卓越过程管理课件

2024/7/13卓越过程管理2023/8/14卓越过程管理2目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过程管理的微观层面方法4.过程管理宏观层面方法5.过程成熟度网格2024/7/13Inspur group目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过3实现组织卓越的五大支柱卓越的五大支柱资源资源知识知识项目项目变革变革流程流程(过程过程)对于所有利益相关方的价值组织卓越有序的，创新管理实现组织卓越的五大支柱资源知识项目变革流程(过程)对于所有利4简单的的过程模型程模型过程n增值n预防措施n识别差错n纠正差错供应商客户测量系统需求需求输入输出反馈反馈反馈简单的过程模型过程供应商客户测量系统需求需求输入输出反馈反馈5过程管理的基本内容程管理的基本内容对过程进行管理，必须清晰界定以下内容，并达成共识：在过程负责人和顾客之间陈述输出需求在过程负责人和供应商之间陈述输入需求能够将供应商输入转化为满足顾客在性能和质量方面要求的输出的过程过程和顾客之间、过程和供应商之间的反馈测量系统培训人员理解过程的方法过程中的测量系统过程管理的基本内容对过程进行管理，必须清晰界定以下内容，并达6企企业过程模型程模型-大大过程程层面面2024/7/13Inspur group高层领导支持赢得新业务产品/服务设计运作售后支持资本人力资源材料和信息技术输入/供给消费者客户交付接待员工社区股权/债权持有者利益相关者过程压力法规和要求全球竞争性问题企业过程模型-大过程层面2023/8/14Inspur7过程管理的两种基本方法程管理的两种基本方法微微观层面法面法它针对自然工作团队或单个部门中的过程。微观层面法可以树立对过程的责任感，推动过程持续改进。但是它只对子程序进行优化。2024/7/13Inspur group宏观层面法宏观层面法它针对组织中贯穿部门或职能的过程管理。从整个组织的角度考虑业务过程，关注关键主要过程。但是没有人对一个过程的业绩负责任。过程管理的两种基本方法微观层面法2023/8/14Inspu8目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过程管理的微观层面方法4.过程管理宏观层面方法5.过程成熟度网格2024/7/13Inspur group目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过9团队的种的种类及其特点及其特点特点部门改进团队过程改进团队任务团队攻关小组QC小组自治工作团队六西格玛团队成员部门成员过程所涉及的成员基于经验选择成员基于经验选择成员部门成员部门成员基于经验选择成员团参与强制性强制性强制性强制性自愿性自愿性强制性管理强度中等中等中等高低低低任务选择团队自选管理层指定管理层指定管理层指定团队自选团队自选由黑带选择紧迫程度中等中等中等中等低中等中等活动范围部门范围过程范围组织范围组织范围部门范围部门范围组织范围活动时间短会，阶段性短会，阶段性短会，长期长会，短时期，专注于一项任务短会，持续进行短会，持续进行短会，长时期过程推动者推荐推荐可选可选推荐推荐无团队领导部门主管过程的责任人或设计者指定人选指定人员主管或设计者共担或轮换黑带执行团队成员团队成员或其他人团队成员或其他人团队外的其他人团队成员团队成员团队成员或其他人团队的种类及其特点特点部门改进团队过程改进团队任务团队攻关小10优秀秀团队必必备的的7种特点种特点目的授权关系和沟通适应性最佳生产力认可和欣赏士气优秀团队必备的7种特点目的11管理工具培管理工具培训需求表（一）需求表（一）所有员工都需要掌握的解决问题工具正规团队成员需要掌握的工具更高级团队需掌握的工具头脑风暴法5W2H法亲和图检查表德尔菲技术关联图图表化失效模式与效果分析（FMEA）树图名义群体法5S方法矩阵图立场分析法直方图优先序矩阵因果图里程碑图过程决策程序图排列图思路图指示图休哈特循环根源分析运行图管理工具培训需求表（一）所有员工都需要掌握的解决问题工具正规12管理工具培管理工具培训需求表（二）需求表（二）流程再造、过程重造、过程标杆分析需要掌握的工具过程负责人需要掌握的工具业务过程改进概念质量功能展开流程图计划评审技术面谈技术业务体系规划增值分析过程分析技术官僚消除法结构分析与设计过程和案头工作简化技术价值分析与控制简单语言分析和改进方法信息工程过程预排方法过程标杆评定成本和周期时间分析劣质成本分析统计成本控制实验设计组织变革管理仿真建模知识管理项目管理2024/7/13Inspur group管理工具培训需求表（二）流程再造、过程重造、过程标杆分析需要13利用外部利用外部资源源内部人员外部人员属于团队分布式团队自由代理人先知和预言家专家董事会成员牵线人不属于团队组织内分散的员工思想领先者伙伴组织的员工作家来自组织其他部门的专家公司的朋友利用外部资源内部人员外部人员属于团队分布式团队自由代理人先14利用外部合作者的利用外部合作者的顺序序首先，项目管理者应采取有效措施激励那些本属于团队成员的内部人员；然后，项目管理者应努力吸引那些通常不属于团队构成的组织内部人员，听取他们的意见，为项目进展出谋划策；接下来，邀请组织外部人员加入团队；最后，将那些本不属于团队成员的外部人士纳入到团队工作中来。利用外部合作者的顺序首先，项目管理者应采取有效措施激励那些本15目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过程管理的微观层面方法4.过程管理宏观层面方法5.过程成熟度网格2024/7/13Inspur group目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过16部部门活活动分析的步分析的步骤（一）（一）部门活动分析法的准备制定部门使命陈述确定部门活动发展顾客关系分析过程效率建立供应商伙伴关系绩效改进2024/7/13Inspur group部门活动分析的步骤（一）部门活动分析法的准备 2023/8/17部部门活活动分析的步分析的步骤（二）（二）部门活动分析法的准备 制定部门使命陈述制定部门使命陈述分析环境取得当前的使命陈述建立部门活动分析项目团队（由自然工作团队的管理者）建立初步的部门使命陈述界定实施过程（由各员工）建立初步的部门使命陈述上级管理者参与制定一致同意的部门使命陈述的初稿传达部门活动分析的目标最终确定部门使命陈述建立部门服务方针 部门活动分析的步骤（二）部门活动分析法的准备 制定部门使命陈18部部门活活动分析的步分析的步骤（三）（三）确定部门活动发展顾客关系识别过程（由各团队成员完成）选择关键过程将过程融入广义的过程范畴中识别每一个输出的顾客确定过程花费的时间比例确定顾客要求识别主要过程确定测评方法将过程与部门使命陈述进行比较顾客评审使过程与使命相一致确定反馈程序批准部门使命陈述和主要过程使使命、过程与顾客要求相符委派过程提倡者2024/7/13Inspur group部门活动分析的步骤（三）确定部门活动发展顾客关系识别过程（由19部部门活活动分析的步分析的步骤（四）（四）分析过程效率建立供应商伙伴关系绩效改进确定效率测评系统识别供应商部门活动分析法的准备理解当前过程确定要求识别需要改进的过程确定数据报告系统确定测评方法和绩效标准(如有必要）实施临时保护措施确定绩效要求确定反馈程序识别需要改进的测评系统或任务批准绩效标准与供应商达成一致意见得出最有价值的解决方案建立绩效积分卡实施解决方案撤销临时保护措施（如已实施）防止问题再次发生2024/7/13Inspur group部门活动分析的步骤（四）分析过程效率建立供应商伙伴关系绩效改20机会循机会循环（一）（一）2024/7/13Inspur