第2章-建筑企业组织管理课件

第第2 2章章 建筑企业组织管理建筑企业组织管理 2.1 2.1 2.1 2.1 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 2.2 2.2 2.2 2.2 建筑企业组织结构建筑企业组织结构建筑企业组织结构建筑企业组织结构 2.3 2.3 2.3 2.3 建筑企业组织再造、学习建筑企业组织再造、学习建筑企业组织再造、学习建筑企业组织再造、学习 型组织型组织型组织型组织2.1 2.1 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 2.1.1 2.1.1 组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则2.1.1 2.1.1 2.1.1 2.1.1 组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点1 1 1 1组织的概念组织的概念组织的概念组织的概念 组织包含两层含义：组织包含两层含义：组织包含两层含义：组织包含两层含义：（1 1 1 1）静态的组织是指组织体，是由两个或两个以上的个人为了实）静态的组织是指组织体，是由两个或两个以上的个人为了实）静态的组织是指组织体，是由两个或两个以上的个人为了实）静态的组织是指组织体，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，如一个企业、学校、医院或政府现共同的目标组合而成的有机整体，如一个企业、学校、医院或政府现共同的目标组合而成的有机整体，如一个企业、学校、医院或政府现共同的目标组合而成的有机整体，如一个企业、学校、医院或政府机关等。机关等。机关等。机关等。（2 2 2 2）动动动动态态态态的的的的组组组组织织织织是是是是指指指指一一一一种种种种过过过过程程程程或或或或活活活活动动动动，它它它它是是是是管管管管理理理理的的的的一一一一项项项项职职职职能能能能,是是是是在在在在一一一一定定定定的的的的时时时时间间间间和和和和空空空空间间间间内内内内向向向向各各各各个个个个成成成成员员员员分分分分配配配配工工工工作作作作，统统统统一一一一各各各各种种种种行行行行为为为为的的的的动动动动态态态态活活活活动动动动 。2.2.2.2.组织的特点组织的特点组织的特点组织的特点 关于组织的特点可以从以下这个框架图清晰的看出关于组织的特点可以从以下这个框架图清晰的看出关于组织的特点可以从以下这个框架图清晰的看出关于组织的特点可以从以下这个框架图清晰的看出：组组织织 2.1.1 2.1.1 2.1.1 2.1.1 组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点组织的概念及基本特点静态组织静态组织动态组织动态组织正式组织正式组织非正式组织非正式组织目的性目的性正规性正规性稳定性稳定性 自发性自发性 内聚性内聚性 不稳定性不稳定性信息沟通性信息沟通性自然形成领导人物自然形成领导人物组织工作的过程性组织工作的过程性组织工作的动态性组织工作的动态性考虑非正式组织的影响考虑非正式组织的影响 2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 1 1 1 1组织设计的任务组织设计的任务组织设计的任务组织设计的任务 组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确合的系统过程。具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确合的系统过程。具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确合的系统过程。具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部相互关系，提供组织结构图和职务说明书。组织内部相互关系，提供组织结构图和职务说明书。组织内部相互关系，提供组织结构图和职务说明书。组织内部相互关系，提供组织结构图和职务说明书。2.2.2.2.组织设计原则组织设计原则组织设计原则组织设计原则 （1 1 1 1）适应企业战略目标的原则）适应企业战略目标的原则）适应企业战略目标的原则）适应企业战略目标的原则 企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，要做到与目标相一致、与任务相一致。要做到与目标相一致、与任务相一致。要做到与目标相一致、与任务相一致。要做到与目标相一致、与任务相一致。（2 2 2 2）统一领导、分级管理的原则）统一领导、分级管理的原则）统一领导、分级管理的原则）统一领导、分级管理的原则 即组织系统设计的基本原则即组织系统设计的基本原则即组织系统设计的基本原则即组织系统设计的基本原则,集权与分权的原则。统一领导就要集权与分权的原则。统一领导就要集权与分权的原则。统一领导就要集权与分权的原则。统一领导就要恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集权与分权恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集权与分权恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集权与分权恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集权与分权的关系。