组按同类分组工作岗位职责权限分配岗位职责30ppt课件二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计1、企、企业组织结构构 一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件31ppt课件什么是组织结构答答案案关键问题关键问题工作专业化工作专业化部门化部门化指挥链指挥链管理幅度管理幅度集权与分权集权与分权正规化正规化1 1、任务应该分解细化到什么程度？任务应该分解细化到什么程度？2 2、对工作进行分组的基础是什么？对工作进行分组的基础是什么？3 3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？员工个人和工作群体向谁汇报工作？4 4、一位管理者可以有效指导多少员工？一位管理者可以有效指导多少员工？5 5、决策权应放在那一级？决策权应放在那一级？6 6、应该在多大程度上利用规章制度来应该在多大程度上利用规章制度来 指导员工和管理者的行为？指导员工和管理者的行为？二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计32ppt课件【学习目的与要求】【学习目的与要求】1.掌握部门、部门划分的定义与意义2.了解部门划分的原则及方法3.掌握组织结构的类型4.了解职权、权力、集权、分权、授权的定义及影响因素33ppt课件【管理小故事】子【管理小故事】子 贱贱 放放 权权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”启示：现代企业中的有些领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻自己的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。34ppt课件本章内容本章内容l第一第一节部部门划分划分l第二第二节组织结构的形式构的形式l第三第三节组织中的中的职权配置配置35ppt课件第一节第一节 部门划分部门划分一、部门及部门划分（一）部门概念（二）部门划分的含义（三）影响部门划分的因素36ppt课件二、部门划分的原则 （一）确保组织战略目标的实现 （二）职责的明确性与均衡性 （三）力求部门高效精干 （四）保持弹性 （五）部门之间要有良好的配合与协调37ppt课件 三、部门划分的方法（一）按职能划分按照职能划分部门优点：1.有利于确保组织的主要基本活动得到重视；2.由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作；3.由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。按照职能划分部门缺点：1.容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；2.由于只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价；3.这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。38ppt课件（二）按产品划分 按产品划分部门的方法优点：1.有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；2.能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；3.有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。按产品划分部门的缺点：1要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较弱；2管理费用增加，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠，管理费用增加。39ppt课件（三）按地域划分 按地域划分部门的优点：1有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；2有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；3有利于培养能力全面的管理者。按地域划分部门的缺点：1.管理费用增加。由于机构重复而使得费用增加。2.总部对地方控制的难度较大。3.要求管理者具有全面的管理能力。40ppt课件（四）按顾客划分 按顾客划分的优点:1有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度.2有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。按顾客划分的缺点:1部门间协调困难,按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难。2划分部门较困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况，在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。41ppt课件（五）按过程或设备划分 按过程或设备划分的优点：1有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长。2便于设备维修和材料供应。按过程或设备划分的缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。42ppt课件（六）按时间划分 按时间划分的优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。缺点在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。43ppt课件（七）按人数划分 在现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。当代科学技术的发展要求组织中的成员必须具备更加专业化和多样化的知识和技能，由各种专业人员构成的群体能够发挥出更大的效率44ppt课件第二节 组织结构的类型直线制直线制 职能制职能制结构结构类型类型矩阵制矩阵制直线职直线职能制能制事业事业部制部制45ppt课件直线制图示：直线制图示：L L 直线指挥人员直线指挥人员直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构46ppt课件优优 点点统一指挥统一指挥垂直领导垂直领导缺缺 点点对最高领对最高领导要求高导要求高特特 点点由直线指挥人由直线指挥人员全权负责员全权负责适适 用用小型企业小型企业产品单一产品单一优点、缺点优点、缺点特点、适用特点、适用47ppt课件职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构职能制图示：职能制图示：L L 直线机构；直线机构；F F职能机构职能机构48ppt课件优优 点点适应组织扩大的要求缺缺 点点多头领导协调困难特特 点点设立职能机构有指挥权适适 用用大型企业多品种生产优点、缺点优点、缺点特点、适用特点、适用49ppt课件直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构职能职能制图示：职能职能制图示：L L 直线机构；直线机构；F F职能机构职能机构50ppt课件 优点、缺点、优点、缺点、特点、适用特点、适用优优 点点保留了职能层，克服职保留了职能层，克服职能制多头领导的缺陷能制多头领导的缺陷缺缺 点点职能层与管理职能层与管理层协调有难度层协调有难度特特 点点设立职能机构，但职设立职能机构，但职能机构无指挥权能机构无指挥权适适 用用大、中型企业大、中型企业51ppt课件【应用阅读】组【应用阅读】组 织织 结结 构构l有一家典型的制造业企业，其拥有5间工厂。