MBA课件战略管理案例分析

企业战略管理讲授人：佘元冠讲授人：佘元冠 教授、博士生导师教授、博士生导师电电 话：话：案 例n海尔n鞍钢n长虹海尔n海尔犯过很多错误，但从未犯过战略错误。n是联合舰队，而不是一列火车。联合舰队：各自为战，而不各自为阵 火车：车厢依赖车头，最终全部拖垮n休克鱼文化鞍钢n1995年，42万人，1000万吨生产能力。同期 上海宝钢：2.5万人，800万吨生产能力 韩国浦项：0.7万人，1300万吨生产能力n2002年，300万吨，9000人，近期约7000人四川长虹赵勇新政：火车头变为联合舰队事业部制：SBU 将各子公司由生产型改造为经营型 总公司由直接经营管理改为战略规划和效劳相关业务多元化：与朝华、微软等合作，进军IT等行业。重构职工价值认同讨论：共同点n深谋远虑n综揽全局n主动变革：机构n 产品或效劳n 人企业战略的定义企业战略的定义战略管理的迫切性n新技术革命n全球经济一体化n我国的经济体制改革n成功者的示范n第四产业知识经济的兴起新技术革命 经济社会形态n采集与狩猎经济社会n农业经济社会 核心技术n木棒与石块 n铁制农具n煤与蒸汽机n石油内燃机n计算机、网络n遗传工程工业经济社会初期工业经济社会后期信息经济社会生物经济社会全球化的竞争环境 产品、效劳、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。不管你在何处，都是个国际贸易者。全球性竞争的特点 追赶性竞争追赶性竞争淘汰性竞争淘汰性竞争全球竞争的性质 传统模式n等级制度n自给自足n把合作伙伴当作手段n以产品为中心n以稳定为目标新模式网络结构相互依靠把合作伙伴当作创造时机的途径以顾客为中心动态目标转型时期的中国企业面临挑战来自行业竞争的挑战来自国际竞争的挑战来自体制转变的挑战来自社会制度的挑战世界上有三类企业不知道发生了什么的企业 看着事情发生的企业 使事情发生的企业 M Poter为什么要研究战略 经济竞争的成功者总是迫使失利者从新考虑自己的行为方式和开展战略，改弦易张。Lester C.Thurow 我们中的绝大多数人都惧怕变革。尽管我们的大脑知道变革是正常的，我们的内心却在为即将到来的变化而颤抖。但对今天的战略家和管理者来说，除此之外你别无选择。Robert Waterman.Jr 没有战略的企业就象一艘没有舵的船，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。Joel Ross如何面对变革n与其坐以待毙，不如主动参与竞争：爱尔兰家庭移民美洲的故事n把自己的事情做好：不必抱怨别人如何强食，研究如何使自己由弱者变为强者n主动变革自己，以适应不断变化的外界环境n加速度！战略的本质 为适应外界环境不断的、持续的变化，而主动 变革自己！战略管理的本质 把握 变革战略管理过程第二局部 战 略 分 析 战略分析的根本内容 宏观环境分析 行业的环境分析 行业生命周期 行业结构 企业核心能力分析宏观环境分析 政治、法律 经济 社会 科技 国际宏观环境影响企业的特点n宏观环境通过影响行业间接影响企业n宏观环境的变化，对一些企业带来负面影响，必然会对另一些企业带来正面影响行业的环境分析 行业生命周期 行业结构行业生命周期投入期投入期成长成长期期成熟期成熟期衰退期衰退期销售量行业结构分析 探讨不同行业环境下的经营战略，应以行业结构及竞争者分析为根底现有业者潜在竞争者供方买方替代品新进入者的威胁规模经济产品差异优势资金需求转换本钱销售渠道与规模经济无关的本钱优势现有竞争者竞争者的数量和实力行业增长情况行业固定本钱或库存本钱行业的产品差异情况行业的总体生产规模竞争者战略目标及组织形式行业退出壁垒替代品的威胁 价格 性能购置者的侃价能力购置者的集中程度购置数量占购置总量的比重产品的标准化或通用程度转换本钱购置者的利润情况购置者后向一体化的倾向和可能性购置着掌握供给商信息的多少企业内部环境分析n企业资源分析n企业能力分析n企业核心能力分析企业资源分析n实物资源n人力资源n财务资源n技术资源n抽象资源企业实物资源分析n机器设备、工具仪表：n 