精益生产培训课件

精细化制造管理v全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低一定的成本才能维持竞争力。能自动降低一定的成本才能维持竞争力。v原材料涨价，产品价格下跌，参与国际原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化管理成为必然。管理成为必然。v从管细到管精从管细到管精v精细化管理着眼于宏观市场、落实于微精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理，细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合。结合。第一章第一章精细化管理概论精细化管理概论1、制造管理的目标和对象、制造管理的目标和对象2、精细化管理服务于市场竞争力提升、精细化管理服务于市场竞争力提升3、什么是精细化管理、什么是精细化管理4、精细化管理的特点、精细化管理的特点5、实施精细化管理的基本条件、实施精细化管理的基本条件6、实施精细化管理的技术支持、实施精细化管理的技术支持一、制造管理的目标和对象制造管理的目标和对象生产生产Production运作运作（服务）（服务）Operations 通过物理或化学方法通过物理或化学方法 改变原材料功能改变原材料功能 成为有形产品成为有形产品 满足客户需求满足客户需求利用知识、技术和创造力利用知识、技术和创造力 提供劳务服务提供劳务服务 不制造有形产品不制造有形产品 满足客户需求满足客户需求 生产运作生产运作Operations创造财富（增值）的过程创造财富（增值）的过程制造管理的五大主要目标1、生产安全2、产品质量3、生产成本4、交货期5、生产的柔性制造管理的六大管理要素制造管理的六大管理要素1、人、人2、机、机3、料、料4、法、法5、环境、环境6、测量、测量二、精细化管理服务于市场竞争力提升精细化管理服务于市场竞争力提升提高产品提高产品竞争力竞争力提高市场提高市场竞争力竞争力精细化精细化质量质量改进改进效率效率提升提升降低降低成本成本现场现场5S安全安全管理管理体系体系维护维护VOCVOB满足客户要求满足客户要求质量、价格、交货期、质量、价格、交货期、环保、技术法规环保、技术法规满足老板期待满足老板期待利润、安全、占有率、利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力资产利用率、竞争力满足客户要求满足客户要求质量、价格、交货期、质量、价格、交货期、环保、技术法规环保、技术法规三、什么是精细化管理三、什么是精细化管理所谓精细化管理，是通过细致化管所谓精细化管理，是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业价值创造能力和市场竞争能管理提高企业价值创造能力和市场竞争能力。力。从管细到管精从管细到管精四、精细化管理的特点精精管精、做精管精、做精精益求精精益求精严严严格遵守、实施严格遵守、实施一次做到位一次做到位细细管细、做细管细、做细关注细节关注细节准准准确准确准时准时低低成本成本快速快速反应反应绩效目标绩效目标工作质量工作质量时间要求时间要求实施方法实施方法五、实施精细化管理的基本条件 一定的规模 完善的完善的统计渠道统计渠道充分的外部信息充分的外部信息明确的明确的目标目标开放的内部信息开放的内部信息强有力的强有力的技术支持技术支持跨部门跨部门协同作战协同作战6、实施精细化管理的技术支持、实施精细化管理的技术支持产品产品 技术技术 信息信息技术技术 工艺工艺 技术技术管理管理技术技术价值价值工程工程工业工业工程工程统计统计技术技术精细化精细化管理管理第二章第二章面向市场抓内部改善面向市场抓内部改善1、使内部管理服务于市场竞争力提升、使内部管理服务于市场竞争力提升2、将外部压力传递到企业内部、将外部压力传递到企业内部3、关注市场，建立竞争意识、关注市场，建立竞争意识4、了解产品和客户才能做出好产品、了解产品和客户才能做出好产品5、了解产品工艺，建立内部客户观念、了解产品工艺，建立内部客户观念6、理解企业经营方针，实现管理协同、理解企业经营方针，实现管理协同7、高处着眼、细处着手、高处着眼、细处着手8、系统选择有竞争力的生产绩效指标、系统选择有竞争力的生产绩效指标细化管理方法（一）细化管理方法（一）细化管理方法（一）细化管理方法（一）1、内部管理服务于市场竞争力提升、内部管理服务于市场竞争力提升质量质量改进改进效率效率提升提升降低降低成本成本现场现场5S安全安全管理管理体系体系维护维护提高产品提高产品竞争力竞争力提高市场提高市场竞争力竞争力满足客户要求满足客户要求质量、价格、交货期、质量、价格、交货期、环保、技术法规环保、技术法规满足老板期待满足老板期待利润、安全、占有率、利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力资产利用率、竞争力VOCVOB差异化的竞争力差异化的竞争力产品与服务特性产品与服务特性形象形象关系关系质量质量价格价格交货期交货期品牌品牌服务服务关系关系功能功能作业优势战略作业优势战略作业优势战略作业优势战略【精明的消费者精明的消费者精明的消费者精明的消费者】客户关系战略客户关系战略客户关系战略客户关系战略【可信赖的品牌可信赖的品牌可信赖的品牌可信赖的品牌】产品优势战略产品优势战略产品优势战略产品优势战略【最佳的产品最佳的产品最佳的产品最佳的产品】关键产品的质量与功能，关键产品的质量与功能，关键产品的质量与功能，关键产品的质量与功能，有优势的价格有优势的价格有优势的价格有优势的价格客户化的个人服务，客户化的个人服务，客户化的个人服务，客户化的个人服务，建立长期关系建立长期关系建立长期关系建立长期关系脱颖而出的脱颖而出的脱颖而出的脱颖而出的独特产品与