目标管理方法课件

路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索12 七月 2024目标管理方法课件目标管理方法课件路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索人生的结果人生的结果=心态（意识形态）心态（意识形态）热热情情能能力力*2路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索序言序言序言序言 目标与结果的密切关系目标与结果的密切关系目标与结果的密切关系目标与结果的密切关系动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1 过程过程2 过程过程3结果结果1 结果结果2动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1 过程过程2 过程过程3结果结果c 结果结果d动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1 过程过程2 过程过程3结果结果3 结果结果4动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1过程过程2 过程过程3结果结果5 结果结果6动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1过程过程2 过程过程3结果结果7 结果结果8动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1过程过程2 过程过程3结果结果a 结果结果b 月度目标月度目标月度目标月度目标1 1 月度目标月度目标月度目标月度目标2 2 月度目标月度目标月度目标月度目标3 3 月度目标月度目标月度目标月度目标4 4 年度战略目标年度战略目标年度战略目标年度战略目标1 1 目标目标目标目标2 2月度目标月度目标7月度目标月度目标83路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索序言序言 目标与结果的密切关系目标与结果的密切关系目录目录1 1、目标管理法、目标管理法2 2、认知目标管理法的价值、认知目标管理法的价值3 3、如何做好目标管理？、如何做好目标管理？4 4、结语、结语4路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1 1 目标管理法目标管理法1.1 1.1 目标的定义目标的定义1.2 1.2 建立目标的意义建立目标的意义1.3 1.3 1.3 1.3 目标管理的认识目标管理的认识目标管理的认识目标管理的认识5路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。目标分为：个人目标与企业目标目标分为：个人目标与企业目标 个人目标与企业目标如何联系？个人目标与企业目标如何联系？1.1 1.1 目标的定义目标的定义6路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 个人目标：给各人的行为设定明确的方向，使个人目标：给各人的行为设定明确的方向，使个人充分了解自己每一个行为的目的，没有方向的个人充分了解自己每一个行为的目的，没有方向的人就像是一个游荡的人，不知道是为什么而生活。人就像是一个游荡的人，不知道是为什么而生活。个人目标如：年度目标、月底目标、周目标、个人目标如：年度目标、月底目标、周目标、日目标，生动的比喻是：聚钱罐，每天投入一元，日目标，生动的比喻是：聚钱罐，每天投入一元，一年将有一年将有365365元。元。1.1 1.1 目标的定义目标的定义7路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。企业目标就是企业发有目标的企业是没有希望的企业。企业目标就是企业发展的终极方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员展的终极方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力，是制订各项计划及制订层次较工不断前行的精神动力，是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。低的各项特定目标的依据。企业目标按时间分可分为近期目标（企业目标按时间分可分为近期目标（1 1年以内）、年以内）、短期目标（短期目标（1 1年年-3-3年）、中期目标（年）、中期目标（3 3年年-5-5年）、长期目年）、长期目标（标（5 5 年以上）；按整体与局部可分为：整体目标、部年以上）；按整体与局部可分为：整体目标、部门目标；按职能也可分为：营销目标、销售目标、财务门目标；按职能也可分为：营销目标、销售目标、财务目标、生产目标、人力资源目标、研发目标等等；按管目标、生产目标、人力资源目标、研发目标等等；按管理层级由低到高可分为：基层作业目标、中层职能目标、理层级由低到高可分为：基层作业目标、中层职能目标、高层战略目标。高层战略目标。1.1 1.1 目标的定义目标的定义8路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索方向方向（战略目标）（战略目标）打过长江去，解放全中国目标目标（职能目标）（职能目标）造多少船，造多少枪，需要多少军队，需要多少后勤计划计划（作业目标）（作业目标）谁负责造船，谁负责造枪，谁去征兵，谁去训练队伍，谁负责后勤供给，怎么搞好这些工作，先做什么，后做什么，什么时候完成方向方向清晰、独特、简单目标目标明确具体量化衡量具有挑战计划计划完成时限优先顺序资源配置解放战争的目标为例解放战争的目标为例9路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索（1 1）大幅度提高本公司产品的市场占有率。（）大幅度提高本公司产品的市场占有率。（）（2 2）应于）应于20002000年使本公司在国内的市场占有率提升至年使本公司在国内的市场占有率提升至30%30%。（。（）（3 3）力争我们的产品在新世纪打入国际市场。（）力争我们的产品在新世纪打入国际市场。（）（4 4）应于）应于20002000年时，使产品国外销售打破零的历史，并于年时，使产品国外销售打破零的历史，并于20052005年时，使本公司的外销占总销售的年时，使本公司的外销占总销售的24%24%。