第8章生产管理讲解课件

8.1企业生产管理概述8.2生产过程组织8.3生产计划与生产作业计划8.4网络计划技术第8章企业生产管理 8.1.1企业生产管理的有关概念8.1.2企业生产管理的内容、目标与基本问题8.1.3现代生产管理与传统生产管理的区别返回4.1企业生产管理概述 1.生产生产是企业一项最基本的活动，是企业一切活动的基础，是利用资源将输入转化为输出的活动过程。输入由输出决定，输入转化为输出是通过人的劳动实现的。简而言之：生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。即：输入（原材料、能源、信息等）输入、转化、输出与社会组织的三项基本活动供应，生产运作和销售相对应。8.1.1企业生产管理的有关概念 2.企业生产过程1)企业生产过程的概念(有狭义和广义)狭义的生产过程，是指从原材料投入生产开始，直到制成成品为止的全部过程。广义的生产过程是指从某种产品技术准备开始，直到产品制造完成出产为止的全部过程。3.生产管理生产管理就是对企业生产活动进行的计划、组织和控制工作。(有狭义、广义之分)狭义的生产管理，是指以生产产品或提供劳务的生产过程为对象的管理，即对企业生产技术准备、原材料投入、工艺加工直至产品或劳务完工的具体活动过程所进行的管理。广义的生产管理，是指以工厂生产系统为对象，包括所有与产品制造或劳务提供密切相关的各方面工作的管理。也就是指从原材料、设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品、劳务输出为止的一系列管理工作。服务交付系统设计和工作设计。（生产运作系统的运行主要涉及生产计划，组织与控制三个方面）A、计划方面解决生产什么，生产多少和何时生产的问题，包括：预测需求，确定品种与产量设置产品交获期及服务提供方式，编制计划，作好安排，统计状况。B、组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用问题。C、控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题。主要包括：接受订货控制，投料控制，生产进度控制和成本控制等。（2）生产运作管理的目标高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品或提供满意服务。高效-时间低耗-成本（人、财、物、力、信息）灵活-应变力准时-按时提供产品和服务合格-质量（3）生产运作管理人员所需技能：技术技能：专业技术与管理技术行为技能：处理人际关系的能力4.生产类型生产类型是指企业根据产品结构、生产方法、设备条件、生产规模、专业化程度等方面的情况，按照一定的标准对生产过程进行的分类。生产类型可从多角度进行划分，具体如下：按生产性质分为物质生产型、劳动服务型；按生产工艺特点分为流程型、装配型；按物流特点分为连续型、离散型；按组织生产的特点分为订货型、备货型；按生产批量分为大量生产、成批生产、单件生产。不同的生产类型其工作重点是不同的。以物流特点分类（连续型、离散型）为例（见表4-1）。(1)连续性生产与离散性生产连续性生产是指物料均匀连续的按一定工艺顺序运动，在运动中改变形态和性能最后形成产品的生产。连续性生产又称作流程式生产，如：化工、炼油、冶金，食品造纸等的生产过。离散生产是指物料按一定的工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产,如:轧钢和汽车制造,轧钢是由一种原材料钢锭轧制成多个产品(板材,型材,管材)。像汽车制造这样的离散性生产又称作加工装配式生产。如：船舶、锅炉、汽车、家具、计算机、电子设备、服装等产品的制造。对流程式生产管理：生产设备及地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运作正常，工艺参数得到控制，就能正常生产合格产品，生产过程中协作与协调任务也较少。加工装配式生产的生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同地区甚至在不同国家进行。(2)备货生产与定货生产：备货式生产是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，保证库存量满足需求。如：轴承，紧固件，小型电动机等产品。(3)服务性生产：提供劳务，而不制造有形产品。