服务独特产品与服务独特产品与服务独特产品与服务2、将外部压力传递到企业内部、将外部压力传递到企业内部企业年度企业年度经营目标经营目标VOC客户的声音客户的声音质量、价格、交货期、质量、价格、交货期、环保、技术法规环保、技术法规VOB老板的声音老板的声音利润、安全、占有率、利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力资产利用率、竞争力中长期中长期经营目标经营目标自上而下分解，自下而上支撑自上而下分解，自下而上支撑企业年度企业年度经营目标经营目标部门部门KPI部门部门KPI部门部门KPI班班组组及及个个人人目目标标将外部压力传递到企业内部，使各级目标一致化，变压力为动力将外部压力传递到企业内部，使各级目标一致化，变压力为动力3、关注市场，建立竞争意识、关注市场，建立竞争意识了解所在行业的全球市场状况了解所在行业的全球市场状况了解行业的产品结构及其市场状况了解行业的产品结构及其市场状况 了解所在行业的发展趋势了解所在行业的发展趋势 了解本企业在行业中的位置了解本企业在行业中的位置 了解本企业的目标客户了解本企业的目标客户 了解主要竞争对手的情况了解主要竞争对手的情况关注市场，建立竞争意识关注市场，建立竞争意识鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国家市场的大趋势且其附加价值较高，加家市场的大趋势且其附加价值较高，加大大Y、Z系列产品的技术开发和市场推广系列产品的技术开发和市场推广力度，提高高端市场的占有率。力度，提高高端市场的占有率。XX年经营管理重点年经营管理重点加强技术开发加强技术开发和新产品推广和新产品推广由于传统产品同质性高，价格竞争成为由于传统产品同质性高，价格竞争成为市场的显著特点，重点利用规模效应加市场的显著特点，重点利用规模效应加大降成本力度。大降成本力度。发挥规模响应发挥规模响应加大降本力度加大降本力度同时重视新产品的降成本活动，重点放同时重视新产品的降成本活动，重点放在新技术开发、产品结构优化、新材料在新技术开发、产品结构优化、新材料和新工艺运用等方面。和新工艺运用等方面。运用价值工程运用价值工程降低新品成本降低新品成本把握产品结构及其盈利性把握产品结构及其盈利性明星类明星类业务业务问题类问题类业务业务现金牛类现金牛类业务业务瘦狗类瘦狗类业务业务市市场场增增长长率率22%10%0%相对市场份额相对市场份额0.1x1x10 x类类别别特特点点策策略略发展发展维持维持收获收获放弃放弃问题类产品问题类产品高市场增长率、低高市场增长率、低市场份额市场份额,需要大量现金，需要大量现金，需要投资决策。需要投资决策。明星类产品明星类产品高速增长市场中的高速增长市场中的领导者，需大量资金跟领导者，需大量资金跟上市场，常有利可图，上市场，常有利可图，是未来的现金牛产品。是未来的现金牛产品。现金牛类产品现金牛类产品 增长率增长率10%以下、以下、保持较大市场份额，带保持较大市场份额，带来大量财源，具规模经来大量财源，具规模经济和高边际利润优势。济和高边际利润优势。瘦狗类产品瘦狗类产品市场增长率低缓、市场增长率低缓、市场份额低，利润率，市场份额低，利润率，占用管理资源，须决策占用管理资源，须决策是否保留。是否保留。把握顾客把握顾客-产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的抓住重点，合理分配制造管理资源抓住重点，合理分配制造管理资源制造管理重点制造管理重点高盈利性顾客高盈利性顾客稳定质量稳定质量亏损性顾客亏损性顾客亏损产品的低成本极限化亏损产品的低成本极限化问题类产品问题类产品快速跟进市场快速跟进市场明星类产品明星类产品快速跟进市场快速跟进市场现金牛类产品现金牛类产品规模效应，低成本极限化规模效应，低成本极限化瘦狗类产品瘦狗类产品低成本极限化低成本极限化4、了解产品和主要客户才能做出好产品、了解产品和主要客户才能做出好产品了解产品在最终产品中的功能了解产品在最终产品中的功能 了解产品的主要结构及其作用了解产品的主要结构及其作用 了解最终产品（客户）对产品质量的要求了解最终产品（客户）对产品质量的要求 了解产品主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响了解产品主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响 了解本企业主要客户的情况了解本企业主要客户的情况了解产品、技术和客户了解产品、技术和客户了解产品，知其然和知其所以然，提高客户意识和质量意识了解产品，知其然和知其所以然，提高客户意识和质量意识On Job Training&OFF Job Training了解产品技术了解产品技术结合具体业务的岗位培训和专题培训结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径是提高产品基础技术知识的重要途径案例：日本企业非常重视员工对产品的认识案例：日本企业非常重视员工对产品的认识完善的导入教育和在职培训体系完善的导入教育和在职培训体系持续、深入的在职指导持续、深入的在职指导制造部门参与客户服务制造部门参与客户服务制造部门参与供应商指导制造部门参与供应商指导结合具体业务的深化理解结合具体业务的深化理解了解产品将提高员工的知识含量，了解产品将提高员工的知识含量，培养钻研精神和敬业精神培养钻研精神和敬业精神了解主要客户了解主要客户了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求主要客户概况主要客户概况客户对产品质量的考核指标客户对产品质量的考核指标客户对本企业供应的数字化评价客户对本企业供应的数字化评价本企业在客户采购中的位置本企业在客户采购中的位置本企业主要质量问题及其对客户的影响本企业主要质量问题及其对客户的影响了解客户将使员工在意识深处了解客户将使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来将自己的工作与客户的需求结合起来把握顾客把握顾客-产品盈利性产品盈利性顾顾客客C1C2C3产产品品P1+高盈利性高盈利性产品产品P2+可盈利性可盈利性产品产品P3_亏损亏损产品产品P4+_组合型组合型产品产品高赢利性高赢利性顾客顾客组合型组合型顾客顾客亏损型亏损型顾客顾客客户赢利率客户赢利率客户给公司带来的利润的衡量。