group机会选择阶段保护阶段分析阶段纠正阶段测量阶段预防阶段机会循环（一）2023/8/14Inspur group机会21机会循机会循环（二）（二）机会选择阶段保护阶段分析阶段列出问题采取行动保护顾客收集问题症状收集数据检验行动的效果验证问题核实问题区分原因和结果问题排序确定根源选择问题确定问题机会循环（二）机会选择阶段保护阶段分析阶段列出问题采取行动保22机会循机会循环（三）（三）纠正阶段测量阶段预防阶段确定可选方案执行获批计划对于类似情况，采取相同行动方案选择最佳方案计算成本，总结影响确定和改正基本流程问题确定执行计划撤销保护行动（阶段2时实施的内容）修改流程文件，防止问题再次发生运行试运行提供适当培训提出解决方案待批回到阶段1中的行动2024/7/13Inspur group机会循环（三）纠正阶段测量阶段预防阶段确定可选方案执行获批计23建建议制度（一）制度（一）建议制度这一概念由美国国家现金出纳机公司始创于1896年传统的建议制度提出建议的必须不属于建议者的工作职责范畴的；提出的建议不一定必需考虑实施；建议者分享其建议所带来的收益；不能通过现有活动或计划产生建议。建议制度（一）建议制度这一概念由美国国家现金出纳机公司始创于24建建议制度（二）制度（二）对建议的奖励：美国组织支付给建议者的平均奖酬是获得收益的17%日本的建议制度：更强调提交建议的多少，而不强调建议节省的金额。工作改进计划：鼓励员工运用创造力，解决工作范围以内的创造性成果。文件化建议计划：授权员工自行决策、自行组建团队，执行自己的建议。天使代言人：帮助员工形成想法，帮助他们改进所提的想法。2024/7/13Inspur group建议制度（二）对建议的奖励：美国组织支付给建议者的平均奖酬是25目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过程管理的微观层面方法4.过程管理宏观层面方法5.过程成熟度网格2024/7/13Inspur group目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过26宏宏观层面面过程管理程管理阶段段定义（重新定义）过程限定过程细化过程识别宏观层面的过称准备过程流程图系统的过程突破方法识别过程的负责人进行过程预排信息技术方法识别过程改进的团队评审过程的文档新产品过程准备过程的使命陈述描述过程的文档六西格玛项目界定过程描述过程的活动定义过程的客户及相关测量要求安装测量（控制）系统定义过程的供方及相关测量要求过程评定定义过程效率的测量要求宏观层面过程管理阶段定义（重新定义）过程限定过程细化过程识别27典型的需要典型的需要评估的估的细化化项目目n系统性的过程突破改进方法主要有三种：过程重新设计过程重组过程标杆对比n信息技术方法客户关系关系管理SAP（企业信息管理系统）B2BB2CMRPII知识管理n新产品过程n六西格玛项目典型的需要评估的细化项目系统性的过程突破改进方法主要有三种：28过程重新程重新设计消除官僚增值评估消除重复简化缩短周期时间放错过程升级简化语言标准化建立供应商伙伴关系采取自动化、机械化、计算机化和信息技术主要包含以下主要包含以下11项任务项任务过程重新设计消除官僚过程升级主要包含以下11项任务29过程重程重组主要活动包含：全局分析单位资源增量方法过程仿真过程建模新过程建立过程重组主要活动包含：30过程程标杆杆对比（一）比（一）标杆对比阶段相关活动阶段1：标杆对比的计划和活动调查1.识别标杆对比对象2.取得高层管理者的支持3.制定测量计划4.制订数据收集计划5.与专家一起评审上述计划6.描述标杆对比项目阶段2：内部数据收集和分析7.收集、分析内部发布的信息8.选择潜在的内部标杆对比对象9.收集内部原始研究信息10.进行面谈和调查11.组成内部标杆对比委员会12.