A 按是否提供有形产品分为纯劳务生产和一般劳务生产两种：纯劳务生产：不提供有形产品（讲课、咨询和指导等）一般劳务生产：提供有形产品（批发、零售、邮政、运输等）B 按顾客是否参与分为：顾客参与服务生产：理发，保健，旅游，学校客运娱乐中心等等。顾客不参与服务生产：修理，洗衣，邮政，货运。C按劳动密集程度和顾客接触程度可将服务运作分为四种:5.生产能力企业的生产能力是指企业在一定时期内，企业的全部生产性固定资产，在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量，或者是能够加工处理一定原材料的最大数量。它是反映企业生产可能性的一个重要指标，是企业安排生产任务，制定规划的依据。目前，我国的生产能力主要从用途和结构角度进行分类。1)从用途的角度分为设计能力、查定能力和计划能力设计能力是企业在设计任务书和技术文件中所规定的，在正常条件下应达到的生产能力。查定能力是指经过技术改造或革新，原有设计能力发生实际变化，进行重新调查和核定后的生产能力。计划能力又称为现实能力，是指在计划年度内，依据现有的生产技术组织条件，以及年度内能够实现的技术组织措施而实际能够达到的生产能力。计划能力是编制年度生产计划和各项指标的依据。2)按结构分为单机生产能力、环节生产能力和综合生产能力从结构上看，单机生产能力决定环节生产能力，环节生产能力决定综合生产能力，综合生产能力受环节中最薄弱部分生产能力的制约。1.企业生产管理的内容广义的生产管理涉及企业全部的生产活动，按照管理的职能，它的内容可归纳为以下几个方面。(1)生产的决策和计划(2)生产的组织和指挥(3)生产的控制和协调8.1.2企业生产管理的内容、目标与基本问题 2.企业生产管理的目标1)为保证实现企业的经营目标；2)有效利用企业的制造资源；3)为适应市场、环境的迅速变化。3.企业生产管理的基本问题1)如何保证和提高产品质量。2)如何保证适时、适量地将产品投放到市场。3)如何才能使产品价格既为顾客所接受，又为企业带来利润。4)如何提供独具特色的附加服务。5)如何保护环境和合理利用资源。生产管理的发展过程经历了3个阶段：第一个阶段是1911年以前的时期。第二个阶段是以泰勒的科学管理理论为代表的管理理论所奠定的基础。第三个阶段是以电子计算机的应用为根本特征。8.1.3现代生产管理与传统生产管理的区别现代生产管理与传统生产管理相比，其特点有以下两方面：(1)现代生产管理面更宽。(2)现代生产管理的管理组织结构和管理技术方法更先进。8.2.1生产系统与生产管理系统8.2.2组织生产过程的基本要求8.2.3生产过程组织的基本内容8.2.4生产过程的组织形式返回8.2生产过程组织1.生产系统1)生产系统的含义及构成要素生产系统是由若干要素构成的，是将投入要素转换成为某种产出要素的一个有机整体。它是企业的一个子系统，是支撑企业生产过程运行的物质基础。8.2.1生产系统与生产管理系统 生产系统由系统的硬件和软件两部分组成。生产系统的硬件通常是指生产场地、厂房、机器设备、工位器具、运输工具及各种生产设施。它们构成生产系统的物质形式。生产系统的软件是指生产组织形式、人员配备要求、工作制度、运作方式及管理上的各种规章制度。2)生产系统的功能目标制造企业生产系统的主要功能是制造产品。要制造什么样的产品决定了需要什么样的生产系统。一个企业决定生产何种产品，受社会需求和市场竞争状况的影响，也决定于企业采用何种经营战略。关键取决于用户对产品的要求和企业的经营战略。具体地说，用户需求就是用户对产品的各种要求。用户的需求归纳起来可以分为7个方面。具体地说：用户的需求归纳起来可以分为7个方面。（1）款式创新（2）质量质量保证（3）数量柔性（4）价格成本（5）服务继承性（6）交货期按期交货（7）环保与安全环保与安全总结：以上7项功能就是生产系统的功能目标体系。它们是一个整体，只有每一项功能都达到当时社会要求的基准水平，生产系统产出的产品才能在市场上销售。面对激烈的市场竞争，要求企业不能只满足于自己的产品达到上述7个方面的基准要求，而且还要求产品具有一定的特色，即能满足目标市场中用户提出的特殊需求。2.生产管理系统1)输入生产要素（人、财、物、信息）2)转换生产过程3)输出产品、劳务和信息4)反馈输出信息的回授以上4个部分构成了生产管理系统，它们之间是相互影响、相互制约的。1.生产过程组织生产过程组织是指以最佳的方式将各种生产要素结合起来，对生产的各个阶段、环节、工序进行合理的安排，使其形成一个协调的系统。8.2.2组织生产过程的基本要求 2.