适用于匹配n原材料供给n存货n能源供给企业人力资源分析n数量n素质n结构n培训n机制n与战略目标的适应性企业财务资源分析n自有资金n融资渠道企业技术资源分析n专有技术n专有知识n技术创新资源企业抽象资源分析n声誉n信用n品牌企业能力分析n技术能力n生产制造能力n营销能力n效劳能力企业综合能力n机制n组织n文化SWOT 矩阵：一种战略分析方法Strengths-S列出优势列出优势Weaknesses-W列出劣势列出劣势Opportunities-O列出机会列出机会SO战略战略发挥优势利用机会发挥优势利用机会WO战略战略利用有利机会来克服劣利用有利机会来克服劣势势Threats-T列出风险列出风险ST战略战略利用机会避免风险利用机会避免风险WT战略战略使劣势最小化，并避免风使劣势最小化，并避免风险险 案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths-S1.1985-1987年产品质量提高35%2.劳动成本比Ford,GM低3.Gulfstream航空发动机处于领先地位4.盈亏平稳点从240万辆降至150万辆5.微面市场占有率达50%Weaknesses-W1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比GM，Ford少4.生产厂只限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元贬值2.航空/航天工业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.GM新车计划遇到问题SO战略1.兼并一个航空企业(S3,O2)2.增加微面出口50%(S1,S5,O1)WO战略1.建立航空/航天合资企业(W3,O2)2.在西欧建生产厂(W4,O2)Threats-T1.进口汽车增加2.石油涨价3.Ford新建了先进生产线ST战略1.增加广告投入50%(S1,S5,T1,T3)WT战略战略模式的变化 正在由 传统工业模式 向 资源依赖型模式 转变 企业核心竞争力主体：资源 技能 综合体企业竞争优势确实定企业竞争优势确实定资源：人无我有，人有我优技能：比别人做得更好综合能力 企业核心竞争力的条件n优胜的n持续的n不可替代的n不可迁移的n不可模仿的开展中国家的优势n资源的比较优势：劳动力本钱n外乡市场优势n后发优势n 例 联想:销售代销、生产、创新核心竞争力n企业保持持续竞争优势的能力n主体：资源 能力 综合体文化、品牌等n特点：优胜的n 持续的n 不可迁移的n 不可模仿的n 不可替代的企业内部能力分析的方法n价值链方法n比较法职能战略与价值链企业 基础 管理人力 资源 管理技 术 开 发采购内部后勤生产运作外部后勤市场营销服务利润利润人力资源战略技术发展战略供应管理战略生产制造战略市场营销战略企业核心竞争力的培植n单项的优势是很难持久的n企业核心竞争力：多项竞争优势的 综合有机集成练习与讨论请为你的企业做一个SWOT分析第三局部 战 略 设计 战略设计的目标了解企业战略的三个层次及各层次的内容。掌握公司战略的根本内容及要点。掌握三种根本竞争战略的要点。了解职能战略的要点。企业战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略公司战略愿景 -企业的开展蓝图 使命 -企业的方针、核心业务等 根本目标 -企业愿景、方针的概括 措施 -实施战略的手段 具体目标 -企业在一定时期应完成的任务战略意图 愿景愿景Vision 使命使命Mission 根本目标根本目标Goal愿 景 可期待的未来状况。通向未来的桥梁。在实际过程中有可能实现的，深藏于内心的图像或前景。反映你所憧憬的最好的前景或象征的总和。一个美好的状态。愿景的表达要点 关键的词汇和俚语 关键的象征或图像 设计好的表达方式 一个明确的使命应做到 能明确的描述企业存在的理由 他应该能清楚的答复：我们为什么要办企业？