的关系。的关系。的关系。（3 3 3 3）劳动的专业化原则）劳动的专业化原则）劳动的专业化原则）劳动的专业化原则 现代组织随着其规模和涉及领域的不断扩大现代组织随着其规模和涉及领域的不断扩大现代组织随着其规模和涉及领域的不断扩大现代组织随着其规模和涉及领域的不断扩大,对劳动专业化的要对劳动专业化的要对劳动专业化的要对劳动专业化的要求越来越高，劳动专业化成为社会化大生产的特点。求越来越高，劳动专业化成为社会化大生产的特点。求越来越高，劳动专业化成为社会化大生产的特点。求越来越高，劳动专业化成为社会化大生产的特点。组织的分工包括：职务设置、部门化、地区的分工、按施工或生组织的分工包括：职务设置、部门化、地区的分工、按施工或生组织的分工包括：职务设置、部门化、地区的分工、按施工或生组织的分工包括：职务设置、部门化、地区的分工、按施工或生产的专业分工，按工程的任务分工等。如何在分工的基础上，使各不产的专业分工，按工程的任务分工等。如何在分工的基础上，使各不产的专业分工，按工程的任务分工等。如何在分工的基础上，使各不产的专业分工，按工程的任务分工等。如何在分工的基础上，使各不同专业领域的人员围绕组织目标的实现而充分合作是组织设计所必须同专业领域的人员围绕组织目标的实现而充分合作是组织设计所必须同专业领域的人员围绕组织目标的实现而充分合作是组织设计所必须同专业领域的人员围绕组织目标的实现而充分合作是组织设计所必须处理好的一个非常重要的问题。处理好的一个非常重要的问题。处理好的一个非常重要的问题。处理好的一个非常重要的问题。（4 4 4 4）管理跨度与管理层次适度原则）管理跨度与管理层次适度原则）管理跨度与管理层次适度原则）管理跨度与管理层次适度原则 A A A A、所谓管理跨度是指一个领导者直接有效地指挥下属的人数。、所谓管理跨度是指一个领导者直接有效地指挥下属的人数。、所谓管理跨度是指一个领导者直接有效地指挥下属的人数。、所谓管理跨度是指一个领导者直接有效地指挥下属的人数。管理跨度应该恰当。如果过大，领导者由于时间、精力等原因可能管管理跨度应该恰当。如果过大，领导者由于时间、精力等原因可能管管理跨度应该恰当。如果过大，领导者由于时间、精力等原因可能管管理跨度应该恰当。如果过大，领导者由于时间、精力等原因可能管不过来，如果过小，又会造成人才浪费和管理层次的增多。不过来，如果过小，又会造成人才浪费和管理层次的增多。不过来，如果过小，又会造成人才浪费和管理层次的增多。不过来，如果过小，又会造成人才浪费和管理层次的增多。2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 影响有效管理跨度大小的因素主要有：影响有效管理跨度大小的因素主要有：影响有效管理跨度大小的因素主要有：影响有效管理跨度大小的因素主要有：主管人员与其下属双方的素质与能力的影响主管人员与其下属双方的素质与能力的影响主管人员与其下属双方的素质与能力的影响主管人员与其下属双方的素质与能力的影响 工作的内容和性质的影响工作的内容和性质的影响工作的内容和性质的影响工作的内容和性质的影响 工作条件的影响工作条件的影响工作条件的影响工作条件的影响 工作环境的影响工作环境的影响工作环境的影响工作环境的影响 沟通的有效性沟通的有效性沟通的有效性沟通的有效性 但是，合理规定管理跨度的大小，即定量描述管辖人数究竟以多少为佳，但是，合理规定管理跨度的大小，即定量描述管辖人数究竟以多少为佳，但是，合理规定管理跨度的大小，即定量描述管辖人数究竟以多少为佳，但是，合理规定管理跨度的大小，即定量描述管辖人数究竟以多少为佳，是一项非常困难的任务。对于确定的方法，有下列两种可以作为参考：是一项非常困难的任务。对于确定的方法，有下列两种可以作为参考：是一项非常困难的任务。对于确定的方法，有下列两种可以作为参考：是一项非常困难的任务。对于确定的方法，有下列两种可以作为参考：格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 这种理论把管理跨度划分为三种类型：这种理论把管理跨度划分为三种类型：这种理论把管理跨度划分为三种类型：这种理论把管理跨度划分为三种类型：a a a a直接的单一的关系直接的单一的关系直接的单一的关系直接的单一的关系 b b b b直接的组合关系直接的组合关系直接的组合关系直接的组合关系 c c c c交叉关系交叉关系交叉关系交叉关系 这三种类型的关系可用下表来表示：设这三种类型的关系可用下表来表示：设这三种类型的关系可用下表来表示：设这三种类型的关系可用下表来表示：设A A A A有下级有下级有下级有下级B,C,D B,C,D B,C,D B,C,D。