进行内部标杆的现场访问过程标杆对比（一）标杆对比阶段相关活动阶段1：标杆对比的计划31过程程标杆杆对比（二）比（二）标杆对比阶段相关活动阶段3：外部数据收集和分析13.收集外部发布的信息14.收集外部原始研究信息阶段4：改进15.识别改进活动16.制定实施计划17.改进方案得到高层管理者批准18.实施改进方案、测量结果阶段5：持续改进19.维护标杆对比数据库20.实施持续绩效改进过程标杆对比（二）标杆对比阶段相关活动阶段3：外部数据收集和32过程突破改程突破改进方法方法对比表比表1过程重新设计过程重组过程标杆对比减少成本与周期30%-60%60%-90%20%-50%质量改进40%-100%20%-100%10%-150%风险程度低高中等适用的组织过程比例75%15%10%所需时间2-3个月9-12个月3-4个月过程突破改进方法对比表1过程重新设计过程重组过程标杆对比减33过程突破改程突破改进方法方法对比表（二）比表（二）过程突破改进方法对比表（二）34系系统性性过程的突破方法的程的突破方法的实施施计划划计划实施一般可划分为三个阶段：短期：针对在30天内可完成的改进活动。中期：针对在90天内可完成的改进活动长期：针对需要要超过90天才能完成的改进活动每一项改进活动的最终实施计划应包括：进度培训要求影响评估建模的要求数据收集过程文档计划系统性过程的突破方法的实施计划计划实施一般可划分为三个阶段：35劣劣质成本成本一阶分类二级分类三级分类直接劣质成本可控的劣质成本预防成本鉴定成本已造成的劣质成本内部差错成本外部差错成本设备劣质成本设备劣质本间接劣质成本顾客造成的成本顾客造成的成本顾客不满意的成本顾客不满意的成本失去信誉的成本失去信誉的成本劣质成本一阶分类二级分类三级分类直接劣质成本可控的劣质成本预36全面六西格全面六西格玛管理管理界定测量分析改进控制界定测量分析设计验证测量DMAIC（过程改进）DMADV（新产品/服务）全面六西格玛管理界定测量分析改进控制界定测量分析设计验证测量37质量水平的波量水平的波动质量水平的波动在不同过程中心偏移和质量水平情况下的缺陷数（每百万产品）中心偏移33.544.555.5602700465633.40.570.0340.0020.2535776669912.81.020.10560.00630.564401382236323.40.710.0190.7512288301166588.5111.020.112283264331350233323.40.391.254011112201300057788.510.711.5668032280062001350233323.41.751056014010012200300057788.411215870066800228006200130023332质量水平的波动质量水平的波动在不同过程中心偏移和质量水平情况38实施六西格施六西格玛的步的步骤阶段1：评估阶段2：规划阶段3：实施阶段4：持续改进1.评估现状和机会1.界定业务驱动因素1.批准培训资料1.实施区域活动分析2.与六西格玛企业进行水平对比2.起草每个业务驱动因素的愿景描述2.高级管理层培训（1天）2.黑带循环，分配新项目3.界定差距3.设计平衡积分卡3.确定倡导者并给予培训（1周）3.更新年度目标4.建立经营分析表4.业务过程的重要程度排序4.全面六西格玛全员意识和工具使用培训4.对全面六西格玛活动成功有重要贡献的团队和人员进行奖励5.进行全面六西格玛决策5.界定改进方法5.确定黑带并进行首轮培训6.建立高级管理层对全面六西格玛的支持团队6.识别可能任命为黑带和倡导者的内部资源6.建立奖励和表彰机制7.界定整体测量系统7.委派黑带实施首轮项目8.识别试点区域8.检查首轮的结果9.建立全面六西格玛意识培训规划9.培训绿带并向他们分配第二轮活动10.建立全面六西格玛项目计划10.按照项目计划，实施全面六西格玛方法的其他部分11.批准总体预算方案11.测量结果12.