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资料仅供参考,不当之处，请联系改正。导导 读读法人治理结法人治理结构构物资采购管理诊断结论人力资源管理1、股权结构单一，大股东行政干预过多2、董事会成员构成不科学，影响决策有效性、独立性3、董事会决策机制带有浓厚的行政上级领导色彩4、大股东缺乏对外派董事管理制度，制约榆树林公司发展5、监事会的职责没有充分发挥6、董事会对总经理的授权不明晰财务管理导 读法人治理结构物资采购管理诊断结论人力资源管理1、股1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题一：股权结构单一，大股东行政直接干预过多问题一：股权结构单一，大股东行政直接干预过多98年榆树林公司改制为有限责任公司，但仍是国有工厂管理模式，大股东的行政直接干预过多！2000年，榆树林公司在筹划兼并大庆联谊公司过程中，层层上报，首先上报到大庆油田公司，然后至中油股份公司，最终到中石油集团。其兼并方案最终被大股东否决！榆树林公司失去很多向外发展的机会！如果再有类似情况榆树林公司失去很多向外发展的机会！如果再有类似情况发生，将彻底打击榆树林公司对外发展的积极性！发生，将彻底打击榆树林公司对外发展的积极性！榆树林公司股东构成榆树林公司股东构成肇东市政府肇东市政府12%12%大庆油田公司大庆油田公司88%88%问题一：股权结构单一，大股东行政直接干预过多98年榆树林公司2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题二：董事会成员构成不科学，影响决策的有效问题二：董事会成员构成不科学，影响决策的有效性、独立性性、独立性榆树林公司董事会人员构成：榆树林公司董事会人员构成：大庆油田公司派出董事6人，肇东市派出董事1名。其中，执行董事1名，非执行董事6名，没有独立董事。董事人员几乎都是与油田相关的背景，对其他行业了解少长时间的国有企业工作经验和经历，形成固定思维模式基本是国营企业领导，习惯决定议案，而不是讨论议案没有独立董事，容易降低董事会决策的独立性。执行董事过少，容易造成董事会对公司经营情况的信息了解不充分，增加决策的风险性。董董事事成成员员构构成成不不合合理理执行董事、执行董事、独立董事人独立董事人数太少！数太少！问题二：董事会成员构成不科学，影响决策的有效性、独立性榆树林3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题三：董事会决策机制带有浓厚的行政上级领导色彩问题三：董事会决策机制带有浓厚的行政上级领导色彩 议案先交大庆油田公司经理办公会议讨论决定，后做董事会决议上级领导意志决定公司的发展方向用上级行政领导的权威影响议案的通过/否决上级股东的意见，往往在董事会后研究做出由于没有聘请独立董事，无法听取行业专家的意见榆树林公司章程第二十六条规定：董事会负责聘任或解聘公司总经理并决定其报酬及奖惩事项。但榆树林公司总经理任免但榆树林公司总经理任免实际上是由大庆油田公司实际上是由大庆油田公司行政决定。行政决定。问题三：董事会决策机制带有浓厚的行政上级领导色彩 4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题四：大股东缺乏对董事管理，难以适应榆树林公问题四：大股东缺乏对董事管理，难以适应榆树林公司进一步发展的需要司进一步发展的需要缺乏董事管缺乏董事管理制度理制度没有选拔标准，比如：个人素质、知识结构、领导才能等没有规范董事的任命或免职程序，仍属行政任免。没有建立相应的激励手段，董事有不公平感，工作主要靠个人品质。选拔选拔考核考核激励激励任免任免控制控制董事的一切决议是否代表股东的利益，是否出现失控现象没对董事工作情况进行考核问题四：大股东缺乏对董事管理，难以适应榆树林公司进一步发展的5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题五：监事会的职责没有充分发挥问题五：监事会的职责没有充分发挥监事权的独监事权的独立性受影响立性受影响监事会主席兼任榆树林公司的纪检委书记。从纪检委书记的隶属关系来看，他向公司总经理（兼党委书记）汇报；从监事会主席的角度来看，他受股东的委托，向股东大会汇报，对董事会、经营层进行监督。由于这两个角色相互冲突，监事会主席的职责行使将受到影响。监事权的完监事权的完整性受影响整性受影响每年只进行例行性工作，外部审计的监督权没有行使，内部审计的监督权由监事会主席行使。问题五：监事会的职责没有充分发挥监事权的独立性受影响监事会主6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题六：董事会对总经理的授权不明晰问题六：董事会对总经理的授权不明晰主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度工作计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司基本管理制度；拟订公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或解聘除应当由董事会聘任或者解聘以外的公司部门和所属单位负责人；按照国家法律、法规的规定决定公司员工的奖惩、晋升、解聘、辞退公司员工；公司章程和董事会授予的其他职权。