一位领导三个下级可能存在的人际关系一位领导三个下级可能存在的人际关系一位领导三个下级可能存在的人际关系一位领导三个下级可能存在的人际关系 直接的单一关系直接的单一关系直接的单一关系直接的单一关系 直接的组合关系直接的组合关系直接的组合关系直接的组合关系 交叉关系交叉关系交叉关系交叉关系 AB ABAB ABAB ABAB AB和和和和C BCC BCC BCC BC AC AB AC AB AC AB AC AB和和和和D BDD BDD BDD BD AD AC AD AC AD AC AD AC和和和和D CBD CBD CBD CB AC AC AC AC和和和和B CDB CDB CDB CD AD AD AD AD和和和和B DBB DBB DBB DB AD AD AD AD和和和和C DC C DC C DC C DC AB AB AB AB和和和和C C C C及及及及D D D D AC AC AC AC和和和和B B B B及及及及D D D D AD AD AD AD和和和和C C C C及及及及B B B B 2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 变量依据法变量依据法变量依据法变量依据法 该方法认为，决定管跨度的变量主要有以下几个方面：该方法认为，决定管跨度的变量主要有以下几个方面：该方法认为，决定管跨度的变量主要有以下几个方面：该方法认为，决定管跨度的变量主要有以下几个方面：a a a a职能的相似性。职能的相似性。职能的相似性。职能的相似性。b b b b地区的邻近性。地区的邻近性。地区的邻近性。地区的邻近性。c c c c职能的复杂性。职能的复杂性。职能的复杂性。职能的复杂性。d d d d指导与控制的工作量。指导与控制的工作量。指导与控制的工作量。指导与控制的工作量。e e e e协调的工作量。协调的工作量。协调的工作量。协调的工作量。f f f f计划的工作量。计划的工作量。计划的工作量。计划的工作量。在明确了管理跨度的变量依据之后，就可以把这些变量按困难在明确了管理跨度的变量依据之后，就可以把这些变量按困难在明确了管理跨度的变量依据之后，就可以把这些变量按困难在明确了管理跨度的变量依据之后，就可以把这些变量按困难程度分为五个在明确等级，每个等级规定一个权数，如下表：程度分为五个在明确等级，每个等级规定一个权数，如下表：程度分为五个在明确等级，每个等级规定一个权数，如下表：程度分为五个在明确等级，每个等级规定一个权数，如下表：影响跨影响跨度因素度因素 工作量的级差与权数工作量的级差与权数职能相职能相 完全相同完全相同 基本相同基本相同 相似相似 基本不同基本不同 根本差别根本差别似似 性性 1 2 3 4 51 2 3 4 5地区邻地区邻 完全在完全在 同一办同一办 同一工厂同一工厂 地区同一地区同一 不在同一不在同一 一起一起 公楼公楼 不同办公楼不同办公楼 不同地点不同地点 地区地区近近 性性 1 2 3 4 51 2 3 4 5职能复职能复 简单的工作简单的工作 例行公事例行公事 稍微复杂稍微复杂 复杂多变复杂多变 非常复杂而且多变非常复杂而且多变杂杂 性性 2 4 6 8 102 4 6 8 10指导与指导与 管理训练管理训练 管理工作管理工作 适当的适当的 经常持续经常持续 始终严密始终严密控控 制制 工作量极少工作量极少 量有限量有限 定期管理定期管理 的管理的管理 的管理的管理 3 6 9 12 153 6 9 12 15协调协调 与他人的与他人的 明确规定的明确规定的 适当的便于适当的便于 相当密切相当密切 相互间接触相互间接触 关系极少关系极少 有限关系有限关系 控制的相互控制的相互 的关系的关系 面广而又不面广而又不 关系关系 重复的关系重复的关系 2 4 6 8 102 4 6 8 10计划计划 规模与复杂规模与复杂 规模与复规模与复 中等规模中等规模 要求相当的要求相当的 要求极大努要求极大努 性都很小性都很小 杂性有限杂性有限 和复杂性和复杂性 努力，工作有努力，工作有 力力,范围与政范围与政 有关政策指导有关政策指导 策均不明确策均不明确 2 4 6 8 102 4 6 8 10 管理跨度影响因素与权数管理跨度影响因素与权数管理跨度影响因素与权数管理跨度影响因素与权数 根据变量依据法，并通过分析若干组织与管理较得法的企业，得根据变量依据法，并通过分析若干组织与管理较得法的企业，得根据变量依据法，并通过分析若干组织与管理较得法的企业，得根据变量依据法，并通过分析若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理跨度标准出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理跨度标准出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理跨度标准出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理跨度标准值表。值表。值表。值表。表表表表2-4 2-4 2-4 2-4 管理跨度标准值管理跨度标准值管理跨度标准值管理跨度标准值 影响管理跨度诸变量权数值和影响管理跨度诸变量权数值和 建议的标准宽度人数建议的标准宽度人数 2224 8112224 811 2527 710 2527 710 2830 69 2830 69 3133 58 3133 58 3436 47 3436 47 3739 46 3739 46 4042 45 4042 45 从上表可看出，权数总和越小，管理跨度越大；反之，则越小。从上表可看出，权数总和越小，管理跨度越大；反之，则越小。从上表可看出，权数总和越小，管理跨度越大；反之，则越小。从上表可看出，权数总和越小，管理跨度越大；反之，则越小。