合理组织生产过程的基本要求(1)连续性(2)比例性(3)均衡性(4)平行性（平行交叉作业）(5)生产过程的精确性（零部件以最准确的时间、最准确的数量到达最准确的位置，并实现指定的加工。）(6)适应性(7)经济性生产过程的组织包括：1、生产过程的空间组织2、生产过程的时间组织8.2.3生产过程组织的基本内容生产过程空间组织有以下两种典型的形式：1)工艺专业化形式2)对象专业化形式2)对象专业化形式对象专业化又称为对象原则，就是按照加工对象的不同来设置生产单位，即根据生产的产品来确定车间的专业分工，每个车间完成其所负担的加工对象的全部工艺过程，工艺过程是封闭的。1)1)工艺专业化形式工艺专业化形式工艺原则工艺原则产品的结构和特点、生产产品的结构和特点、生产规模、生产单位的专业化原则等。规模、生产单位的专业化原则等。经济原则经济原则密切联系部门尽可能靠拢，密切联系部门尽可能靠拢，满足工艺要求前提下，寻求最小运输量的满足工艺要求前提下，寻求最小运输量的布置方案等。布置方案等。安全和环保原则安全和环保原则:生产过程在时间上的衔接程序，主要表现在劳动对象在生产过程中的移动方式。劳动对象的移动方式，与一次投入生产的劳动对象数量有关。以零件为例,一批零件在工序间存在着3种移动方式:顺序移动、平行移动、平行顺序移动。2.生产过程的时间组织二、零件在加工过程中的移动方式1、顺序移动 一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批转移到下道工序继续加工。一批零件的加工周期为（若将各工序间的运输、等待加工等停歇时间忽略不计，则该批零件的加工周期T顺的计算公式为）：t1t4t2t3例：已知n=4,t1=10分，t25分钟，t315分钟，t410分钟，求T顺:解：T顺4(10+5+15+10)=160（分钟）时间工序40 60 120 1602、平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到下道工序继续加工，形成前后交叉作业。一批零件的加工周期为：t1t3时间工序t4t2T平（1051510）（4-1)15 =85(分钟）30 75 853)平行顺序移动方式平行顺序移动方式吸收了上述两种移动方式的优点，避开了其短处。其特点是:当一批制件在前道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工的部分制件转到下道工序进行加工，并使下道工序能够连续地、全部地加工完该批制件。为了达到这一要求，要按以下规则运送零件:当前一道工序时间少于后道工序的时间时，前道工序完成后的零件立即转送下道工序；当前道工序时间多于后道工序时间时，则要等待前一道工序完成的零件数足以保证后道工序连续加工时，才将完工的零件转送后道工序。3、平顺移动方式v当t1ti+1时，零件按平行移动方式转移；v当t1ti+1时，以I工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移（n-1)ti+1,作为零件在（i+1)工序的开工时间。一批零件的加工周期为：t1t4t3工序时间t2T平顺4（1051510）（41）（5510）100（分钟）100 160总结：在选择移动方式时，应结合具体情况，灵活运用。一般对批量小或重量轻，而且加工时间短的零件，宜采用顺序移动方式，反之宜采用另外两种移动方式；按对象专业化形式设置的生产单位，宜采用平行顺序移动方式或平行移动方式；按工艺专业化形式设置的生产单位，宜采用顺序移动方式；对生产中的缺件、急件，则可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。1.流水生产线流水生产线，又称为流水作业线，是指劳动对象按照一定的工艺过程，顺序地通过各个工作地，并按照统一的生产速度（或节拍）和路线完成工序作业的一种组织形式。它将对象专业化的空间组织方式和平行移动的时间组织方式高度结合，是一种先进的生产组织形式。8.2.4生产过程的组织形式 1)流水生产线的特点：专业性连续性节奏性比例性封闭性 2)组织流水生产必须具备的条件产品的品种稳定且市场需求量大，以保证流水线的正常负荷。产品的结构应比较先进，设计基本定型，并具有良好的结构工艺性。原材料、协作件必须是标准的、规格化的，并能按质按时供应。企业自身条件，如资金、作业空间、技术力量能够达到要求。产品的检验工作能够在流水线上进行或通过工艺设备保证。