（。（）（5 5）我们准备大幅度提高我们的生产能力。（）我们准备大幅度提高我们的生产能力。（）（6 6）我们准备于）我们准备于20002000年时使本公司的生产能力从年产量年时使本公司的生产能力从年产量3535万件万件扩充至年产扩充至年产5050万件。（万件。（）目标目标举举例例10路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1 1 目标管理法目标管理法1.1 1.1 目标的定义目标的定义1.2 1.2 建立目标的意义建立目标的意义1.3 1.3 1.3 1.3 目标管理的认识目标管理的认识目标管理的认识目标管理的认识11路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1.2 1.2 建立目标的意义建立目标的意义（1 1）标使我们产生达成最终结果的积极性；）标使我们产生达成最终结果的积极性；（2 2）目标使我们看清自己所承担的使命；）目标使我们看清自己所承担的使命；（3 3）目标有助于我们安排事情的轻重缓急；）目标有助于我们安排事情的轻重缓急；（4 4）目标使我们有能力把握现在。）目标使我们有能力把握现在。12路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索结论结论 有了个人目标和企业目标，还需有了个人目标和企业目标，还需要去协调目标所围绕的所有活动，并保要去协调目标所围绕的所有活动，并保证最后的实施效果。那就需要我们对目证最后的实施效果。那就需要我们对目标进行管理，如制订目标、如何实施、标进行管理，如制订目标、如何实施、跟踪检查、提升改善等系列过程。跟踪检查、提升改善等系列过程。13路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1.1 1.1 目标的定义目标的定义1.2 1.2 建立目标的意义建立目标的意义1.3 1.3 1.3 1.3 目标管理的认识目标管理的认识目标管理的认识目标管理的认识1 1 目标管理法目标管理法14路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 目标管理是管理大师彼得目标管理是管理大师彼得 德鲁克提出并倡导的一种德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。管理者以工作管理者以工作“目标目标”来管理部下，而不是以工作来管理部下，而不是以工作“手段手段”或或“手续手续”来管理部下。来管理部下。1.3 1.3 目标管理的认识目标管理的认识15路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 使使组组织织中中的的上上级级和和下下级级一一起起参参与与组组织织目目标标的的制制定定，由由此此决决定定上上下下级级的的责责任任和和分分目目标标，并并使使其其在在目目标标实实施施中实行中实行自我控制自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。，以努力完成目标的现代管理方法。（1 11 1）让员工自己当老板，自己管理自己，变）让员工自己当老板，自己管理自己，变）让员工自己当老板，自己管理自己，变）让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我要我要我要我干干干干”为为为为“我要干我要干我要干我要干”；（2 22 2）使个人、团队业务和公司的目标密切结合；）使个人、团队业务和公司的目标密切结合；）使个人、团队业务和公司的目标密切结合；）使个人、团队业务和公司的目标密切结合；（3 33 3）提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；）提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；）提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；）提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；（3 33 3）提高员工与管理人员之间的对话质量；）提高员工与管理人员之间的对话质量；）提高员工与管理人员之间的对话质量；）提高员工与管理人员之间的对话质量；（4 44 4）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；面的共同责任；面的共同责任；面的共同责任；（5 55 5）在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间）在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间）在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间）在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。发展最佳的契合点。发展最佳的契合点。发展最佳的契合点。功功能能1.3.1 1.3.1 目标管理的定义和功能目标管理的定义和功能定定义义16路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1.3.2 1.3.2 目标管理的三大阶段目标管理的三大阶段一、目标设定阶段二、目标达成过 程的阶段三、成果评价的阶段17路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 组织的宗组织的宗组织的宗组织的宗旨和使命旨和使命旨和使命旨和使命 战略目标战略目标战略目标战略目标 GoalGoalGoalGoal 多个具体目标多个具体目标多个具体目标多个具体目标 ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标 组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标 高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员 中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员 基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员1.3.3 1.3.3 目标管理的层次体系目标管理的层次体系18路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索上级措施就是下级目上级措施就是下级目标标1.3.4 1.3.4 工作目标体系示例工作目标体系示例工作目标体系示例工作目标体系示例19路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称劳动生产率2、结果达到什么程度？