2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 B B B B、管理层次是指将企业内最高领导到基层员工之间划分成的隶属关、管理层次是指将企业内最高领导到基层员工之间划分成的隶属关、管理层次是指将企业内最高领导到基层员工之间划分成的隶属关、管理层次是指将企业内最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量，或是企业纵向管理系统从最高管理层到最低管理层的等级系的数量，或是企业纵向管理系统从最高管理层到最低管理层的等级系的数量，或是企业纵向管理系统从最高管理层到最低管理层的等级系的数量，或是企业纵向管理系统从最高管理层到最低管理层的等级数量。通常，大中型企业的管理组织有三个层次，即企业最高管理层数量。通常，大中型企业的管理组织有三个层次，即企业最高管理层数量。通常，大中型企业的管理组织有三个层次，即企业最高管理层数量。通常，大中型企业的管理组织有三个层次，即企业最高管理层或称经营决策层、中间管理层和作业管理层，如下图。或称经营决策层、中间管理层和作业管理层，如下图。或称经营决策层、中间管理层和作业管理层，如下图。或称经营决策层、中间管理层和作业管理层，如下图。高层高层 中层管理人员中层管理人员 基层管理人员基层管理人员 作业人员作业人员 2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 管理跨度和管理层次的关系：管理跨度和管理层次的关系：管理跨度和管理层次的关系：管理跨度和管理层次的关系：管理跨度和管理层次之间具有相互制约的关系。在企业总人数管理跨度和管理层次之间具有相互制约的关系。在企业总人数管理跨度和管理层次之间具有相互制约的关系。在企业总人数管理跨度和管理层次之间具有相互制约的关系。在企业总人数不变的情况下，管理跨度大，管理层次少，幅度小，层次就多。不变的情况下，管理跨度大，管理层次少，幅度小，层次就多。不变的情况下，管理跨度大，管理层次少，幅度小，层次就多。不变的情况下，管理跨度大，管理层次少，幅度小，层次就多。随着经济的发展和技术的进步，组织趋于扁平化，就是组织通随着经济的发展和技术的进步，组织趋于扁平化，就是组织通随着经济的发展和技术的进步，组织趋于扁平化，就是组织通随着经济的发展和技术的进步，组织趋于扁平化，就是组织通过增大管理跨度、减少层次来提高组织信息收集、传递和组织决策过增大管理跨度、减少层次来提高组织信息收集、传递和组织决策过增大管理跨度、减少层次来提高组织信息收集、传递和组织决策过增大管理跨度、减少层次来提高组织信息收集、传递和组织决策的效率，最终发挥组织的内在潜力和创新能力，从而提高组织的整的效率，最终发挥组织的内在潜力和创新能力，从而提高组织的整的效率，最终发挥组织的内在潜力和创新能力，从而提高组织的整的效率，最终发挥组织的内在潜力和创新能力，从而提高组织的整体绩效，完成组织的战略目标。体绩效，完成组织的战略目标。体绩效，完成组织的战略目标。体绩效，完成组织的战略目标。2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 （5 5 5 5）精干高效的原则）精干高效的原则）精干高效的原则）精干高效的原则 在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。要因事设职，因职设人，尽量减少管理层次。要因事设职，因职设人，尽量减少管理层次。要因事设职，因职设人，尽量减少管理层次。要因事设职，因职设人，尽量减少管理层次。（6 6 6 6）责权对等、才职相称的原则）责权对等、才职相称的原则）责权对等、才职相称的原则）责权对等、才职相称的原则 职责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的责任，应职责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的责任，应职责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的责任，应职责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的责任，应在相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责都在相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责都在相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责都在相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责都是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的活动，是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的活动，是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的活动，是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的活动，职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。