3)流水生产线分类连续流水线和间断流水线；单一品种流水线和多品种流水线；固定流水线和移动流水线；强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线；手工流水线、机械化流水线和自动化流水线；普通运输设备的流水线和专用运输设备的流水线。2.成组技术和成组加工单元1）成组技术是一种以零部件的相似性(主要指零件的材质结构、工艺等方面)和零件类型分布的稳定性、规律性为基础，对其进行分类、归并成组，并进行编码制作，以提高加工的批量，获得较好的经济效益的技术。2）成组加工单元，就是使用成组技术，以“组”为对象，按照对象专业化布局的方式，在一个生产单元内配备不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部工艺的生产组织。采用成组加工单元，加工顺序可在组内灵活安排，多品种、小批量生产可获得接近于大量流水生产的效率和效益。3）适用范围：成组技术主要应用于机械制造、电子、兵器等领域，它还可以应用于具有相似性的众多领域，如产品设计和制造、生产管理等。3.柔性制造单元柔性制造单元，即以数控机床或数控加工中心为主体，依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动运输小车，实现工件和刀具的传递、装卸及加工过程的全部自动化和一体化的生产组织。它是成组加工系统实现合理化的最高级形式。4.3.1生产计划(106)4.3.2生产作业计划(111)4.3.3生产作业的控制(113)返回 8.3生产计划与生产作业计划1.生产计划的三个层次制造企业的综合计划生产计划主生产计划一般分为物料需求计划8.3.1生产计划1)综合计划综合计划又称为生产大纲。它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所做的概括性的设想，是根据企业所拥有的生产能力和市场需求预测对企业未来较长时间内出产内容、出产量、劳动率水平、库存投资等问题所做出的决策性描述。（不具体制定工作任务）2)主生产计划主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。3)物料需求计划主生产计划确定后，生产管理部门下一步要做的事情是，保证完成主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)及其他资源的供应。2.生产计划的主要指标生产计划的主要指标包括：1)品种指标2)质量指标3)产量指标4)产值指标各项生产计划指标的关系：既定的产品品种、质量和产量指标，是计算各种产值指标的基础，而各种产值指标又是企业生产成果的综合反映。企业在编制生产计划时，应先落实产品的品种、质量与产量指标，然后据以计算产值指标。3.生产计划工作的原则1)以需定产，以产促销；2)合理利用生产能力；3)进行综合平衡；4)生产计划安排最优化。4.生产计划工作的主要内容1)做好编制生产计划的准备工作。（1）、做好生产预测（2）、核定生产能力2)确定生产计划指标。3)安排产品的生产进度。附：安排产品生产进度的总原则是:保证交货期，实现均衡生产，注意和企业技术准备工作及各项技术组织措施的衔接。不同类型的企业生产特点不同，安排产品生产进度的方法也不同。生产作业计划是生产计划的具体执行计划。生产作业计划是建立企业正常生产秩序和管理秩序的主要手段，是企业计划管理的重要环节。1.作业计划标准大量流水生产的期量标准有节拍、流水线工作指示图表、在制品定额等。成批生产的期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。单件生产的期量标准有产品生产周期、生产提前期等。8.3.2生产作业计划作业计划的具体标准如下：1)节拍2)批量和生产间隔期3)生产周期4)生产提前期5)在制品定额 2.生产作业计划的编制编制生产作业计划包括：编制分车间的作业计划及分工段或分小组的作业计划。对于对象专业化车间，因各个车间平行地完成各种不同产品的生产任务，按照车间的产品分工、生产能力和各种具体生产条件，直接分配给各车间。对于工艺专业化车间，因各个车间之间依次提供半成品，则应根据生产类型和其他情况采用下列方法。1)在制品定额法具体包括2)提前期法3)生产周期法 生产作业控制是按照生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，全面掌握企业的生产情况，了解计划与实际之间的差异及其原因，及时调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料供应、储存及厂内外物料的运输工作，并统一组织力量，做好生产服务工作。