一个使命的描述应做到：企业方针 企业的核心业务、核心顾客、核心市场 推动组织成员努力实现远景使命应表达的主要内容 企业方针 主要顾客 可提供的效劳产品、市场及技术 根本努力方向 可采取的竞争策略 企业方针n组织的原那么、信仰或信念n对于企业的开展具有指导作用n企业凝聚力的源泉根本目标的SMART性质可度量Measurable 一致性Agree 连续性Stretching 现实性Realistic 适应性Timely根本目标n概括、精炼地表达n 愿景和方针n鼓舞和鼓励员工练 习请为你的企业制定 愿景 方针 使命 根本目标竞争战略n不战而胜:n 分居共处 协调n先发制人:n 抢先 威慑n快速反响n直接竞争:n 总本钱领先 差异化 集中化 直接竞争 总本钱领先 差异化 集中化本钱领先的实施条件规模效益现代化设备方面进行大量的投资先进的生产制造工艺严格的本钱控制系统能有效控制本钱的组织机构总本钱领先的优缺点优点优点有效抵抗竞争对手有效抵抗竞争对手的价格竞争的价格竞争对供给商的侃价有对供给商的侃价有更大的灵活性更大的灵活性对新进入者形成进对新进入者形成进入壁垒入壁垒缺点缺点新技术的出现可能新技术的出现可能使现有优势丧失使现有优势丧失新进入者的模仿或新进入者的模仿或其它因素可能获得其它因素可能获得更低的本钱起点更低的本钱起点企业过分注意本钱企业过分注意本钱而无视技术革新或而无视技术革新或顾客需求的变化顾客需求的变化差异化战略的实施条件具有很强的研发能力企业具有质量或技术领先的声望很强的市场营销能力具有创新的人材及设备差异化战略的益处及风险益处益处顾客的价格敏感度降低顾客的价格敏感度降低依靠顾客忠诚建立进入壁垒依靠顾客忠诚建立进入壁垒风险风险差异化往往导致高本钱差异化往往导致高本钱竞争对手的模仿往往会削减差异化优竞争对手的模仿往往会削减差异化优势势集中化战略的关键 比起竞争对手来，比起竞争对手来，能够为特定顾客提供更能够为特定顾客提供更有效的优质效劳。有效的优质效劳。集中化战略的优缺点优点优点集中使用企业资集中使用企业资源，更好地效劳源，更好地效劳特定目标特定目标对特定市场、技对特定市场、技术顾客更了解术顾客更了解缺点缺点当顾客喜好变化当顾客喜好变化时，风险较大时，风险较大产量相对较小，产量相对较小，而本钱往往较高而本钱往往较高职能战略n市场营销战略n财务战略n生产战略n研究与开发战略n人力资源战略n采购战略第四局部 战略实施讨论：中国企业家素质？n决策：做正确的事Do the Right Thing)n 追求效益n 决策是选择，而不是解决问题民主化n实施：正确的做事Do the Thing Right)n 追求效率专制化决策要点n准那么：“满意而不是最正确n过程：分析问题n 确定目标n 列举方案n 评估方案n 选择方案n 实施方案n方法：定性n 定量权力的表现n支配力n影响力权力的根底n依赖:服从者n信任:追随者n尊敬:崇拜者权力行使矩阵 权力行使方式权力行使方式 外显外显 内隐内隐权权力力来来源源体体制制表现：命令表现：命令表现途径：现有组织表现途径：现有组织 改变组改变组织织 改变系改变系统统表现：塑造表现：塑造表现途径：企业文化表现途径：企业文化 改变议改变议程程 改变网改变网络络个个人人 表现：说服表现：说服表现途径：协商表现途径：协商 沟通沟通表现：诱导表现：诱导表现途径：以身作则表现途径：以身作则 魅力魅力 政治政治什么是政治？Art of getting thing done组织政治的渗透性 组织政治在组织变革的时候是必不可少的，它可防止组织变革时可能发生的分裂，并可以推动变革。政治的原那么v组织政治是不可防止的v运用标准的政治v以老实和开放的态度来v 瓦解非标准的政治协 商v关系导向v不要拉锯式谈判v重在创造价值，而非分割价值v针对问题，而非对抗其他人讨论题讨论题1.从战略实施角度看，你认为那几种方法较好？2.在你日常工作中，你通常采用哪几种方法？v沟通v塑造企业文化v协商v以身作那么v政治v尽管命令在日常管理中最常被使用，但在战略实施中却是最无效能的.