达到的质、量、状态400kg/人/月计划3、怎么做？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、提高设备运转率；2、提高员工技能度；3、提高原材料质量；（管理五要素）4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：年度5、是否达成了既定目标？完成对成果的评价。实际完成420kg/人/月1.3.5 1.3.5 目标管理五要素目标管理五要素20路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1.3.6 1.3.6 目标管理目标管理过程过程:三个共同三个共同 目标管理目标管理共同共同制定计划制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间上下级之间共同共同反馈反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同共同控制控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期下级上级21路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1.3.7 1.3.7 目标管理与评价的工作系统图目标管理与评价的工作系统图22路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1.3.8 1.3.8 目标管理目标管理程序目标管理目标管理程序23路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 目标管理的本质是目标管理的本质是结果导向结果导向，目标管理使得整个公司、，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。目标管理目标管理目标管理目标管理实现实现实现实现企业发展企业发展企业发展企业发展个人发展个人发展个人发展个人发展2 2 2 2 认知目标管理的价值认知目标管理的价值认知目标管理的价值认知目标管理的价值24路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 （1 1 1 1）清晰的远景：）清晰的远景：）清晰的远景：）清晰的远景：目标管理为企业制定发展蓝图，促目标管理为企业制定发展蓝图，促进进“向前进的管理向前进的管理”。（2 2 2 2）透明的管理：）透明的管理：）透明的管理：）透明的管理：通过目标体系明确个人和部门的责通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除权利，消除“死角、暗区和交叉带死角、暗区和交叉带”。（3 3 3 3）共同的立场：）共同的立场：）共同的立场：）共同的立场：使个人目标、团体目标和企业目标使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益。融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益。（4 4 4 4）双向的提高：）双向的提高：）双向的提高：）双向的提高：通过授权和自我管理，既提高了管通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。理者的领导水平，又提高了员工素质。（5 5 5 5）非压的动力：非压的动力：非压的动力：非压的动力：通过人人制定目标，迫使每个人为通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为。未来做准备，防止短期行为。（6 6 6 6）多点的控制：）多点的控制：）多点的控制：）多点的控制：通过上下级共同制定目标，便于对通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。目标进行调整及对目标的实施进行控制。（7 7 7 7）公正的考核：）公正的考核：）公正的考核：）公正的考核：目标管理形成一套完善的目标考核目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。2.1 2.1 2.1 2.1 目标管理实现企业发展目标管理实现企业发展25路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 （1 1）挑战精神：挑战精神：能够使得个人自我挑战目标。能够使得个人自我挑战目标。（2 2）主动精神：）主动精神：工作不是由他人强加于己，要能参与工作不是由他人强加于己，要能参与计划和自己管制。计划和自己管制。（3 3）自我超越：）自我超越：目标能调动我们超越自己的欲望。目标能调动我们超越自己的欲望。（4 4）认同感：）认同感：使组织目标与个人目标紧密的结合，以使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力。增强员工的满足感、积极性和凝聚力。（5 5）自我评价：自我评价：在达成目标的过程中，要经常进行自在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力，目标使我们关注工作结我评价，以利于提高自己的能力，目标使我们关注工作结果。果。（6 6）自我实现：）自我实现：达成目标会获得很大的满足感。达成目标会获得很大的满足感。（7 7）人际关系：）人际关系：能把人与人间之关系，以能把人与人间之关系，以“连带感连带感”连结。连结。2.2 2.2 2.2 2.2 目标管理实现个人发展目标管理实现个人发展26路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 一个优秀的企业人要懂得如何将自己的长处和一个优秀的企业人要懂得如何将自己的长处和奋斗目标与公司目标的需求结合起来，为公司做出尽奋斗目标与公司目标的需求结合起来，为公司做出尽可能多的贡献，然后通过公司实现自己的个人目标，可能多的贡献，然后通过公司实现自己的个人目标，只有个人目标要与企业目标统一起来，才能在工作中只有个人目标要与企业目标统一起来，才能在工作中享受到目标达成的喜悦，企业目标完成了，个人才能享受到目标达成的喜悦，企业目标完成了，个人才能更好的。