另外另外另外另外,还需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这就要还需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这就要还需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这就要还需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这就要遵守才职相称的原则。遵守才职相称的原则。遵守才职相称的原则。遵守才职相称的原则。2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计的基本原则 （7 7 7 7）均衡与稳定的原则）均衡与稳定的原则）均衡与稳定的原则）均衡与稳定的原则 均衡原则是指同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面均衡原则是指同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面均衡原则是指同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面均衡原则是指同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。要大致均衡，不宜偏多或偏少。要大致均衡，不宜偏多或偏少。要大致均衡，不宜偏多或偏少。稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要总是稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要总是稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要总是稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要总是轻易变动。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于轻易变动。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于轻易变动。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于轻易变动。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于提高工作效率。提高工作效率。提高工作效率。提高工作效率。（8 8 8 8）有利于信息沟通的原则）有利于信息沟通的原则）有利于信息沟通的原则）有利于信息沟通的原则 由于劳动专业化原则和管理跨度原则的实施，企业总会使不同专由于劳动专业化原则和管理跨度原则的实施，企业总会使不同专由于劳动专业化原则和管理跨度原则的实施，企业总会使不同专由于劳动专业化原则和管理跨度原则的实施，企业总会使不同专业领域人员产生一定的业领域人员产生一定的业领域人员产生一定的业领域人员产生一定的“隧道视野隧道视野隧道视野隧道视野”和隔阂，因此，企业非常需要建立和隔阂，因此，企业非常需要建立和隔阂，因此，企业非常需要建立和隔阂，因此，企业非常需要建立有效的信息沟通渠道，使各专业人员在追求各目标最优的同时，获得全有效的信息沟通渠道，使各专业人员在追求各目标最优的同时，获得全有效的信息沟通渠道，使各专业人员在追求各目标最优的同时，获得全有效的信息沟通渠道，使各专业人员在追求各目标最优的同时，获得全局最优。局最优。局最优。局最优。2.2 2.2 建筑企业组织结构建筑企业组织结构 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式 2.2.2 2.2.2 建筑企业组织变革建筑企业组织变革建筑企业组织变革建筑企业组织变革 2.2.3 2.2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向建筑企业组织结构的未来发展方向建筑企业组织结构的未来发展方向建筑企业组织结构的未来发展方向 2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式1.1.1.1.直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构2.2.2.2.职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构3.3.3.3.直线职能结构直线职能结构直线职能结构直线职能结构4.4.4.4.事业部结构事业部结构事业部结构事业部结构5.5.5.5.其他组织结构类型其他组织结构类型其他组织结构类型其他组织结构类型6.6.6.6.建筑企业常见的组织形式建筑企业常见的组织形式建筑企业常见的组织形式建筑企业常见的组织形式项目组织项目组织项目组织项目组织 1.1.1.1.直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构 特点：特点：特点：特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。