客户给公司带来的利润的衡量。客户给公司带来的利润的衡量。客户给公司带来的利润的衡量。优质客户优质客户能给公司带来利润的客户能给公司带来利润的客户能给公司带来利润的客户能给公司带来利润的客户某些特定客户：无利可图某些特定客户：无利可图某些特定客户：无利可图某些特定客户：无利可图目前无利可图的客户：有无增长潜力目前无利可图的客户：有无增长潜力目前无利可图的客户：有无增长潜力目前无利可图的客户：有无增长潜力长期客户：也有可能无利可图长期客户：也有可能无利可图长期客户：也有可能无利可图长期客户：也有可能无利可图公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希望获得优质客户。望获得优质客户。望获得优质客户。望获得优质客户。使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可以避免企业过于迷恋客户。能否长期获利就成为决定以避免企业过于迷恋客户。能否长期获利就成为决定以避免企业过于迷恋客户。能否长期获利就成为决定以避免企业过于迷恋客户。能否长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。保留或排除客户的关键。保留或排除客户的关键。保留或排除客户的关键。衡量企业对客户的贡献度衡量企业对客户的贡献度衡量企业对客户的贡献度衡量企业对客户的贡献度对客户经营的贡献对客户经营的贡献企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度客户客户利益利益产品与服务特性产品与服务特性功能功能质量质量价格价格交货期交货期形象形象（品牌）（品牌）关系关系品牌品牌服务服务专业专业顾问顾问热情热情周到周到=+5、了解产品工艺，建立内部客户观念、了解产品工艺，建立内部客户观念了解产品的工艺流程了解产品的工艺流程 了解各工段、工序的主要控制要点了解各工段、工序的主要控制要点 了解前后工段、工序的关系了解前后工段、工序的关系 了解工序质量与市场质量的关系了解工序质量与市场质量的关系 了解工序质量对后续工序的影响了解工序质量对后续工序的影响 了解本工序质量控制的要点了解本工序质量控制的要点了解产品工艺，面向客户抓内部管理了解产品工艺，面向客户抓内部管理了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识6、理解企业经营方针，实现管理协同、理解企业经营方针，实现管理协同了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向 掌握本企业数字化的年度经营目标掌握本企业数字化的年度经营目标 把握本企业年度工作的方针和重点把握本企业年度工作的方针和重点 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求站在企业高度，关注整体目标站在企业高度，关注整体目标部门工作服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来部门工作服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来7、高处着眼、细处着手、高处着眼、细处着手了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向 掌握本企业数字化的年度经营目标掌握本企业数字化的年度经营目标 把握本企业年度工作的方针和重点把握本企业年度工作的方针和重点 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求眼睛盯着市场，工夫下在现场眼睛盯着市场，工夫下在现场8、系统选择有竞争力的生产绩效指标系统选择有竞争力的生产绩效指标质量质量质量质量QQ、成本、成本、成本、成本C C、交货期、交货期、交货期、交货期D D、安全、安全、安全、安全S S、柔性、柔性、柔性、柔性FF你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么指标的选择要服从于构建企业竞争优势，指标的选择要服从于构建企业竞争优势，指标的选择要服从于构建企业竞争优势，指标的选择要服从于构建企业竞争优势，所以选择要系统、全面。企业年度目标的选择所以选择要系统、全面。企业年度目标的选择所以选择要系统、全面。企业年度目标的选择所以选择要系统、全面。企业年度目标的选择决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。至关重要的指引作用。至关重要的指引作用。至关重要的指引作用。横向有优势，纵向有进步横向有优势，纵向有进步竞争竞争对手对手兄弟兄弟企业企业历史历史业绩业绩稳定稳定性性既要引导全员关注企业阶段性的重点目既要引导全员关注企业阶段性的重点目既要引导全员关注企业阶段性的重点目既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多，标实现，又要避免在某些目标上成果过多，标实现，又要避免在某些目标上成果过多，标实现，又要避免在某些目标上成果过多，而在别的目标上远远不够。而在别的目标上远远不够。