第7章+项目的生命周期课件

第七章第七章 项目的生命周期项目的生命周期识别需求识别需求识别需求识别需求Concept识别需求5%Development(Design)提出解决方案20%Excute(Implement)执行项目60%Finish(Close Out)结束项目 15%CDEF投入人力需求建议书合同项目目标本章要点本章要点回顾项目生命周期概念需求识别提出解决方案执行项目结束项目中心讲解需求识别识别需求即选择项目开发需求建议书征集申请书识别需求识别需求由需求、问题或机会产生项目的动机发布需求信息RFP（Request for Proposal）RFI（Request for Information）RFQ（Request for Quotation）项目选择步骤项目选择步骤（1）评估标准：与公司目标的一致性预期销量市场分额的增长新市场的确立预期零售价格需要的投资额预计单位制造成本技术发展的需要投资回报率人力资源的影响公众的反应竞争对手的反应预期的时间进程管制审批项目选择步骤项目选择步骤(续续)（2）列出每个机会所基于的假设（3）收集每个机会的数据和信息 财务信息：统一的模型、分析方法 与利益相关者的信息数据（4）对照标准评估每一个机会 评估人 定性、定量 决策 需求建议书的内容需求建议书的内容1.工作说明书2.客户要求3.要求的交付物4.客户提供的物品5.需要审批的内容6.合同类型,7.付款方式8.进度要求9.内容格式10.提交期限11.评价标准12.成本例：AJACJS信息服务公司需求建议书征集申请书征集申请书方法：提前选择一组承约商并递送RFP商业媒体上发布广告作为竞争过程提出解决方案提出解决方案提出解决方案Concept识别需求5%Development(Design)提出解决方案20%Excute(Implement)执行项目60%Finish(Close Out)结束项目 15%CDEF投入人力需求建议书合同项目目标需求建议书或申请书的营销战略需求建议书或申请书的营销战略在RFP正式发布或申请之前的准备与潜在客户建立关系保持与过去及现在的客户的接触熟知客户的需求和要求作为市场营销的一部分，而不需客户付出成本准备非正式的申请书提供给客户投标与否的决策投标与否的决策评价因素竞争风险与公司的使命与目标的一致性业务能力的扩展在客户中的声望客户的资金保障情况准备申请书的资源从事项目所需的资源实事求是地评价赢得合同的自我能力过多的失败投标会损害作为承包商的声誉提交能获胜的申请书提交能获胜的申请书是推销文件，而非技术报告使客户相信你是解决问题的最佳选择突出你有别于其他竞争者的特点强调对客户的收益简洁规范关注RFP中的客户需求切合实际的范围、成本和日程申请书的准备申请书的准备视项目而定，由个人还是组建团队准备申请书必要时需要任命项目申请经理（申请本身就作为一个项目）必须要留出评审与报批、装订邮寄等时间根据需要确定申请书的繁简（从几页到数百页）客户不为申请准备付费付费给申请书的三部分内容申请书的三部分内容技术部分理解客户问题提出解决方法或方案数据和信息的收集方法可行方案的讨论方案的原理确认方案能满足客户的要求例外事件（负偏差）的阐述客户的收益申请书的三部分内容申请书的三部分内容(续续)管理部分工作任务描述交付物项目进度计划项目组织相关经验设备和工具成本部分劳动力原材料分包和顾问费设备和设备租金差旅费申请书的三部分内容申请书的三部分内容(续续)文档费一般管理费物价上涨意外开支准备金回报或利润定价理由定价理由谨慎确保不可报价过高也不可过低考虑因素:增加成本预算的的可信度 风险项目对承约商的价值 客户的预算信息竞争的考虑提交申请书及后续行动提交申请书及后续行动准时提交亲自递交，必要时由不同的快递公司邮寄邮寄2份邮寄后主动确认客户评估申请书客户评估申请书不同的选择方式从三家最低报价中选择筛选掉超出预算者或不满足技术要求者由评估小组利用记分卡形式评价提供最终报价的机会(a best and final offer BAFO)客户评估申请书客户评估申请书(续续)评估标准:与SOW的一致性理解问题及需求方法的合理性和实用性 具有的经验和成功的经历关键人员的经验管理能力进度计划是否现实价格：合理性、现实性和完善与否合同类型合同类型合同的作用:客户承约商之间：沟通、理解和澄清期望的工具承约商提供产量品或服务、客户付酬的协议可交付物的清晰说明两种类型：固定价格合同(fixed price)成本补偿合同(reimbursement)合同类型合同类型(续续)固定价和合同(Fixed-price contract)除非经双方协议变更，否则价格保持固定客户方风险低承约方风险高适合于界定清楚、风险较低的项目成本补成合同(Cost-reimbursement contract)客户风险高承约商风险低适合于高风险的项目客户会要求承约商定期进行实际花费与预算的比较，并且预计完成时的成本合同类型合同类型(续续)合同条款合同条款合同中的杂项规定:谎报成本违法成本超支与进度延迟的通报分包商审批客户提供的设备及信息专利专有信息国际化事项终止付款奖罚变更合同的基本类型补充合同的基本类型补充（1）成本(CPPCCost Plus Percentage of Cost)（2）成本固定费(CPFFCost Plus