优点：优点：优点：优点：结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序策迅速、比较容易维护纪律和秩序策迅速、比较容易维护纪律和秩序策迅速、比较容易维护纪律和秩序.缺点缺点缺点缺点:在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理往往会因为个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理往往会因为个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理往往会因为个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理就比较简单粗放，有时会顾此失彼，产生失误。问题，因此管理就比较简单粗放，有时会顾此失彼，产生失误。问题，因此管理就比较简单粗放，有时会顾此失彼，产生失误。问题，因此管理就比较简单粗放，有时会顾此失彼，产生失误。2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式 适适适适用用用用:直直直直线线线线型型型型组组组组织织织织结结结结构构构构只只只只适适适适用用用用于于于于那那那那些些些些产产产产品品品品单单单单一一一一，生生生生产产产产技技技技术术术术简简简简单单单单，无无无无须须须须按按按按职职职职能能能能实实实实行行行行专专专专业业业业化化化化管管管管理理理理的的的的小小小小型型型型企企企企业业业业，或或或或者者者者是是是是现现现现场场场场的的的的作作作作业业业业管管管管理理理理。适适适适用用用用于于于于劳劳劳劳动动动动密密密密集集集集，机机机机械械械械化化化化程程程程度度度度比比比比较较较较高、规模较小的企业。高、规模较小的企业。高、规模较小的企业。高、规模较小的企业。组织结构如右图所示组织结构如右图所示组织结构如右图所示组织结构如右图所示。公司经理公司经理现场现场现场现场现场现场 直线型组织结构图直线型组织结构图直线型组织结构图直线型组织结构图2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式 2.2.2.2.职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构 特点：特点：特点：特点：采用专业分工的管理者代替采用专业分工的管理者代替采用专业分工的管理者代替采用专业分工的管理者代替直线型组织中的全能型管理者。直线型组织中的全能型管理者。直线型组织中的全能型管理者。直线型组织中的全能型管理者。优优优优点点点点:能能能能够够够够充充充充分分分分发发发发挥挥挥挥职职职职能能能能机机机机构构构构的的的的专专专专业业业业管管管管理理理理作作作作用用用用，有有有有可可可可能能能能发发发发挥挥挥挥专专专专家家家家的的的的作作作作用，减轻上层主管人员的负担。用，减轻上层主管人员的负担。用，减轻上层主管人员的负担。用，减轻上层主管人员的负担。缺缺缺缺点点点点:妨妨妨妨碍碍碍碍了了了了组组组组织织织织的的的的集集集集中中中中领领领领导导导导和和和和统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥；各各各各部部部部门门门门容容容容易易易易忽忽忽忽视视视视与与与与其其其其他他他他部部部部门门门门的的的的配配配配合合合合、忽忽忽忽视视视视组组组组织织织织的的的的整整整整体体体体目目目目标标标标；不不不不利利利利于于于于明明明明确确确确划划划划分分分分直直直直线线线线人人人人员员员员的的的的职职职职责责责责权权权权限限限限；加加加加大大大大了了了了最最最最高高高高主主主主管管管管监监监监督督督督协协协协调调调调整整整整个个个个组织的要求。组织的要求。组织的要求。组织的要求。职能型组织结构图职能型组织结构图职能型组织结构图职能型组织结构图 公司经理公司经理职能现场职能现场现场2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式 3.3.3.3.直线职能结构直线职能结构直线职能结构直线职能结构 直线职能型组织结构是对职能型组织结构的改进，是以直线型组直线职能型组织结构是对职能型组织结构的改进，是以直线型组直线职能型组织结构是对职能型组织结构的改进，是以直线型组直线职能型组织结构是对职能型组织结构的改进，是以直线型组织为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两织为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两织为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两织为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。原则组织的管理职能系统。原则组织的管理职能系统。原则组织的管理职能系统。特点特点特点特点:直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。