全面六西格玛的高级管理支持团队对项目进行检查实施六西格玛的步骤阶段1：评估阶段2：规划阶段3：实施阶段439目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过程管理的微观层面方法4.过程管理宏观层面方法5.过程成熟度网格2024/7/13Inspur group目 录1.卓越过程管理简介2.实现持续改进的团队方法3.过40过程成熟度网格的六个程成熟度网格的六个层次次6个层次的过程成熟度网格层次状态描述6未知未确定过程状态5理解理解过程设计，过程根据规定文件运作4有效系统性测量过程，开始改进过程，满足最终顾客的期望3有效率过程得以改进，效率提高2无差错过程效果显著（即：无差错），效率极高1国际一流过程称为国际一流，而且持续改进过程成熟度网格的六个层次6个层次的过程成熟度网格层次状态描述41过程成熟度网格的八个方面程成熟度网格的八个方面过程成熟度网格主要发生变化的方面654321顾客测量过程测量供应商绩效文件化培训标杆对比适应性持续改进过程成熟度网格的八个方面过程成熟度网格主要发生变化的方面6542过程成熟度程成熟度第五第五层次次与最终顾客相关的测量测量结果要反映最终顾客对过程的看法把最终顾客的要求形成文件建立最终顾客反馈系统公布最终顾客效果图并不断更新过程测量和/或绩效测量所有效果及效率，并公布在员工可见之处制定效果及效率指标评价过程运作和/或控制方面的不足，符合最低要求供应商绩效识别所有的供应商文件化界定过程，制作流程图验证流程图的准确性按文件规定行事制定过程改进小组成员和过程负责人用文件描述过程改进小组的使命明确过程界限过程成熟度第五层次与最终顾客相关的测量测量结果要反映最终顾43过程成熟度程成熟度第五第五层次次培训过程改进小组成员接受基本工具和基础业务过程改进工具的培训评价在过程中培训的需求并形成文件分派资源以支持培训需求标杆对比不需要过程适应性不需要持续改进奠定业务过程改进的基础确定所有主要的明显可改进之处，制订行动计划一致同意改进过程的具体计划，以达到第4层次的资格要求并投入资金。过程成熟度第五层次培训过程改进小组成员接受基本工具和基础业44过程成熟度程成熟度第四第四层次次与最终顾客相关的测量满足最终顾客要求用文件阐述最终顾客的期望过程测量和/或绩效实现所有有效性指标，过程改进小组制定了更高要求的指标建立衡量劣质成本的标准建立一些衡量内部效率的标准完成50%的内部有效性测量标准和指标并公布确定整个过程周期的时间和成本不存在有效性、效率或控制方面的严重问题实质性工作已在进行供应商绩效召集关键供应商开会，对输入要求达成共识并形成文件所有关键供应商都满足输入的要求文件化制作过程流程图，并随时更新文件整个过程全部形成文件开始将子过程形成文件评价文件的可读性过程成熟度第四层次与最终顾客相关的测量满足最终顾客要求用文45过程成熟度程成熟度第四第四层次次培训为所有关键活动建立过程中的岗位培训程序指派专人实施岗位和过程培训过程改进小组接受过程控制培训标杆对比制订对最终顾客要求进行标杆对比的计划过程适应性收集数据，确定现行过程在适应性上所存在的问题持续改进过程具有可操作性，评估控制上的薄弱环节，认可得以控制制订将过程提升到第三层次的计划，并获得批准，投入资金认同这样的过程理念：人会犯错误，除非人人坚持不懈地寻找并消除产生错误的根源过程成熟度第四层次培训为所有关键活动建立过程中的岗位培训程46过程成熟度程成熟度第三第三层次次与最终顾客相关的测量满足最终顾客期望过程改进小组设定更高要求的目标过程测量和/或绩效过程质量有了重大提高建立内部有效性及效率测量标准并公布为受到过程影响的部门设立指标大大减少周期时间和官僚作风达到总体效率指标大多数测量结果显示出改进趋势确定关键过程控制点获得实质性的结果并可以测量供应商绩效召集所有供应商开会，对输入要求达成共识并形成文件所有关键供应商都满足输入的要求文件化将子过程形成文件将培训要求形成文件软件控制到位使用该过程文件的员工，不管他的教