生产作业控制是实现生产作业计划的重要保证，是整个生产过程的一个重要组成部分。8.3.3生产作业的控制1.实施作业控制的两个重要环节(1)产前控制产前控制是生产过程控制的开始，主要指投产前的各项准备工作控制，包括技术、物资、设备、动力、劳动力等的准备，以保证投产后整个生产过程能均衡、协调、连续进行。(2)产中控制产中控制即投入出产控制，是在投料运行后对生产过程的控制。2.作业控制的手段作业控制的手段包括：(1)生产调度工作(2)生产作业核算(3)在制品管理8.4.1网络图(114)8.4.2网络图时间的计算(115)8.4.3网络计划和优化(118)8.4.4网络计划技术的工作步骤(118)返回8.4网络计划技术网络计划技术(又称为计划评审技术或计划协调技术，PERT)，是一种组织生产和进行计划管理的技术与方法，是应用网络图形式来表达计划项目或任务的进度安排及其各项工作间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键路线，进而利用时差不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实践，使在工期、成本、资源利用等方面达到预定目标。8.4.1网络图8.4.1网络图一、概述一、概述 网络计划技术是一项用于一次性项目的网络计划技术是一项用于一次性项目的计划计划和控制的管理技术。和控制的管理技术。起源与关键线路法起源与关键线路法CPMCPM（Critical Path Critical Path MethodMethod）和计划评审术）和计划评审术PERTPERT（Program Program evaluation and review evaluation and review）前者称为肯定型网络计划技术，后者称前者称为肯定型网络计划技术，后者称为非肯定型网络计划技术。为非肯定型网络计划技术。三、网络图的绘制三、网络图的绘制1、箭线型网络图的构成始始终终作业作业时间时间箭线箭线虚箭线虚箭线事项或结点事项或结点指一项工作的开始或完成指一项工作的开始或完成线路线路从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。2、网络图的绘制规则1)、网络图中不允许出现循环。2)、两个相邻的结点间只允许有一条箭线。若多于一条，要加结点将其分开。3 3）、箭线的首尾都必须有结点，结点编号不能重复使用。）、箭线的首尾都必须有结点，结点编号不能重复使用。箭头结点编号必须大于箭尾结点编号箭头结点编号必须大于箭尾结点编号。4 4）、网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项）、网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。ijij网络图的优点：网络图的优点：1 1、能明确反映项目中各项工作的进度安排，先后顺序和、能明确反映项目中各项工作的进度安排，先后顺序和先后关系。先后关系。2 2、通过网络计划和网络分析，找出计划中的关键工序和、通过网络计划和网络分析，找出计划中的关键工序和关键路线。便于进行重点管理。关键路线。便于进行重点管理。3 3、通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。、通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。1.作业时间作业时间是指在一定的条件下，完成一项作业所需要的时间，也称为工序时间、工作时间。作业时间的确定，有以下两种方法。1)单一时间估计法2)三点时间估计法三点时间估计法，认为完成一项作业估计以下3种时间：最乐观时间(最短时间以a表示）最保守时间(最长时间以b表示）最可能时间(正常时间以c表示）8.4.2网络图时间的计算 2.结点时间参数的计算1)结点最早开始时间(TiE)其计算公式为:TjE=maxTiE+Tij 2.2.