更好的。2.3 2.3 2.3 2.3 个人目标与企业目标的统一个人目标与企业目标的统一个人目标与企业目标的统一个人目标与企业目标的统一27路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索3.1 3.1 制定目标制定目标 结果定义结果定义3.2 3.2 目标分解目标分解 结果逆推结果逆推3.3 3.3 授权与控制授权与控制 结果管控结果管控3.4 3.4 目标实现目标实现 PDCA PDCA方法方法3.5 3.5 考核与评估考核与评估结果评价结果评价3 3 如何做好目标管理如何做好目标管理28路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索3.1 3.1 制定目标制定目标 结果定义结果定义3.2 3.2 目标分解目标分解 结果逆推结果逆推3.3 3.3 授权与控制授权与控制 结果管控结果管控3.4 3.4 目标实现目标实现 PDCA PDCA方法方法3.5 3.5 考核与评估考核与评估结果评价结果评价3 3 如何做好目标管理如何做好目标管理29路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索3.1 3.1 制定目标制定目标 结果定义结果定义3.2 3.2 目标分解目标分解 结果逆推结果逆推3.3 3.3 授权与控制授权与控制 结果管控结果管控3.4 3.4 目标实现目标实现 PDCA PDCA方法方法3.5 3.5 考核与评估考核与评估结果评价结果评价3 3 如何做好目标管理如何做好目标管理30路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 3.1.1 3.1.1 企业目标的常见错误企业目标的常见错误 3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误没有做好目标原因分析没有做好目标原因分析 3.1.3 3.1.3 制订目标的制订目标的SMARTSMART原则原则 3.1.4 3.1.4 好目标的特征好目标的特征 3.1.5 3.1.5 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤3.1 3.1 制定目标制定目标结果定义结果定义31路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 常见错误一：老板把自己的目标当成企业的目标常见错误一：老板把自己的目标当成企业的目标常见错误一：老板把自己的目标当成企业的目标常见错误一：老板把自己的目标当成企业的目标 很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。非常危险的。3.1.1 3.1.1 企业目标的常见错误企业目标的常见错误32路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 曾经有人很形象地比喻他们老板的目标，曾经有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一我们老板的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”有些有些经理还说，经理还说，“现在不仅是移动靶，现在不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根本不知道下一简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有，这靶你迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。说怎么打。”3.1.1 3.1.1 企业目标的常见错误企业目标的常见错误 常见错误二：目标总是变来变去常见错误二：目标总是变来变去常见错误二：目标总是变来变去常见错误二：目标总是变来变去33路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到50005000万还是万还是5 5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。口号式的目标，没法具体指导企业的工作。3.1.1 3.1.1 企业目标的常见错误企业目标的常见错误 常见错误三：目标十分模糊常见错误三：目标十分模糊常见错误三：目标十分模糊常见错误三：目标十分模糊34路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 在企业里面，大家关注最多的是定量目标。一个定量目标，大家在企业里面，大家关注最多的是定量目标。一个定量目标，大家一般都能写得不错，但定性的目标呢，大部分写不好。一般都能写得不错，但定性的目标呢，大部分写不好。营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、财营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、财务部、人力资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经常抱怨务部、人力资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经常抱怨这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时候，这些部门这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时候，这些部门的工作做得好不好，吵成一锅粥，还是说不清。的工作做得好不好，吵成一锅粥，还是说不清。即使在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销售即使在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。规划、营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。