工厂在扩大规模的时候招了很多新工人，并安排新工人与老工人一起工作。在工作过程中，工厂的主管们发现出了一些问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。5个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向部长反映。生产部一共有5个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。5大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果反而使培训股长不知所以了。l启示：在这个例子中我们可以看到，采用直线职能式的组织结构对于职能部门较多而职能部门之间的横向联系较差的企业，非常容易产生脱节和效率低下的现象。52ppt课件L1L2F1 F2 F3 L4 L5F4事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制图示：事业部制图示：L L 直线机构；直线机构；F F职能机构职能机构53ppt课件优点、缺点、优点、缺点、特点、适用特点、适用优优 点点利于高层摆脱日常事务、利于高层摆脱日常事务、培养高级管理人才培养高级管理人才缺缺 点点机构管理效率较差，易机构管理效率较差，易滋长本位主义倾向滋长本位主义倾向特特 点点集中决策集中决策分散经营分散经营适适 用用规模较大，且经营领域规模较大，且经营领域分散的企业集团分散的企业集团54ppt课件【应用阅读】美的集团改制【应用阅读】美的集团改制l2002年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90亿元。但你很难想象，在1968年，美的发起于一个23人集资5 000元人民币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。这种经营权包括采购、研发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，重新高度进行决策。1998年，美的事业部制改革初见成效，这一年的美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机、小家电产品亦名列前茅。55ppt课件 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织结构矩阵制组织结构矩阵制组织结构矩阵制组织结构矩阵制图示：矩阵制图示：L L 直线机构；直线机构；F F职能机构职能机构56ppt课件优点、缺点、优点、缺点、特点、适用特点、适用优优 点点 利于部门间沟通，利于部门间沟通，有较好的适应性有较好的适应性缺缺 点点双重结构易产生双重结构易产生责任不清等责任不清等特特 点点双重机构，双重领导双重机构，双重领导适适 用用需要集中各方面专业需要集中各方面专业人员完成的工作项目人员完成的工作项目57ppt课件第三节第三节 组织中的职权配置组织中的职权配置 一、职权与权力（一）职权的概念（二）权力的概念 （三）权力同职权的区别和联系（四）职权的作用58ppt课件二、集权与分权的含义（一）集权制与分权制的特点（二）过度集权的弊端1.不利于合理决策2.不利于调动下属的积极性3.阻碍信息交流4.助长组织中的官僚主义59ppt课件三、影响集权与分权的因素三、影响集权与分权的因素三、影响集权与分权的因素三、影响集权与分权的因素影响因素影响因素影响因素影响因素60ppt课件四、组织授权（一）授权的概念和原因（二）授权与有关概念的区别 1授权与分权的联系和区别。2授权和分工的区别。3授权不等于授责。61ppt课件（三）授权的原则1明确具体。2事前授权3选择合适的人授权。4不可越级授权。5授权适度。6适度控制。62ppt课件【应用阅读】张处长的困惑【应用阅读】张处长的困惑l某处张处长毕业于某名牌高校，作风民主，主张在管理工作中分权，让下属充分发挥积极性和创造性。他把绝大多数权力都分配给下属机关，自己只负责最重要的事情。他经常讲，管得越少的领导就是最好的领导，民主才能产生效率。有人找他反映问题，他总是说，这件事不该我管，你去找某某去。他充分信任下属机关，从来不过问他们的具体工作。半年里，他只开了4次会，每次会议上，他都对大家的辛苦表示感谢，并对下一步工作做出具有原则性的意见。后来，上级领导前来检查工作，发现下属机关之间互相扯皮，人心涣散，很多工作都没有落实。张处长非常伤心，觉得下属辜负了自己的信任，决定把所有的权力都收回来，所有的事情都自己一个人说了算。启示：从这个故事中我们可以知道，对于一个组织而言，集权与分权并不是完全确定的，是受到多种因素的影响，同时作为组织的领导者要适当把握授权与分权的平衡。63ppt课件【思考题】【思考题】1.部门按什么方法划分比较好？在设计部门的职能时应注意什么？2.集权与分权的利弊分别是什么？如何来克服？3.什么是权力？它的来源有哪些？4.企业授权的基本原则是什么？64ppt课件【实训题】【实训题】l1.设计一份企业的组织结构l实训目标：l(1)掌握企业组织结构构建的框架l(2)培养学生解决问题的实践能力l2.结合你所在学院部门划分的情况，是否存在不足，提出改进方案65ppt课件【案例分析题】巴恩斯医院【案例分析题】巴恩斯医院 l讨论：l(1)这家医院的组织结构是怎样的？l(2)有人越权行事了吗？l(3)从这个案例中，发现了什么问题？66ppt课件2、三、三种最常用的组织结构形式种最常用的组织结构形式 l 简单结构简单结构 简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常 仅有仅有2 23 3层垂直层次，员工之间的层垂直层次，员工之间的 联系比较松散，决策权力集中在联系比较松散，决策权力集中在 一个人身上。一个人身上。优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任 明确。明确。缺点：只适用于小型组织，难以适应组织缺点：只适用于小型组织，难以适应组织 扩展的需要；风险性。扩展的需要；风险性。二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计67ppt课件2、三种最常用的组织结构形式 官僚结构 其特点是：标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。