而在别的目标上远远不够。而在别的目标上远远不够。突出重点，分配平衡突出重点，分配平衡对经营对经营重要度重要度指标相对指标相对重要度重要度VOCVOB第三章第三章结构化绩效管理结构化绩效管理细化管理方法（二）细化管理方法（二）细化管理方法（二）细化管理方法（二）1、产品构成结构化分析、产品构成结构化分析2、能力要求结构化分析、能力要求结构化分析3、生产流程化能力分析、生产流程化能力分析4、产品成本结构化分析、产品成本结构化分析5、通过竞争性比较找到改善方向、通过竞争性比较找到改善方向6、结构化生产绩效管理、结构化生产绩效管理1、产品构成结构化分析产品构成结构化分析销售额目标销售额目标销售销售数量数量生产生产数量数量系列系列型号型号UVW0102030405060708092、能力要求结构化分析能力要求结构化分析销售额目标销售额目标销售销售数量数量生产生产数量数量系列系列型号型号能力能力要求要求UVW010203040506070809QCD生产部门及其生产线通用化生产部门及其生产线通用化&专用化专用化系列系列型号型号UVW010203040506070809一线一线二线二线三线三线生产生产数量数量能力能力要求要求3、生产流程化能力分析生产流程化能力分析零件零件1加工加工零件零件2加工加工零件检查及选配零件检查及选配部件装配部件装配总装总装质量检查质量检查入库入库部门部门机加工机加工科科总装科总装科质检科质检科能力要求能力要求100100100现状现状7587100课题课题2513针对某系列产品的能力分析针对某系列产品的能力分析工段生产能力分析工段生产能力分析加工加工1加工加工2检查检查加工加工3分选分选下工段下工段生产能力分析生产能力分析水平式生产水平式生产（孤岛式生产）（孤岛式生产）生产能力生产能力1057512095110垂直式生产垂直式生产（流线化生产）（流线化生产）循环时间循环时间20s18s29s25s19s10023s工段生产能力分析工段生产能力分析105751209511020s18s29s25s19s线平衡分析线平衡分析Line Balancing提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间生产能力生产能力循环时间循环时间4、产品成本结构化分析产品成本结构化分析总成本总成本生产生产数量数量系列系列型号型号单位单位成本成本UVW010203040506070809各系列各系列代表型号代表型号单位单位成本成本变动成本变动成本比例费比例费固定成本固定成本固定费固定费直接材料费直接材料费销售费销售费变动人工费变动人工费各系列各系列代表型号代表型号财务费用财务费用利息利息其它费用其它费用基本人工费基本人工费折旧费折旧费辅助材料费辅助材料费动力费动力费修缮费修缮费其它费用其它费用部件部件零件零件123456789单位单位成本成本变动成本变动成本比例费比例费固定成本固定成本固定费固定费水费水费电费电费气费气费各系列各系列代表型号代表型号财务费用财务费用利息利息基本人工费基本人工费折旧费折旧费辅助材料费辅助材料费动力费动力费修缮费修缮费其它费用其它费用辅助材料辅助材料4辅助材料辅助材料3辅助材料辅助材料2辅助材料辅助材料1备品备件费备品备件费修理费修理费大修费用大修费用6、通过竞争性比较找到改善方向通过竞争性比较找到改善方向现状现状竞争竞争对手对手兄弟兄弟工厂工厂公司公司目标目标颠峰颠峰业绩业绩找出找出问题问题着手着手改善改善7、结构化生产绩效管理结构化生产绩效管理部门目标指标部门目标指标企业年度经营目标企业年度经营目标Q、C、D、S、F业绩推移管理业绩推移管理把握重点把握重点找出课题找出课题课题改善课题改善工段目标指标工段目标指标班组目标指标班组目标指标工序目标指标工序目标指标业绩统计业绩统计管理报表管理报表作业记录作业记录各层面的业绩管理都必须结构化地进行各层面的业绩管理都必须结构化地进行通过结构化绩效管理推动管理改善通过结构化绩效管理推动管理改善绩效绩效现状现状绩效绩效构成构成差距差距分析分析明确明确课题课题课题课题改善改善细细精精从管细到管精从管细到管精第四章第四章分层管理分层管理细化管理方法（三）细化管理方法（三）细化管理方法（三）细化管理方法（三）1、细化管理的对象、细化管理的对象2、什么是分层法、什么是分层法3、细化管理的、细化管理的Y型矩阵型矩阵4、利用分层法细化管理、利用分层法细化管理5、细化管理的单位成本管理、细化管理的单位成本管理6、细化管理的寿命周期管理、细化管理的寿命周期管理7、通过细化管理把握现状、通过细化管理把握现状8、从细化管理中发现改善空间、从细化管理中发现改善空间企业年度企业年度经营目标经营目标部门部门KPI部门部门KPI部门部门KPI班班组组及及个个人人目目标标QCDSF现现场场管管理理六六要要素素：5M1E人人机机料料法法环环测测PDCA企业目标管理体系企业目标管理体系1、细化管理的对象细化管理的对象工序工序输入因素输入因素x输出结果输出结果Y5M1E绩效指标绩效指标QCDSF细化管理细化管理细化管理细化管理Y Y不同时间不同时间不同系列不同系列5M1E分层分层单位成本管理单位成本管理寿命周期成本管理寿命周期成本管理细化管理细化管理细化管理细化管理x x不同班组不同班组/人员人员不同设备不同设备/生产线生产线不同供应商不同供应商/批次材料批次材料不同工艺不同工艺/条件条件不同作业环境不同作业环境单位成本管理单位成本管理寿命周期成本管理寿命周期成本管理抓住重点、抓住关键抓住重点、抓住关键抓住重点、抓住关键抓住重点、抓住关键推动改善推动改善推动改善推动改善通过细化管理推动改善通过细化管理推动改善细化细化优化优化充实充实根据机型、根据机型、工艺、材料等特工艺、材料等特点不断管细，提点不断管细，提高管理的针对性高管理的针对性和有效性。和有效性。不断改进，寻找更适合、更不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。