3.1.1 3.1.1 企业目标的常见错误企业目标的常见错误 常见错误四：只关注定量目标而没有定性目标常见错误四：只关注定量目标而没有定性目标常见错误四：只关注定量目标而没有定性目标常见错误四：只关注定量目标而没有定性目标35路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索原因一：目的和目标混淆原因一：目的和目标混淆原因二：目标的定量与定性原因二：目标的定量与定性原因三：多重目标的问题原因三：多重目标的问题原因四：目标的冲突原因四：目标的冲突原因五：不了解好目标的特征原因五：不了解好目标的特征3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误起点的错误起点的错误没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析36路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索原因一：目的和目标混淆原因一：目的和目标混淆目的目的：是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果。：是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果。目标目标：是对某一个目的具体说明，是为了达到目的所要采取的步骤：是对某一个目的具体说明，是为了达到目的所要采取的步骤和具体的、明确的结果，常常附有数字和日期。和具体的、明确的结果，常常附有数字和日期。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离目的，目标就目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离目的，目标就没有什么意义了。没有什么意义了。例：成熟的部门或模块要提高经营效益。（目的）例：成熟的部门或模块要提高经营效益。（目的）例：例：2014年年2月，织造车间，总产量比上月提高月，织造车间，总产量比上月提高15；人均效率比；人均效率比上月提高上月提高10；总费成本费用比上月的增加控制在；总费成本费用比上月的增加控制在5以内。（目标）以内。（目标）3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误起点的错误起点的错误没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析37路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 目标有定性和定量之分，这是在实际工作中制订工作目标时，经目标有定性和定量之分，这是在实际工作中制订工作目标时，经常困扰管理者的问题之一。常困扰管理者的问题之一。定量目标是可以用数字明确表示的目标。定量目标是可以用数字明确表示的目标。示例：示例：月消化量月消化量 瓶瓶 人均消化量人均消化量 瓶瓶 费用增加不能超过费用增加不能超过 回款回款 万元万元 等等等等3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误起点的错误起点的错误没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析原因二：目标的定量与定性原因二：目标的定量与定性38路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 定性目标定性目标一般情况下是叙述性地描述的目标，而无法或很难用数一般情况下是叙述性地描述的目标，而无法或很难用数字界定。字界定。示例：示例：年内制订出公司各职能部门行政费用的支出标准；年内制订出公司各职能部门行政费用的支出标准；11 11月开始在部分部门试点推行目标计划管理；月开始在部分部门试点推行目标计划管理；本月改善食堂的状况；本月改善食堂的状况；12 12月进行月进行省区专促的营销技能培训工作，普遍提升营销技能。省区专促的营销技能培训工作，普遍提升营销技能。3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误起点的错误起点的错误没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析原因二：目标的定量与定性原因二：目标的定量与定性39路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 对定性和定量目标的两种错误认识：对定性和定量目标的两种错误认识：错误一：认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。错误一：认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。不能用数字表示的部门不等于不能衡量，定性的目标可以像定量不能用数字表示的部门不等于不能衡量，定性的目标可以像定量目标那样进行衡量。目标那样进行衡量。关键是建立定性目标的达成标准以及如何对定性目标的完成情况关键是建立定性目标的达成标准以及如何对定性目标的完成情况进行考核。进行考核。3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误起点的错误起点的错误没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析错误二：定性目标无法定，甚至不如不定。错误二：定性目标无法定，甚至不如不定。在公司中，有一些工作是不需要制订目标的，或者有一些职位是在公司中，有一些工作是不需要制订目标的，或者有一些职位是不需要订目标的，如公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多不需要订目标的，如公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等，定目标没有必要。这些职位主要根据工作规范或是岗位职少文件等等，定目标没有必要。这些职位主要根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。责规范或者相关的管理制度进行工作。原因二：目标的定量与定性原因二：目标的定量与定性40路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 应当承认，很多情况下目标并非都是单一的一个目标。