命令的权力。命令的权力。命令的权力。适用对象适用对象适用对象适用对象：这种形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、这种形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、这种形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、这种形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。厂长人事科技术科后勤科财务科生产科销售科车间主任车间主任车间主任材料室质量室班组班组班组直线职能型组织结构图直线职能型组织结构图直线职能型组织结构图直线职能型组织结构图2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式 4.4.4.4.事业部结构事业部结构事业部结构事业部结构 特点：特点：特点：特点：独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。才能签合同。才能签合同。才能签合同。主要优点：主要优点：主要优点：主要优点：适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。缺点：缺点：缺点：缺点：机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。适用于适用于适用于适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。总经理人事部财务部开发部投资部事业部事业部事业部工厂A工厂B技术部销售部采购部事业部制组织结构图事业部制组织结构图事业部制组织结构图事业部制组织结构图 5.5.5.5.其他组织结构类型其他组织结构类型其他组织结构类型其他组织结构类型 (1)(1)(1)(1)矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构 按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。主要优点：主要优点：主要优点：主要优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。主要缺陷：主要缺陷：主要缺陷：主要缺陷：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。主要适用于主要适用于主要适用于主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式厂长技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人矩阵型组织结构图矩阵型组织结构图矩阵型组织结构图矩阵型组织结构图2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式 (2)(2)(2)(2)多维立体型组织结构多维立体型组织结构多维立体型组织结构多维立体型组织结构 这种结构是矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合。这种结构是矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合。这种结构是矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合。这种结构是矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合。优点：优点：优点：优点：在这种组织结构形式下能够促使每个部门都能从整个组织在这种组织结构形式下能够促使每个部门都能从整个组织在这种组织结构形式下能够促使每个部门都能从整个组织在这种组织结构形式下能够促使每个部门都能从整个组织的全局来考虑问题，从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。的全局来考虑问题，从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。的全局来考虑问题，从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。的全局来考虑问题，从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间有摩擦，也比较容易统一和协调。即使三者之间有摩擦，也比较容易统一和协调。即使三者之间有摩擦，也比较容易统一和协调。即使三者之间有摩擦，也比较容易统一和协调。最适用于最适用于最适用于最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。跨国公司或规模巨大的跨地区公司。跨国公司或规模巨大的跨地区公司。跨国公司或规模巨大的跨地区公司。