Fixed Fee)（3）成本酬金(CPIFCost Plus Incentive Fee)（4）固定价酬金(FPPIF Fixed Price Plus Incentive Fee)（5）固定价(FFPFirm Fixed Price,or Lump-Sum)（6）工时加材料(T&MTime and Materials)（7）单价(Unit Price)（8）交钥匙(Turn Key Contract)（9）BOT(Build-Operate-Transfer Contract)合同的基本类型合同的基本类型 承包商实报成本，按成本的提取酬金 业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金较低 卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同 买方则为所有的超支提供资金 没有鼓励节约成本的机制（1）成本百分比合同）成本百分比合同 CPPC例：预计成本10亿￥，15 则预计总价 如果成本增至20亿￥，则总价在美国公共项目禁用11.5亿￥23亿￥按实际成本报销，加上固定费作为利润应用中固定费一般为预计总价的业主承担高风险承包商承担低风险 没有鼓励节约成本的机制 一般用于需要合同执行一段后方可知道项目是否能成功的项目，例如需要长时间攻关的科研项目（2）成本固定费（成本固定费（CPFF）例：预计成本10亿￥，15 则预计总价 如果成本增至20亿￥，则总价11.5 亿￥21.5 亿￥按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先确定的比例共享节余成本作为奖励分享的比例一般合同双方承担的风险大小而定业主仍承担较高风险，而承包商承担较低风险 鼓励承包商节约成本以获取额外利润一般用于工期长，投资大的项目（3）成本激励费（成本激励费（CPIF）例:预计成本10亿￥,固定费1亿￥,奖励分配比（业主/承包商）8/2 若按预计完工,总价 若成本减至8 亿￥，则总价11 亿￥9.4 亿￥目标成本（TCtarget cost）100 亿￥目标利润（TPtarget profit）10 亿￥目标价（target price）110 亿￥封顶价（CPceiling price）120 亿￥分享比例（SRshare ratio）70/30若实际成本低于TC，则节余按SR分享；若实际成本高于CP，则总价为CP，无TP（4）固定价激励费（固定价激励费（FPPIF）例1：实际成本80亿￥，则总价例2：实际成本150亿￥，则总价96亿￥120亿￥以单位工程总价包死支付：1）单位工程竣工时支付，或 2）分阶段支付适用于设计较完整的中、小型工程（5）总价合同）总价合同 （FFP）按完成工作的时间支付工时费 承包商提供材料，报销材料费 适用于小项目（6）工时材料费（工时材料费（T&M）业主规定BOQ格式投标人填入单价按实际工程量结算超过一定工程量，单价可予调整适用于大中型工程（7）单价合同）单价合同合同的类型决定了和风险在买方和卖方之间的分配。买方的目标是把最大的执行风险放在卖方，同时维持对经济和高效率的执行的奖励。卖方的目的是把风险降至最低，同时使利润最大化。合同类型与相应的风险合同类型与相应的风险卖方的风险卖方的风险低低高高高高低低买方的风险买方的风险CPPCCPFFCPIFFFPIFFFP合同类型与风险分摊合同类型与风险分摊关于风险的实例关于风险的实例政治环境的影响利比亚188亿美元合同损失(不含民企)，保险覆盖：5.68%法律环境的影响纳米比亚：No mechanical self-propelled equipment shall be used other than on activities which can not be carried out by manual labour in an effective and efficient manner南非2010年11月逮捕16名中国员工：雇一名南非工人(3万南非兰特)=雇12名中国工人(0.25万/人南非兰特)，从中国进口廉价劳动力，就相当于是“非法人口贩运”加班加点：非法按照中国“强拆”逻辑编制工程进度表，导致无法及时获得建设用地关于风险的实例关于风险的实例经济环境的影响通货膨胀：阿联酋科特迪瓦：种植业创汇，手段单一工程所在国货币支付工程款：汇率波动技术环境的影响国际标准，各国暂行规定，企业人员资质准入制例；电压，巴西：110、220、380、60赫兹文化环境的影响沟通信仰与价值观：宗教节日一个月，周六不生火项目的项目的执行及结束项目执行及结束项目执行项目执行项目Concept识别需求5%Development(Design)提出解决方案20%Excute(Implement)执行项目60%Finish(Close Out)结束项目 15%CDEF投入人力需求建议书合同项目目标5规划项目规划项目清晰的定义项目目标将项目分解为工作包 定义为完成工作包而进行的活动画网络图确定所需资源的种类和数量估算时间 估算成本计算项目的进度计划和预算制定基线计划(baseline plan,a roadmap for accomplishing the project scope on time and within budget.)6规划项目规划项目(Cont.)