榆树林公司章程榆树林公司章程关于公司总经理职权规定：关于公司总经理职权规定：授授权权不不明明内内容容投融资的权限对外担保、借贷、信用等权限固定资产处置的权限内部基础建设和技术改造成的权限重大合同签定的权限董事会、经理层权责分配不明晰，一方面造成经理层侵占董事会权力，另一方面也造成董事会过多干预公司日常经营。问题六：董事会对总经理的授权不明晰主持公司的生产经营管理工作7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。导读导读法人治理结构法人治理结构物资采购管理改进建议改进建议人力资源管理1、确保股东对董事会的信任2、确保董事会制定正确的经营决策3、确保公司经营决策得到顺利的实施财务管理导读法人治理结构物资采购管理改进建议人力资源管理1、确保股东8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。榆树林公司的发展战略要求公司定位于利润导向榆树林公司的发展战略要求公司定位于利润导向型企业，而不是目前的生产导向型企业型企业，而不是目前的生产导向型企业98年榆树林公司改制以来，依然采用生产车间的管理模式；大庆油田公司对榆树林公司的任务要求是保证产量；榆树林公司总经理四项考核指标以生产为中心，分别是：单位生产成本、原油商品量、老井综合递减率、安全生产无事故。榆树林公司作为独立法人单位，与大庆油田公司的关系不应该体现在原油产量上，而是利润上；公司多元化发展战略要求榆树林公司成为利润导向型公司。生产导向型生产导向型利润导向型利润导向型生产导向型公司的特点生产导向型公司的特点：公司的经营活动以产量为中心，保证生产任务完成的同时，降低生产成本。利润导向型公司的特点利润导向型公司的特点：公司的经营活动以利润为中心，保证公司利润的实现和公司资产增值。榆树林公司的发展战略要求公司定位于利润导向型企业，而不是目前9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。利润导向型公司的法人治理结构的核心问题一：利润导向型公司的法人治理结构的核心问题一：如何确保股东对董事会的信任如何确保股东对董事会的信任措施一措施一明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，确保他们各施其职、各负其责。措施二措施二确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳”化。措施三措施三通过对董事的结构进行调整，发挥外部董事的作用，同时避免内部人控制。利润导向型公司的法人治理结构的核心问题一：如何确保股东对董事10资料仅供参考,不当之处，请联系改正。首先，必须明确股东大会、董事会、监事会、经首先，必须明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，使得他们各施其职、各负其责营层的权责分配，使得他们各施其职、各负其责权利机构决策机构和监督机构股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理。董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理。董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理经营行为进行监督。经营层是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。执行机构首先，必须明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，使11资料仅供参考,不当之处，请联系改正。其次，确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止其次，确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳空壳”化化监事会运作监事会运作基本要求基本要求确保监事会运作的独立性：确保监事会运作的独立性：监事会在履行职责时不受公司和任何人员的干预，公司董事、经理层、财务负责人不得兼任监事。成员构成及要求成员构成及要求监事由股东大会委派，对股东大会负责；要求监察人对公司的业务熟悉，精通各种财务工具。监督内容监督内容业务活动监督：业务活动监督：监事有权随时对公司业务状况、财务状况、帐册、文件进行检查，有权要求董事会提出报告；会计审核：会计审核：对董事会在每个会计年度结束时所提供的各种会计报表进行审核，包括：资产负债表、损益表、现金流量表、财务状况变动表。