提升作业绩效。根据实践经验，不断丰富标根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。准化作业管理的内容和形式。2、什么是分层法什么是分层法将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑多方位角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑分析寻求改善对策。分析寻求改善对策。分层箱分层箱分层箱分层箱1#2#3#1组组2组组 A勤勤 C勤勤人员人员设备设备材料材料方法方法环境环境测量测量A厂厂 B厂厂 a批批b批批ABC一线一线 二线二线5M1E3、细化管理的细化管理的Y型矩阵型矩阵系系列列型型号号时时间间班别班别人员人员生产线生产线设备设备夹具夹具供应商供应商批次批次工艺工艺方法方法项目项目1项目项目2人员人员设备设备材料材料不良不良工艺方法工艺方法材材料料批批次次供应商供应商设设备备夹夹具具设设备备生产线生产线人人员员人人员员班班别别a1a2a3b3b2b1c1c2c34、利用分层法细化管理利用分层法细化管理5M1E辅助材料辅助材料简称辅材，是在产品生简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺和作业需要产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料，辅助材料在而使用到的材料，辅助材料在最终产品上不能直接看到，不最终产品上不能直接看到，不是产品的直接组成部分，却是是产品的直接组成部分，却是产品制造成本的构成部分之一。产品制造成本的构成部分之一。工艺用化学品工艺用化学品工装夹具工装夹具低值易耗品低值易耗品容器、工具和量具容器、工具和量具劳动保护用品劳动保护用品辅助用品辅助用品包装材料包装材料5、细化管理的单位成本管理细化管理的单位成本管理例例辅助材料成本辅助材料成本辅助材料消耗量辅助材料消耗量辅助材料采购价格辅助材料采购价格辅助材料成本辅助材料成本=采购价格采购价格消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本使用寿命使用寿命辅助材料的综合单位成本辅助材料的综合单位成本辅助材料的综合单位成本辅助材料的综合单位成本管理管理消耗定额消耗定额根据质量要求、工艺水平和作业需要确根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。动管理不断精细化、优化。管理综合管理综合单位成本单位成本辅助材料的使用助材料的使用还可能涉及到安装可能涉及到安装时间、调整整时间、故障、故障时间、维护成本和成本和质量成本量成本等相关成本，只有等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本寿命和其它相关成本进行行辅助材料的助材料的综合合单位成本管理，在位成本管理，在选择辅助材料的种助材料的种类、型号、型号和供和供应渠道渠道时才能科学决策。才能科学决策。6、细化管理的寿命周期成本管理细化管理的寿命周期成本管理管理管理使用寿命使用寿命使用寿命是指物品正常工作使用寿命是指物品正常工作的无故障工作的无故障工作时间，辅助材料的助材料的使用寿命一般是指开始使用到使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用或不能正常使用时所加工的所加工的产品数量。品数量。7、通过细化管理把握现状通过细化管理把握现状指指标标目目标标整整体体现现状状差距差距细化管理细化管理系列：困难系列系列：困难系列型号：困难机种型号：困难机种时间：困难时期时间：困难时期5M1E班别业绩状况：问题班组班别业绩状况：问题班组人员业绩状况：人员业绩状况：“问题孩子问题孩子”生产线业绩状况：问题生产线生产线业绩状况：问题生产线设备业绩状况：问题设备设备业绩状况：问题设备夹具业绩状况：问题夹具夹具业绩状况：问题夹具供应商业绩状况：问题供应商供应商业绩状况：问题供应商批次业绩状况：问题批次批次业绩状况：问题批次工艺方法业绩状况：问题条件工艺方法业绩状况：问题条件问题方法问题方法横向有优势，纵向有进步横向有优势，纵向有进步竞争竞争对手对手兄弟兄弟企业企业历史历史业绩业绩稳定稳定性性8、从细化管理中发现改善空间从细化管理中发现改善空间指指标标目目标标整整体体现现状状超过目标超过目标型号型号1型号型号2型号型号3型号型号4型号型号5提高产品提高产品竞争力竞争力精细化管理精细化管理质量质量改进改进效率效率提升提升降低降低成本成本现场现场5S安全安全管理管理体系体系维护维护例如：某项指标达到目标，例如：某项指标达到目标，但该项业绩的构成中，但该项业绩的构成中，有的系列超过目标，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的系列未达目标；有的员工超过目标，有的员工超过目标，有的员工未达目标。有的员工未达目标。不断挖掘，做细做精，持续改善不断挖掘，做细做精，持续改善未达标的求达标，未达标的求达标，已达标的求稳定，已达标的求稳定，已稳定的求上台阶，已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平追求有竞争力的业绩水平。