育程度如何，都能读懂全部文件员工了解自己的岗位职责过程成熟度第三层次与最终顾客相关的测量满足最终顾客期望过程47过程成熟度程成熟度第三第三层次次培训以新的流程对所有关键岗位员工进行培训，包括与岗位相关的培训为所有活动建立过程岗位培训程序制订过程内所有员工的培训计划，培训内容是团队合作方法和解决问题工具过程改进小组掌握10个业务改进中的1个或数个高级工具过程内所有员工接受整个过程运作的培训标杆对比对最终顾客要求进行标杆对比建立对关键活动进行标杆对比的计划建立对过程进行标杆对比的计划过程适应性员工接受培训，识别他们可在多大程度上偏离那些既定程序，以满足顾客特殊要求预测将来改变过程的要求建立了积极主动的内外部顾客投诉处理机制最终顾客已审查了过程修改计划，认同该计划符合其战略阶段的需求持续改进制订将过程提升到第2层次的计划，并获得批准，投入资金过程成熟度第三层次培训以新的流程对所有关键岗位员工进行培训48过程成熟度程成熟度第二第二层次次与最终顾客相关的测量更新最终顾客期望过去6个月的业绩从未低于最终顾客期望趋势走向表明了持续改进制订世界级指标邀请最终顾客定期评审业绩理解最终顾客愿望过程测量和/或绩效所有测量结果都表明有所改进确定外部顾客和关键过程活动的标杆对比指标适当地实施过程控制图，过程处于统计控制状态之下在完成工作的场所建立反馈系统大多数测量工作都由改岗位的员工自己进行过程测量展示实质性的改进不存在低效运作独立的审核计划已经制订并实施过程无差错供应商绩效过去3个月来，所有供应商都满足输入要求定期举行会议以确保供应商理解过程预期中不断变化的需求过程成熟度第二层次与最终顾客相关的测量更新最终顾客期望过去49过程成熟度程成熟度第二第二层次次文件化进行文件修改状态的控制系统性更新文件培训过程内所有员工接受过培训，并制订了复习计划员工对培训过程作出评价，培训符合所有员工的要求完成团队合作和解决问题课程培训，员工定期开会解决问题标杆对比对过程进行标杆对比，并确定指标过程改进小组了解标杆组织的关键业绩过程适应性授权员工向顾客提供相应的紧急援助，并予以测量承诺提供资源以满足未来顾客的需求对过程适应性方面的抱怨大大减少持续改进人人都不懈努力，防止差错再次出现，哪怕一次员工调查显示过程易于操作制订将过程提升到第1层次的计划，并获得批准，投入资金过程测量得到的趋势表明：75%的过程测量结果表明年度过程改进率至少达到10%，不存在下滑的趋势过程成熟度第二层次文件化进行文件修改状态的控制系统性更新文50过程成熟度程成熟度第一第一层次次与最终顾客相关的测量定期更新最终顾客的期望指标，并予以超越至少连续3个月达到世界一流测量指标过程测量和/或绩效过去三个月来，所有测量结果都超过标杆有效性测量表明：在所有最终顾客和过程控制点上，都没有出现差错供应商绩效所有的供应商都满足过程期望所有供应商都至少6个月满足过程要求文件化改进过程中的所有文件都符合世界一流标准培训定期进行员工调查，以确定更多地培训需求，根据调查结果实施新的培训项目标杆对比实施标杆对比计划过程适应性过去6个月内，顾客没有因为过程无法满足其需求而投诉与标杆组织的过程相比，现行过程能更好地处理异常情况持续改进所有过程的测量结果的趋势表明：年度过程改进率超过50%独立审核证实达到世界一流状态改进计划已获批准并实施，过程更加完善过程成熟度第一层次与最终顾客相关的测量定期更新最终顾客的期51过程改程改进对比表比表考查因素现状渐进式改进设计改革革命性变革重新设计重组措施无改变解决问题消除复杂性创造新过程建立不同的组织建立全新的组织回报0%1%-10%10%-15%100%-300%200%-500%？成功率100%95%80%30%10%3%责任人每个人过程执行人中层管理者高层管理者执行总裁组织领导工具/方法不需要统计方法“大量的”过程图“大量的”从一张白纸开始财务方法“大量的”工作场所设计过程改进对比表考查因素现状渐进式改进设计改革革命性变革重新设