职务专业化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；集权式决策，管理幅度狭窄；通过命令链进行经营决策，维持日常的 组织运营顺利进行。二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计68ppt课件2、三种最常用的组织结构形式 官僚结构 优势：它能够高效地进行标准化活动操作，能实现规模经济。管理人员处理问 题比较容易，因此可以节约成本。缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革 的反应速度太慢，效率低，抑制了员 工的创造性和积极性。趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少 的官僚结构单位，这种单位一般拥有 150-260个员工，每个单位有自己独 立的经营宗旨和利润目标。二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计69ppt课件2、三种最常用的组织结构形式 矩阵（动态）结构 矩阵结构是这两种部门化形式（职能 部门化和产品部门化）的融合。矩阵的结构最明显的特点是突破了控 制统一性的框框。矩阵结构组织中的员工有两个上司：职能部门经理和产品项目经理，因此，其指挥链是双重。二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计70ppt课件某企某企业组织架构架构举例例（传统直线职能制结构传统直线职能制结构）管理咨询机构管理咨询机构管理咨询机构管理咨询机构法律顾问机构法律顾问机构法律顾问机构法律顾问机构二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计71ppt课件其它其它组织架构示意架构示意图 A A、矩、矩阵式式二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计72ppt课件其它组织架构示意图其它组织架构示意图 B B、扁平化扁平化二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计73ppt课件3 3、组织设计的九大原的九大原则 精简原则：管理层次和部门设计的合理性；精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等；面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得个上级的指挥，不得“政出多门政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计74ppt课件3 3、组织设计的九大原的九大原则 效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志，的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定；织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目 标，组织结构是为实现组织目标而设置的。标，组织结构是为实现组织目标而设置的。二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计75ppt课件3 3、组织设计的九大原的九大原则 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作；干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化而变化。二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计76ppt课件4、划分部门的方法 根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分 根据地域进行划分 根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分 两个倾向：以顾客为基础进行部门化 固化的职能性部门被工作团队所替代二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计77ppt课件4 4、划分部、划分部门的方法的方法二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计78ppt课件二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计4 4、划分部、划分部门的方法的方法79ppt课件二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计4 4、划分部、划分部门的方法的方法80ppt课件二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计4 4、划分部、划分部门的方法的方法81ppt课件5 5、管理幅度和、管理幅度和层次次（1 1）管理幅度和）管理幅度和层次的关系次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切管理幅度和管理层次的关系非常密切 具有反比例的数量关系，管理幅度增大，具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；组织层次就会减少；管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度与管理层次之间相互制约，其中 管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性管理幅度具有限性 任何管理的知识、经验、能力、精力都是任何管理的知识、经验、能力、精力都是 有限的，因而其能够管理的下属人员的数有限的，因而其能够管理的下属人员的数 量是有限的；量是有限的；二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计82ppt课件（1 1）管理幅度和）管理幅度和层次的关系次的关系 管理幅度具有限性管理幅度具有限性 下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅 度提出了限制；度提出了限制；管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对 管理幅度产生制约作用。管理幅度产生制约作用。（2 2）管理幅度的）管理幅度的设计 设计的原则设计的原则 古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为 管理者不能无限制增加下属人数，一般管理者不能无限制增加下属人数，一般5 56 6人人 为宜；为宜；二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计83ppt课件 没有放之四海而皆准的方法 只有放之四海而皆准的原理 兵无常势，水无常形 运用之妙，存乎一心 要重技法修炼，更重心法修炼学习感言学习感言84ppt课件谢谢大家！谢谢大家！85ppt课件