第五章第五章数字化推移管理数字化推移管理细化管理方法（四）细化管理方法（四）细化管理方法（四）细化管理方法（四）1、建立统计渠道，完善神经末梢、建立统计渠道，完善神经末梢2、建立推移管理体系、建立推移管理体系3、建立时时与目标对比的体制、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员、将绩效管理细化到全员5、加强全员达标意识的六大要点、加强全员达标意识的六大要点1、建立建立统计渠道统计渠道，完善神经末梢，完善神经末梢目标目标指标指标现状现状衡量衡量统计统计渠道渠道统计渠道是获取绩效指标现状统计渠道是获取绩效指标现状的途径和方法，有效的统计渠道能的途径和方法，有效的统计渠道能快速、准确、及时、动态地取得相快速、准确、及时、动态地取得相关指标的实际水平，数字化地反映关指标的实际水平，数字化地反映企业绩效状况。企业绩效状况。细化管理对统计渠道的要求细化管理对统计渠道的要求工序工序输入因素输入因素x输出结果输出结果Y5M1E绩效指标绩效指标QCDSF细化管理细化管理细化管理细化管理Y Y不同时间不同时间不同系列不同系列5M1E分层分层单位成本管理单位成本管理寿命周期成本管理寿命周期成本管理细化管理细化管理细化管理细化管理x x不同班组不同班组/人员人员不同设备不同设备/生产线生产线不同供应商不同供应商/批次材料批次材料不同工艺不同工艺/条件条件不同作业环境不同作业环境单位成本管理单位成本管理寿命周期成本管理寿命周期成本管理抓住重点、抓住关键抓住重点、抓住关键抓住重点、抓住关键抓住重点、抓住关键推动改善推动改善推动改善推动改善2、建立推移管理体系建立推移管理体系目标目标指标指标建立推移建立推移管理体系管理体系建立建立统计渠道统计渠道建立建立对比体制对比体制推移推移管理管理课题课题改善改善P管理图管理图生产进度报表生产进度报表作业日报作业日报工序管理看板工序管理看板班组管理看板班组管理看板班后总结会班后总结会周会、月会周会、月会实际数据实际数据目标达成状况目标达成状况结构性差别结构性差别趋势性变化趋势性变化 与目标对比与目标对比 班组之间对比班组之间对比 趋势（波动）管理趋势（波动）管理 个人业绩管理个人业绩管理 慢性问题与突发问题慢性问题与突发问题组装线不良率推移表组装线不良率推移表3、建立时时与目标对比的体制、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员将绩效管理细化到全员结结果果目目标标部门部门KPI班组目标班组目标个人目标个人目标部门绩效部门绩效班组业绩班组业绩个人业绩个人业绩自上而下分解，自下而上支撑自上而下分解，自下而上支撑公司目标公司目标公司目标公司目标公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效5、加强全员达标意识的六大要点、加强全员达标意识的六大要点员工作业日报员工作业日报按人员统计业绩按人员统计业绩业绩管理看板业绩管理看板业绩排名评比及奖罚业绩排名评比及奖罚自主研究活动自主研究活动员工发展路径设计员工发展路径设计每日每日业绩业绩张榜公布张榜公布（看板）（看板）每月每月排名排名每周每周统计统计奖优奖优罚劣罚劣交流交流培训培训促进良性竞争和互动提升促进良性竞争和互动提升第六章第六章绩效改善空间挖掘绩效改善空间挖掘精益化改善步骤（一）精益化改善步骤（一）1、挖掘改善空间的四种方法、挖掘改善空间的四种方法2、市场竞争分析、市场竞争分析3、外部标杆管理、外部标杆管理4、内部标杆管理、内部标杆管理5、目标成本管理、目标成本管理6、挖掘改善空间，推动细部改善、挖掘改善空间，推动细部改善提高利润、降成本是企业经营永恒的主题，全球制造提高利润、降成本是企业经营永恒的主题，全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成的成本才能维持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖本才能维持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。掘降成本空间。CD15%市场竞争市场竞争分析分析外部外部标杆管理标杆管理内部内部标杆管理标杆管理目标成本目标成本管理管理1、挖掘改善空间的四种方法挖掘改善空间的四种方法市场竞争分析市场竞争分析企业在竞争中生存与发展，关注市企业在竞争中生存与发展，关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，才能掌握竞预见性地开展降成本活动，才能掌握竞争的主动权。争的主动权。2、市场竞争分析市场竞争分析外部标杆管理外部标杆管理在市场分析的基础上，竞争对手尤其在市场分析的基础上，竞争对手尤其是行业标杆（是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者），最佳业绩者）的分析很重要，即企业需要利用标杆管理的分析很重要，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。挖掘内部改善空间。3、外部标杆管理外部标杆管理Benchmarking标杆管理标杆管理（1）标杆管理的基本思想）标杆管理的基本思想（2）标杆管理的目的和意义）标杆管理的目的和意义（3）实施标杆管理的四大方法）实施标杆管理的四大方法（1）标杆管理的基本思想）标杆管理的基本思想标杆管理标杆管理BenchmarkingBenchmarking又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。（2）标杆管理的目的和意义）标杆管理的目的和意义在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。向业内或业外的最优企业学习向业内或业外的最优企业学习重新思考和改进本企业经营实践重新思考和改进本企业经营实践创造自己的最佳实践创造自己的最佳实践提高本企业经营业绩提高本企业经营业绩学习学习模仿模仿业绩业绩创新创新（3）实施标杆管理的四大方法）实施标杆管理的四大方法内部内部标杆管理标杆管理竞争竞争标杆管理标杆管理流程流程标杆管理标杆管理职能职能标杆管理标杆管理内部标杆管理内部标杆管理集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。