战略实施中最有效的几种方法激 励 通过满足个体通过满足个体的特殊需要，激的特殊需要，激发员工发挥超常发员工发挥超常的努力来实现组的努力来实现组织目标。织目标。鼓励的误区：目标替换讨论：你在工作中是否犯过类似错误？沟 通人与人之间意义的传递与理解人与人之间意义的传递与理解沟通的要点：倾听倾听的八大要点倾听的八大要点 使用目光接触使用目光接触 恰当的表情恰当的表情 防止分心的举动或手势防止分心的举动或手势 提问提问 复述复述 少说多听少说多听 防止打断说话者防止打断说话者 顺利转换角色顺利转换角色文 化v 是风俗、习惯，特别是舆论v 其特点：v 缓慢地诞生与开展v 每日每时产生新的力量以取代旧的力量v 能够维护已经疲软的法律或者激活已经 消亡的法律企业文化 一系列价值观和行为标准的集合企业文化文 化 群体的人们所共有的价值观念、思维方式，及由此而产生的共同的行为特征企业文化的内涵 -价值观念 -行为标准 -道德准那么 -思维方式 风俗习惯 -企业精神 什么是价值观n对一种行事方法或者目标的持久性偏好n对事物重要性的排序标准举例思维方式n组织内大多数成员共有的思维习惯举例：日本人和美国人 卖鞋的故事 索尼的思维方式：创造市场企业作风n哈罗德 吉宁 处处突出总裁个人 追求毋庸置疑的事实 制造高压锅的气氛松下作风n事必躬亲 深入现场n感恩戴德 培育下属n推心置腹 不下命令n赏罚得当 追求和谐行为准那么n日本：职工忠于企业n中国：对上以敬n 对下以慈n 对人以和n 对事以真n西方：老实、严谨企业精神n索尼精神 豚鼠精神企业英雄n共生英雄：企业价值观的化身n情境英雄：在某个方面或某段时间作出业绩的员工美、日企业文化比较nZ 理论n麦肯齐 7s 结构Z理论 日本 美国雇佣制度 终身 短期考绩制度 缓慢 快速决策方式 意见统一 个人控制方式 暗示 明文规定负责制 集体 个人个人开展 非专业化 专业化关心职工程度 全面 片面Z 理论的结论n长期雇佣n缓慢的考核和晋升n意见统一的决策n个人负责n以暗示式控制为主n一定程度的非专业化n全面关心职工 麦肯齐的7S结构战略Strategy人员Staff共同的价值观Shared Value技能Skill体制System结构Structure风格Style七 S 的内容n四个硬 S 战略(strategy)：如何获得和分配资源 体制(system)：信息传递的方式-硬copy还是软copy 人员(staffs)：全体人员 结构(structure)：企业组织形式直线制还是参谋制n三个软 S 共享的价值观(shared Value)作 风(style)：技巧(skill)：如何处理人际关系美、日、中三国文化的比较n美国 日本 个人主义 集体主义 勇于开拓和创新 善于学习和模仿 强加于人 媚强凌弱 双重标准 死不认错原因？第五局部 战略选择企业购并 一个企业通过购置另一个企业全部或局部的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业战略目标的行为。我国企业并购实践分析我国企业并购实践分析 案例：首钢秘鲁矿实例分析。一体化战略 企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，更根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度开展的一种战略。后向一体化前向一体化水平一体化多角化战略n横向多角化n多向多角化n复合多角化多角化战略的战略利益资源共享，风险分散n协同效应n分散风险n加强市场力量战略联盟 两个或两个以上的企业，为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体n边界模糊n关系松散n机动灵活n运作高效战略联盟的利益n增强自身的实力n扩大市场份额n迅速获取新的知识n进入国外市场n降低风险战略联盟的组建要点n慎重选择合作伙伴n建立合理的组织关系n加强沟通战略联盟的形式n合资n研究与开发协议n定牌生产n特许经营n相互持股请为你的企业 制定一个 开展战略