(3)(3)(3)(3)控股型组织结构控股型组织结构控股型组织结构控股型组织结构 这是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构这是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构这是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构这是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。(4)(4)(4)(4)网络型组织结构网络型组织结构网络型组织结构网络型组织结构 这是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。这是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。这是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。这是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。经理小组网络型组织结构图网络型组织结构图独立的开发研究小组广告代理商管理咨询公司独立制造商销售代理物流服务公司.2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式 6.6.6.6.建筑企业常见的组织形式建筑企业常见的组织形式建筑企业常见的组织形式建筑企业常见的组织形式项目组织项目组织项目组织项目组织 (1)(1)(1)(1)项目组织的概念项目组织的概念项目组织的概念项目组织的概念 项目组织是为完成项目而建立的组织，由于项目管理工作量很大，项目组织是为完成项目而建立的组织，由于项目管理工作量很大，项目组织是为完成项目而建立的组织，由于项目管理工作量很大，项目组织是为完成项目而建立的组织，由于项目管理工作量很大，因此项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织因此项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织因此项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织因此项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。承担。承担。承担。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。和沟通等多方面进行管理。和沟通等多方面进行管理。和沟通等多方面进行管理。2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式建筑企业组织结构的基本形式 (2)(2)(2)(2)项目管理组织机构设置原则项目管理组织机构设置原则项目管理组织机构设置原则项目管理组织机构设置原则 a.a.a.a.目的性原则目的性原则目的性原则目的性原则 b.b.b.b.精于高效精于高效精于高效精于高效 c.c.c.c.项目组织与企业组织一体化原则项目组织与企业组织一体化原则项目组织与企业组织一体化原则项目组织与企业组织一体化原则 (3)(3)(3)(3)项目组织结构的类型项目组织结构的类型项目组织结构的类型项目组织结构的类型 常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。(4)(4)(4)(4)项目组织结构的设计与选择项目组织结构的设计与选择项目组织结构的设计与选择项目组织结构的设计与选择 2.2.2 2.2.2 2.2.2 2.2.2 建筑企业组织变革建筑企业组织变革建筑企业组织变革建筑企业组织变革 1 1 1 1组织与环境组织与环境组织与环境组织与环境 2 2 2 2我国建筑企业组织变革的动力我国建筑企业组织变革的动力我国建筑企业组织变革的动力我国建筑企业组织变革的动力 3 3 3 3我国建筑企业组织变革的模式选择我国建筑企业组织变革的模式选择我国建筑企业组织变革的模式选择我国建筑企业组织变革的模式选择 4 4 4 4我国建筑企业组织变革的注意事项我国建筑企业组织变革的注意事项我国建筑企业组织变革的注意事项我国建筑企业组织变革的注意事项 1 1 1 1 组织与环境组织与环境组织与环境组织与环境 有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。从而形成组织能力，适应外部环境的要求。从而形成组织能力，适应外部环境的要求。从而形成组织能力，适应外部环境的要求。一个企业现有组织是否合适取决于企业外部因素和内部因素，内一个企业现有组织是否合适取决于企业外部因素和内部因素，内一个企业现有组织是否合适取决于企业外部因素和内部因素，内一个企业现有组织是否合适取决于企业外部因素和内部因素，内部一致性和外部环境适应性是组织结构是否适应的重点。部一致性和外部环境适应性是组织结构是否适应的重点。部一致性和外部环境适应性是组织结构是否适应的重点。部一致性和外部环境适应性是组织结构是否适应的重点。2 2 2 2我国建筑企业组织变革的动力我国建筑企业组织变革的动力我国建筑企业组织变革的动力我国建筑企业组织变革的动力 激发建筑企业组织变革的动力有激发建筑企业组织变革的动力有激发建筑企业组织变革的动力有激发建筑企业组织变革的动力有:全球经济一体化，全球经济一体化，全球经济一体化，全球经济一体化，WTOWTOWTOWTO与外资进入，我国建筑市场竞争空前激烈。与外资进入