注意:如果没有可行的基线计划，就会造成项目的超支、延误工期、不能全面满足项目技术要求等问题应使参加项目的成员参加项目规划，他们具有项目所需要的知识参加项目规划也使项目成员具有完成项目的责任感管理风险管理风险风险是一种不期望发生的意外情况的可能性，会对项目造成损失。项目经理必须接受风险就是项目管理的一部分，有必要就风险问题在项目团队中鼓励进行及时和充分的讨论 风险管理包括:风险识别风险评估风险响应规划应急计划风险监控风险识别的内容确定哪些风险会对项目产生负面影响每项风险将会对项目产生什么样的后果风险识别风险识别风险识别最常用的方法：头脑风暴法对每一项识别的风险列出潜在的后果The.Complete.Upgrade.Your.Writing.Series.DVD1-.Prewriting，5638”头脑风暴方法参考头脑风暴方法参考风险评估的内容：风险出现的可能性对项目目标产生影响的程度根据风险发生的可能性和程度，为风险定级使用风险评估矩阵风险评估风险评估风险评估矩阵风险评估矩阵风险响应规划风险响应规划风险响应的内容:制定行动计划以减少每项风险的影响或发生的可能性避免风险减轻风险接受风险转移风险设立应对各项风险的行动触发点或警示标志采用新技术时的警示是可行性研究是否完成采购稀缺原料的触发点是原料高出预算价格的5%应急计划将应急计划中可能产生的项目费用包含在价格和预算中必须包含触发点风险监控风险监控风险监控的内容:定期回顾评审风险管理矩阵注意发生的可能性和影响程度的变化注意是否有新的风险需要识别项目评审会议中应安排风险评估日程设置触发点，以便开始执行项目风险响应计划 7执行项目执行项目一旦基准计划(baseline plan)制定完毕，就可以执行项目项目经理领导团队贯彻计划，完成项目活动或工作单元 随着更多不同种类的资源开始投入，项目的活动的节奏开始监控进程 测量实际进程并且与计划进程进行比较跟踪项目活动的开始和完成，费用支出的时间和方式当有偏差时，采取纠正措施返回轨道定期、及时地进行比较活动，并采取措施8控制项目控制项目项目控制流程项目控制流程9控制项目控制项目(Cont.)定期的报告应收集的信息实际绩效的数据任何有关变更项目范围、进度计划和预算的信息 注意：数据应按照所订方式及时地收集，并用于进度和预算的更新 对更新的进度和预算与基准(baseline)比较并进行分析10项目管理是控制项目的积极主动的方法确保使项目目标得以实现，特别是当工作未能按照原来计划的轨道运行时 当要求被满足，项目目标被实现，而且达到客户满意时项目生命周期的第3个阶段才结束控制项目控制项目(Cont.)结束项目结束项目Concept识别需求5%Development(Design)提出解决方案20%Excute(Implement)执行项目60%Finish(Close Out)结束项目 15%CDEF投入人力需求建议书合同项目目标11结束项目结束项目终止项目开展的活动应该是在基线计划中得到确认的活动确认已交付了双方商定的所有交付物组织并存档项目相关文献确保客户应付款项都已收回查证应付的材料及分包商的款项已结清准备关于项目团队绩效评估的书面材料 召开项目评估会议庆祝适当的结束项目的目的是为了从项目中获得经验和教训，以便改善未来项目的工作绩效13内部的项目后评估内部的项目后评估评估会议单个成员会议团队的会议应在完成项目后的尽早时间内召开提前通知，以便准备充分 容许单个成员直抒胸臆为团队会议制定日程团队会议应该讨论绩效和改进建议为管理层准备一份简要的绩效和建议的总结报告Post-Project Evaluation Team Meeting Agenda与客户会面并讨论项目是否给客户带来了预期的收益，评估顾客的满意程度，得到真正的反馈意见参加人应包括项目经理，项目骨干和客户组织的主要代表开诚布公地交换意见给客户就对项目的满意度提供详细评论的机会16客户反馈客户反馈如果客户对项目满意可向客户要求承担新的项目，生活免去竞争性的RFP过程询问是否可作为公司的成功案例，作为参考和宣传也可用客户满意度调查表的方式来收集信息客户评估表18提前终止项目提前终止项目成本大大超出原来的预期 公司财务状况的变化客户的不满意 为避免因客户不满意而造成项目提前终止，应持续监控客户的满意度并采取整改措施生命周期与项目管理过程生命周期与项目管理过程产品生命周期项目或阶段过程学习工作恋爱结婚生子初始过程规划过程监控过程执行过程收尾过程识别需求项目生命周期提出解决方案执行项目结束项目项目生命周期项目生命周期Concept 识别需求识别需求5%Development(Design)提出解决方案提出解决方案20%Excute(Implement)执行项目执行项目60%Finish(Close Out)结束项目结束项目 15%CDEF生命周期与项目管理过程组生命周期与项目管理过程组Initiating ProcessesPlanningProcessesMonitoring&ControllingProcessesExecutingProcessesClosingProcesses规划过程组规划过程组SummaryReview Questions