结点时间参数的计算结点时间参数的计算 1)1)结点最早开始时间结点最早开始时间(T(TiEiE)计算公式为计算公式为:TJE=maxTiE+Tij 一般假定起始节点最早开始时间为零，其余节点最一般假定起始节点最早开始时间为零，其余节点最早可能开始的时间按下式计算：早可能开始的时间按下式计算：ETET（j j）=ET=ET（i i）+t+t（i,j i,j）ET ET（j j）=maxET=maxET（i i）+t+t（i,j i,j）2)结点最迟结束时间(TiL)终点最迟结束时间的计算公式为:TiL=minTjL-Tij网络终止节点的最迟必须结束时间可以等于它的最早开始时间。其余节点最迟必须结束时间可按下式计算：LT（i）=LT（j）-t（i，j）LT（i）=minLT（j）-t（i，j）在网络图中，一般把结点最早开始时间用“”表示，把结点最迟结束时间用“”表示。如图4-5所示。1243567A75B5C6F6I7G7H5D8E65202619135051301926213.作业时间参数的计算1)作业的最早开始时间(TijES)它是指作业最早可以在什么时间开始，其大小等于代表该项作业的箭线的箭尾结点的最早开始时间。即:TijES=TEi 2)作业的最早结束时间(TijEF)它是指作业最早可以在什么时间结束，其大小等于代表该项作业的箭线的箭尾结点的最开始时间加上该作业时间。计算公式表示为:TijEF=TijES+Tij 3)作业的最迟结束时间(TijLF)它是指该项作业最迟在什么时间结束，其大小等于代表该项作业的箭线的箭头结点的最迟结束时间。即：TijLF=TLj 4)作业的最迟开始时间(TijLS)它是指该项作业最迟应在什么时间开始，其大小等于代表该项作业的箭线的箭头结点的最迟结束时间减去该项作业本身的作业时间。计算公式为：TijLS=TLj-Tij 4.时差的计算作业的时差，是指在不影响整个工程项目完工的条件下，某些活动在开工时间安排上可以机动使用的时间，即宽裕时间。作业的总时差等于作业的最迟开始时间与最早开始时间之差，或者等于作业的最迟结束时间与最早结束时间之差。计算公式为：Rij=TijLS-TijES 或Rij=TijLF-TijEF 5.关键线路的确定关键线路的确定一般有以下3种方法。1)周期比较法它是指从网络图始点到终点有多条线路，而延续时间周期最长的线路就是关键线路。2)时差法在网络图中，计算各项作业的时差时，若时差为零的作业就是关键作业，而由这项时差为零的关键作业组成的线路即为关键线路。3)破圈法从网络图的始点出发，沿着箭线方向到达另一结点，若存在两条线路就形成了一个封闭的环，即形成一个圈。如果形成圈的两条线路的作业时间不等，可以将其中作业时间较短的一条线路删去，剩下作业时间较长的线路，这个过程叫做破圈。破圈从始点开始，一直到终点为止，最后剩下的就是关键线路。网络优化：经过网络图的绘制与时间参数的计算，确定了关键线路，就得到了一个初始网络图计划方案，在对此方案进行一系列的调整以后，最后得到一个较优的计划方案，这个过程就是网络优化。工期优化网络优化一般包括工期费用优化工期资源优化8.4.3网络计划和优化网络计划技术的工作步骤主要有以下7个方面：确定目标，即确定网络计划技术的应用项目及要达到的目的；分解工程项目，列出资源明细表，确定资源时间；绘制网络图，进行结点编号；计算结点时间参数和作业时间参数；计算时差，确定关键线路及整个项目工期；进行网络图的优化工作；加强生产调度工作，做好计划的贯彻执行。8.4.4网络计划技术的工作步骤 某煤机有限公司制造系统优化策略该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。案 例 分 析 公司占地面积85万平方米，在册职工人数6 000人，其中有工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计。因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际90年代初中期水平。自1999年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化、精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进、职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大、效率低、周期长、生产系统与生产组织落后、生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。讨论题：1.结合案例分析如何组织生产过程。2.该公司在生产管理方面存在哪些问题？如何改变现状？