应当承认，很多情况下目标并非都是单一的一个目标。那么如何解决多重目标造成的矛盾呢那么如何解决多重目标造成的矛盾呢?首先，部门领导自身需要确定工作重点，找出完成目标的关键所首先，部门领导自身需要确定工作重点，找出完成目标的关键所在，将主要时间、精力放在工作重点上。在，将主要时间、精力放在工作重点上。其次，还需要帮助下属聚焦，协助其发现问题症结，并共同寻找其次，还需要帮助下属聚焦，协助其发现问题症结，并共同寻找解决问题的措施，找出下属工作的主要目标；尽量使下属明确自己的要解决问题的措施，找出下属工作的主要目标；尽量使下属明确自己的要做什么，应达到什么标准，如何评估自己的工作。做什么，应达到什么标准，如何评估自己的工作。最后，分析工作的重要程度与急迫程度，理清目标之间的相互关最后，分析工作的重要程度与急迫程度，理清目标之间的相互关系，协调好各个工作目标，并做出合理的工作计划。系，协调好各个工作目标，并做出合理的工作计划。3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误起点的错误起点的错误没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析原因三原因三 多重目标的问题多重目标的问题41路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 在实际工作中，一个目标与另一个目标在短期内是有可能冲突的。在实际工作中，一个目标与另一个目标在短期内是有可能冲突的。（1 1）分清主目标和次目标（重要性）分清主目标和次目标（重要性）第一种：根据上级的主目标进行分解确定；第一种：根据上级的主目标进行分解确定；第二种：根据第二种：根据“高效益活动分析高效益活动分析”加以确定。加以确定。（2 2）目标不要过多）目标不要过多 一般来讲是一般来讲是1 13 3个主目标即可。个主目标即可。（3 3）急迫性）急迫性 中层经理必须了解不同目标之间可能的冲突。中层经理必须了解不同目标之间可能的冲突。（4 4）评估冲突的重要性（不做这件事情的后果）评估冲突的重要性（不做这件事情的后果）分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决；如果必须在冲分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决；如果必须在冲突目标中选择其一的话，应当牺牲掉或拖延后果不严重的目标突目标中选择其一的话，应当牺牲掉或拖延后果不严重的目标.（5 5）如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以）如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上级的帮助。及这样做的目的，有时还需要得到上级的帮助。3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误起点的错误起点的错误没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析原因四原因四 目标的冲突目标的冲突42路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索好的目标是有其特征的；好的目标是有其特征的；下面具体会介绍到此内容。下面具体会介绍到此内容。3.1.2 3.1.2 起点的错误起点的错误起点的错误起点的错误没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析没有好目标原因分析原因五原因五 不了解好目标的特征不了解好目标的特征不了解好目标的特征不了解好目标的特征43路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 SSPECIFIC SSPECIFIC 明确具体明确具体 MMEASURABLE MMEASURABLE 可衡量可衡量 AACCEPTABLE AACCEPTABLE 可接受可接受 RREALISTIC RREALISTIC 现实可行现实可行 TTIMETABLE TTIMETABLE 有时间限制有时间限制3.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原则原则44路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 （1 1）明确）明确 事先对目标的数量、质量、达成日期、责事先对目标的数量、质量、达成日期、责任人、资源等都加以明确，都是确定的任人、资源等都加以明确，都是确定的 （2 2）具体）具体 与任职人的工作职责或部门职能相对应，与任职人的工作职责或部门职能相对应，相一致，行动者了解具体情况相一致，行动者了解具体情况3.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原则原则明确具体（明确具体（SpecificSpecific）45路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索（1 1）必须建立衡量标准）必须建立衡量标准 如果没有标准，就会出现很多问题如果没有标准，就会出现很多问题具体的执行者就会少做工具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为当没有具体的指作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为当没有具体的指标要求和约束时，没有工作必须要做到什么程度的要求时，就会出现标要求和约束时，没有工作必须要做到什么程度的要求时，就会出现似是而非、敷衍了事的情况似是而非、敷衍了事的情况（2 2）可衡量最好能够数量化）可衡量最好能够数量化（3 3）不能数量化，就要）不能数量化，就要“量级量级”化化 最简单的量级，就是：最简单的量级，就是：“合格合格”、“不合格不合格”；有了；有了“量级量级”的的标准，就可以避免工作评估时的无据可依标准，就可以避免工作评估时的无据可依 3.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原则原则可衡量可衡量(Measurable)(Measurable)46路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 （1 1）可接受是指执行人发自内心地认同这一目标，愿意接受这）可接受是指执行人发自内心地认同这一目标，愿意接受这一目标。