和经验。采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。源共享、经验共享，共同应对市场挑战。4、内部标杆管理内部标杆管理根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定目标成本（目标成本（TargetCost）它是成本预测与目标管理方法相）它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用结合的产物。在这里引用“合成合成”概念，意在说明预算要概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。和科学。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。协同能力和经营能力有重要意义。目标成本管理目标成本管理5、目标成本管理目标成本管理管细管细管精管精改善改善空间空间细部细部改善改善6、挖掘改善空间，推动细部改善挖掘改善空间，推动细部改善第七章第七章绩效差距构成分析绩效差距构成分析精益化改善步骤（二）精益化改善步骤（二）精益化改善步骤（二）精益化改善步骤（二）1、把握关键的少数、把握关键的少数课题课题2、通过达标判断把握重点通过达标判断把握重点3、通过排列图把握重点通过排列图把握重点4、通过饼状图图把握重点通过饼状图图把握重点5、通过质量成本分析把握重点通过质量成本分析把握重点6、通过推移管理把握重点、通过推移管理把握重点1、把握关键的少数课题把握关键的少数课题80:20 法则法则少数的问题，占据了问题所造成损失的大比少数的问题，占据了问题所造成损失的大比率。率。解决前解决前20%的主要问题，就等于解决了全部的主要问题，就等于解决了全部问题的问题的80%关键的少数关键的少数指指标标目目标标整整体体绩绩效效现现状状差距差距2、通过达标判断把握重点、通过达标判断把握重点ABCD分层法：分层法：型号、班组、人员、材料型号、班组、人员、材料指指标标目目标标整整体体现现状状差距差距构成项目构成项目三大不良，主要项目三大不良，主要项目3、通过排列图通过排列图把握重点把握重点排列图（柏拉图）排列图（柏拉图）指指标标目目标标整整体体现现状状差距差距构成项目构成项目三大不良，主要项目三大不良，主要项目4、通过通过饼状饼状图图把握重点把握重点有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，企业的质量有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，企业的质量失败成本非常高，会造成严重的客户投诉、质量损失甚至失败成本非常高，会造成严重的客户投诉、质量损失甚至企业风险，因此也应该将之列为管或改善重点课题。企业风险，因此也应该将之列为管或改善重点课题。质量失败成本质量失败成本5、通过通过质量成本分析把握重点质量成本分析把握重点关键课题关键课题时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。某项特性数据随着时间推移而变化的状况。利用时序进行推移管理可以动态把握某项特性数据利用时序进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。将不良苗头消灭在萌芽状态。销销售售额额（万万元元）月月月月目标：目标：60万万6、通过通过推移管理把握重点推移管理把握重点动态管理动态管理第九章第九章业务改善路径业务改善路径精益化改善步骤（三）精益化改善步骤（三）精益化改善步骤（三）精益化改善步骤（三）1、从业务改善到课题、从业务改善到课题改善改善2、课题改善的基本思路、课题改善的基本思路3、课题课题改善的改善的PDCA循环循环4、课题改善的、课题改善的DMAIC循环循环5、PDCA-8D法法6、DMAIC-十八步十八步所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键少数项目，该项目的绩效提高了，整体绩效就少数项目，该项目的绩效提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。随之接近、达到或超过目标。业务改善业务改善课题攻关课题攻关1、从业务改善到课题改善从业务改善到课题改善业务业务绩效绩效绩效绩效目标目标差差距距构成构成分析分析定义定义课题课题课题课题改善改善课题定义和分解课题定义和分解遵循遵循PDCA/DMAIC改善路径改善路径每步分析都争取发现快赢机会每步分析都争取发现快赢机会得到流程中的内在规律得到流程中的内在规律yf（x）根据根据yf（x）确定全局最优方案）确定全局最优方案对策实施、效果确认对策实施、效果确认项目成果标准化项目成果标准化 课题攻关的基本思路课题攻关的基本思路思路思路思路思路+方法方法方法方法+工具工具工具工具 2、课题改善的基本思路课题改善的基本思路3、课题改善的、课题改善的PDCA循环循环对应对应 计划计划A PC D检查检查 实施实施M measureA analyzeI improveC controlD define定义定义测量测量分析分析改善改善控制控制正确地正确地定义问题定义问题改善测量系统改善测量系统测量问题测量问题科学地科学地分析原因分析原因对策方案对策方案实施改善实施改善效果评估效果评估改善维持改善维持4、课题改善的、课题改善的DMAIC循环循环问题解决问题解决问题解决问题解决 8D8D 法法法法对应对应 计划计划A PC D检查检查 