一目标。（2 2）如果制订的目标是上级一厢情愿，执行人内心不认同，认）如果制订的目标是上级一厢情愿，执行人内心不认同，认为为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧；实在不行，我就不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧；实在不行，我就”3.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原则原则可接受可接受(Acceptable)(Acceptable)47路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索（1 1）现实可行是指通过主观的努力，客观上有实现的可能；）现实可行是指通过主观的努力，客观上有实现的可能；（2 2）如果出现不可行情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势；）如果出现不可行情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势；（3 3）可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如市场条件、竞争）可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如市场条件、竞争优势、员工个人的工作能力、资源投入等，制订了不恰当的工作目标；优势、员工个人的工作能力、资源投入等，制订了不恰当的工作目标；（4 4）也可能是因为多种原因，需要匹配的要素出了问题，比如，市场）也可能是因为多种原因，需要匹配的要素出了问题，比如，市场缺货；缺货；（5 5）还可能是错误地理解了更高层的公司目标，只凭主观臆断，就认）还可能是错误地理解了更高层的公司目标，只凭主观臆断，就认为现在给下属的工作，下属能够完成；但从客观的角度来看，现阶段，为现在给下属的工作，下属能够完成；但从客观的角度来看，现阶段，目标无法实现；目标无法实现；（6 6）一个无法实现的目标，从起点开始，就使目标管理无法进行下去。）一个无法实现的目标，从起点开始，就使目标管理无法进行下去。3.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原则原则现实可行现实可行(Realistic)(Realistic)48路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索（1 1）有时间限制是指起始、结束的时间明确且无歧义；）有时间限制是指起始、结束的时间明确且无歧义；（2 2）如果没有事先约定的明确无误的时间限制，每个人就会对这项）如果没有事先约定的明确无误的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解；工作的完成时间各有各的理解；（3 3）比如说，）比如说，“尽快尽快”，就不是一个有效的时间限制，就不是一个有效的时间限制3.1.3 SMAT3.1.3 SMAT原则原则有时间限制有时间限制(Timetable)(Timetable)49路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 特征一：与高层目标一致特征一：与高层目标一致 特征二：符合特征二：符合SMARTSMART原则原则 特征三：具有挑战性特征三：具有挑战性 特征四：书面化特征四：书面化 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果越好，个人个人目标两者的一致，两者越一致管理效果越好，个人与企业共赢。与企业共赢。3.1.4 3.1.4 好目标的特征好目标的特征好目标的特征好目标的特征50路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达;第二步：制订符合第二步：制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标;第三步：检验目标是否与上司的目标一致第三步：检验目标是否与上司的目标一致;第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法方法;第五步：列出实现目标所需要的技能和授权第五步：列出实现目标所需要的技能和授权;第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源;第七步：确定目标完成的日期第七步：确定目标完成的日期.3.1.4 3.1.4 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤51路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 例：某织造公司制订的例：某织造公司制订的20142014年公司发展目标是：年公司发展目标是：目标一：公司毛巾类销售占公司销售的目标一：公司毛巾类销售占公司销售的5050；目标二：开发目标二：开发2 2个以上品种，并推送到销售；个以上品种，并推送到销售；目标三：公司销售增长目标三：公司销售增长2020，达到，达到4 48 8亿元；亿元；目标四：公司利润增长目标四：公司利润增长2020；根据公司的这些发展目标，销售总经理应该做的是：根据公司的这些发展目标，销售总经理应该做的是：充分与公司总经理充分与公司总经理/董事长进行沟通，达成对以上公司的发展目董事长进行沟通，达成对以上公司的发展目标的充分、准确的理解；标的充分、准确的理解；将沟通结果向没有参与公司制订以上发展目标过程的中高级销将沟通结果向没有参与公司制订以上发展目标过程的中高级销售管理干部进行充分传达；售管理干部进行充分传达；传达后，进行有效的互动沟通，共同讨论存在的不清楚、困惑、传达后，进行有效的互动沟通，共同讨论存在的不清楚、困惑、不理解、甚至是不同意之处，在自己的团队中形成一致意见；不理解、甚至是不同意之处，在自己的团队中形成一致意见；3.1.4 3.1.4 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达52路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索围绕总目标，各一级部门遵循围绕总目标，各一级部门遵循SMARTSMART原则开始进行目标制订：原则开始进行目标制订：销售公司年度经营目标制订销售公司年度经营目标制订生产公司年度工作目标制订：生产公司年度工作目标制订：人力资源部年度工作目标制订：人力资源部年度工作目标制订：3.1.4 3.1.4 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤第二步：制订符合第二步：制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标53路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 上层目标中的上层目标中的“上层上层”是谁？