实施实施5、PDCA-8D法法（1）步骤一：组建团队）步骤一：组建团队（2）步骤二：描述问题）步骤二：描述问题（3）步骤三：不良处置）步骤三：不良处置（4）步骤四：原因分析）步骤四：原因分析（5）步骤五：纠正措施）步骤五：纠正措施（6）步骤六：效果验证）步骤六：效果验证（7）步骤七：预防措施）步骤七：预防措施（8）步骤八：总结激励）步骤八：总结激励（1 1）步骤一：组建内部团队）步骤一：组建内部团队）步骤一：组建内部团队）步骤一：组建内部团队选择内部及外部相关人员选择内部及外部相关人员选择必要的管理层支持者选择必要的管理层支持者确定解决问题的主导者确定解决问题的主导者选定必要的内部或外部专家选定必要的内部或外部专家 组建团队组建团队 职能职能相关相关行政行政权威权威当事人当事人专业专业权威权威（2 2）步骤二：描述问题并设定目标）步骤二：描述问题并设定目标）步骤二：描述问题并设定目标）步骤二：描述问题并设定目标应该有的标准状态应该有的标准状态实际存在的状态实际存在的状态偏差及问题的范围偏差及问题的范围主要问题主要问题 描述问题描述问题 实物实物样品样品相关相关标准标准照片照片图示图示具体具体数据数据（3 3）步骤三：不良处置）步骤三：不良处置）步骤三：不良处置）步骤三：不良处置 不良处置不良处置 在线在线在库在库在途在途客户客户处置处置方法方法具体具体安排安排挑选挑选修理修理报废报废换货换货特采特采时间时间标准标准方法方法分工分工联络联络确保不良不流到顾客，确保不良不流到顾客，最大限度地降低损失。最大限度地降低损失。有效有效实施实施不良不良范围范围协调一致协调一致快速处理快速处理数据统计数据统计实物管理实物管理（4 4）步骤四：原因分析）步骤四：原因分析）步骤四：原因分析）步骤四：原因分析 原因分析原因分析 原因分析的角度：原因分析的角度：5M1E原因分析的工具：原因分析的工具：大脑风暴法大脑风暴法特性要因图特性要因图FMEA失效模式分析失效模式分析ANOVA导致问题的原因可能有多导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。寻找可能存在的问题根源。原因分析的要点原因分析的要点现场现物现场现物数字说话数字说话逻辑分析逻辑分析各抒己见各抒己见实际验证实际验证可能的原因可能的原因设计不完善设计不完善材料缺陷或错误材料缺陷或错误模具缺陷或错误模具缺陷或错误条件不适或错误条件不适或错误违反作业标准违反作业标准技能低下技能低下沟通不够沟通不够资源不足资源不足意识薄弱意识薄弱培训不足培训不足WhyWhyWhyWhyWhy多问几个多问几个“为什么？为什么？”针对针对4M1E问问“为什么会产生？为什么会产生？”针对其产生原因针对其产生原因再问再问“为什么？为什么？”刨根问底，刨根问底，直至找到最终原因直至找到最终原因（末端原因）（末端原因）产生产生原因原因流出流出原因原因末端原因的三个特性末端原因的三个特性存在于流程中间存在于流程中间可以直接控制可以直接控制排除后可消除不良或大幅度降低缺陷率排除后可消除不良或大幅度降低缺陷率系统系统分析分析数据数据把握把握要因要因验证验证排除法排除法再现法再现法比较法比较法不要以意识薄弱、操作不当、管理不严等作为问题原因不要以意识薄弱、操作不当、管理不严等作为问题原因确定纠正措施的基本要点：确定纠正措施的基本要点：必须详细、明确、专业必须详细、明确、专业;必须针对每一个末端要因必须针对每一个末端要因;应包括纠正的证明应包括纠正的证明,如修订指导书或新工装编号；如修订指导书或新工装编号；描述防止不良再发的解决描述防止不良再发的解决方法（改进计划）方法（改进计划）;解决方案可为短期、长期解决方案可为短期、长期;文件化记录是关键。文件化记录是关键。5W3HWhy:明确目的、目标明确目的、目标Where：明确责任部门、实施地点：明确责任部门、实施地点What：明确对象：明确对象Who：明确责任人、实施人：明确责任人、实施人When：明确时间、时期和进度要求：明确时间、时期和进度要求How：具体措施、相关标准：具体措施、相关标准Howmany：数字化的标准、要求：数字化的标准、要求Howmuch：成本投入、投入产出比：成本投入、投入产出比（5 5）步骤五：纠正措施）步骤五：纠正措施）步骤五：纠正措施）步骤五：纠正措施 纠正措施纠正措施 目的：防止不良再次发生目的：防止不良再次发生实施纠正措施实施纠正措施现场现物现场现物物的保证物的保证流程完善流程完善标准修订标准修订管理手段（事前控制）管理手段（事前控制）当事人教育当事人教育全员教育全员教育技能培训技能培训意识培训意识培训培训教材培训教材培训履历培训履历不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施不要以为返工、补料、换货是纠正措施不要以为返工、补料、换货是纠正措施（6 6）步骤六：效果验证）步骤六：效果验证）步骤六：效果验证）步骤六：效果验证 效果验证效果验证 目的：防止不良再次发生目的：防止不良再次发生实施证据可视化实施证据可视化数字化效果验证数字化效果验证文件化记录、追溯性管理文件化记录、追溯性管理现场现物、照片图示现场现物、照片图示改善后：改善后：生产数量生产数量不良数量不良数量不良率不良率不良率下降幅度：不良率下降幅度：结论结论不要以不要以“效果良好效果良好”、“对策有效对策有效”作为验证说明作为验证说明（7 7）步骤七：预防措施）步骤七：预防措施）步骤七：预防措施）步骤七：预防措施 预防措施预防措施 举一反三举一反三标准化标准化关联问题预防关联问题预防责任追究责任追究产生责任产生责任流出责任流出责任改善激励改善激励经验总结经验总结未来期望未来期望书面书面总结总结汇报汇报说明说明专题专题培训培训管理管理看板看板善始善终。任何事故的解决都必须以妥善善始善终。任何事故的解决都必须以妥善解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认可才能作为结束，切实实现闭环管理