关于这一点，常常会被人们所忽略，是谁？关于这一点，常常会被人们所忽略，从而导致目标的偏离从而导致目标的偏离 对于部门经理来说，所谓的对于部门经理来说，所谓的“上层上层”可能是指：可能是指：公司，董事会，总经理，人事副总，销售总经理公司，董事会，总经理，人事副总，销售总经理 由于公司的发展目标是以公司的名义制订和颁布的，但是，由于公司的发展目标是以公司的名义制订和颁布的，但是，“公司公司目标目标”本身是董事会、总经理、副总经理等等进行讨论、协商的本身是董事会、总经理、副总经理等等进行讨论、协商的“妥协妥协”产物，所以，公司目标代表了公司决策层的意志，但是它与总经理的产物，所以，公司目标代表了公司决策层的意志，但是它与总经理的目标并不是完全重合、一致的，一般来说，总经理的目标与公司的目标目标并不是完全重合、一致的，一般来说，总经理的目标与公司的目标之间多多少少会有一些差异；之间多多少少会有一些差异；假如行政副总作为是人力资源部的直属上级，他的目标与总经理的假如行政副总作为是人力资源部的直属上级，他的目标与总经理的目标、公司的目标也会有差异；目标、公司的目标也会有差异；一般来说，人力资源部经理往往会按照行政副总的目标制订自己的一般来说，人力资源部经理往往会按照行政副总的目标制订自己的目标，并且认为所谓目标，并且认为所谓“与高层目标保持一致与高层目标保持一致”就是与直属上级目标保持就是与直属上级目标保持一致；一致；3.1.4 3.1.4 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤第三步：检验目标是否与上司的目标一致第三步：检验目标是否与上司的目标一致54路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索这项工作需要：这项工作需要：情报信息情报信息团队合作团队合作深入思考深入思考耐心细致耐心细致经验积累经验积累创新意识创新意识例如：例如：问题：由于问题：由于20142014年效率要达到年效率要达到360kg/360kg/人人/月。提升的幅度较大。月。提升的幅度较大。解决方法一：解决方法一：解决方法二：解决方法二：3.1.4 3.1.4 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法法55路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索例：生产部门提出效率提升的目标，需要的知识和技能有：例：生产部门提出效率提升的目标，需要的知识和技能有：（1 1）人员技能提升（初步具备，有待提升）人员技能提升（初步具备，有待提升）（2 2）设备运转效率保证）设备运转效率保证(已具备已具备)（3 3）绩效体系的保证）绩效体系的保证（4 4）3.1.4 3.1.4 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤第五步：列出实现目标所需要的技能和授权第五步：列出实现目标所需要的技能和授权56路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索例：效率提升达到目标，需要合作的对象有：例：效率提升达到目标，需要合作的对象有：（1 1）生产部需要对织造的生产工艺进行优化；）生产部需要对织造的生产工艺进行优化；（2 2）设备动力部要对设备的运转给予保障；）设备动力部要对设备的运转给予保障；（3 3）上道工艺对原料的提供确保质量与进度，等等。）上道工艺对原料的提供确保质量与进度，等等。经常出现的问题经常出现的问题（1 1）常常忽视对合作对象和资源，特别是外部资源的考虑）常常忽视对合作对象和资源，特别是外部资源的考虑（2 2）常常忘记与合作对象进行沟通和交流，了解双方相互的期望）常常忘记与合作对象进行沟通和交流，了解双方相互的期望3.1.4 3.1.4 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源57路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索 公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，做公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？解目标呢？1.1.有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。2.2.认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。摊子。3.1.4 3.1.4 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤第七步：防止目标滞留在中层不往下分解第七步：防止目标滞留在中层不往下分解58路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索每个目标分出重要程度价值量分析主要目标主要目标35个左右个左右关键因素分析利用工具利用工具优势（strength）劣势（weakness）机会(opportunity)威胁（threat）59路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索3.1 3.1 制定目标制定目标 结果定义结果定义3.2 3.2 目标分解目标分解 结果逆推结果逆推3.3 3.3 授权与控制授权与控制 结果管控结果管控3.4 3.4 目标实现目标实现 PDCA PDCA方法方法3.5 3.5 考核与评估考核与评估结果评价结果评价3 3 如何做好目标管理如何做好目标管理如何做好目标