主要权利主要权利列席董事会会议的权利；召开临时股东大会的请求权；监事在履行监督权时，可代表公司委托律师、会计师进行审核，或请董事或者经理层解释；人事弹劾建议权。其次，确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳”化监事12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。监事会的运作与有关工作制度监事会的运作与有关工作制度人员选派人员选派监事会由3人组成，其中主席1名，外部监事1名，职工代表监事1名运作运作每季度召开一次监事会会议，会议内容应该在十日前以书面形式通知监事会成员；还可根据需要召开临时会议；要求每月查阅和分析一次公司的财务会计报表，经常了解公司财务活动的内容和公司负责人的经营行为，了解董事、高层经理执行公司财务时遵章守纪行为；每年7月中旬对公司及下属企业组织一次专项检查，以督促企业合法经营和更好地完成年度工作目标，并根据情况进行会计审核。监事会成员准时列席公司的董事会，参加股东大会，监事会如实向董事会、股东大会提交监事会工作和专项检查报告，报告中对有关问题应有明确的意见。汇报汇报监事会的工作报告是向股东大会汇报，分为定期报告、临时报告和专题报告。监事会的运作与有关工作制度人员选派监事会由3人组成，其中主席13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第三，榆树林公司董事构成进行调整，保证经营决第三，榆树林公司董事构成进行调整，保证经营决策的科学性、独立性策的科学性、独立性建建 议议现现 状状执行董事执行董事独立董事独立董事目前设有目前设有1名执行董事，出任总经名执行董事，出任总经理的职位。理的职位。目前没有设立独立董事。目前没有设立独立董事。建议设置建议设置2名执行董事，出任总经名执行董事，出任总经理和副总经理的职位。理和副总经理的职位。建议设置建议设置1名独立董事，具有专家名独立董事，具有专家背景。背景。董事会成员的特别要求：董事会成员的特别要求：董事会应至少拥有两名独立董事，且独立董事至少应占董事总人数的20当公司董事长由控制公司的股东的法定代表人兼任时，独立董事占董事总人数的比重应达到30。独立董事应保证投入足够的时间履行其职责，并应获得与其承担的义务和责任相应的报酬资料来源：上海证券交易所上市公司治理指引第三，榆树林公司董事构成进行调整，保证经营决策的科学性、独立14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。法人治理结构需要解决问题二：如何确保董事会法人治理结构需要解决问题二：如何确保董事会制定正确的经营决策制定正确的经营决策措施一措施一设计优秀的董事选拔、考核机制、激励机制是保证董事会进行正确决策的基础。措施二措施二制定科学的董事会工作程序。措施三措施三建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和及时性。措施四措施四积极引进战略投资者，调整董事会成员构成，降低公司进入新行业的风险。法人治理结构需要解决问题二：如何确保董事会制定正确的经营决策15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。首先，设计优秀的董事选拔、考核与激励机制是首先，设计优秀的董事选拔、考核与激励机制是保证董事会进行正确决策的基础保证董事会进行正确决策的基础考核内容考核内容国有资产保值增值状况；企业中长期发展规划的制定；重大经营决策情况；执行以及对公司财务重大问题的控制和管理等情况。考核方式考核方式主要为年度考核；任期考核；重大决策事项的考核。选拔标准选拔标准具有坚定正确的理想和信念，事业心、责任心强；熟悉企业经营管理，具有较强的决策、组织领导能力和协调能力，善于驾驭全局，能有效地履行职责，切实维护国有资产权益；具有良好的工作业绩；具有优良的经营管理作风，廉洁奉公，遵纪守法。激励激励专职董事长、董事任期内的收入根据契约规定，经考核后予以兑现，兼职董事根据工作表现，按有关规定可以获得一定的津贴，业绩显著的，应给予特别奖励。首先，设计优秀的董事选拔、考核与激励机制是保证董事会进行正确16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。其次，制定科学的董事会工作程序其次，制定科学的董事会工作程序由董事会决定的事项：需由董事长或总经理拟订草案或委托有关部门代草拟，经董事会审议批准后，由经理负责组织实施；由董事会提出并需经有关方面审批的事项：需由董事长或总经理拟订草案，经董事会讨论审议，形成会议决议后，分别提请股东大会审议，同意后，由总经理负责组织实施。决策程序决策程序董事会决议实施过程中，董事长（或董事会委托的董事）应就决议的实施情况进行检查；对违反董事会决议的现象，应要求并督促总经理和有关责任人限时纠正；对拒不纠正的，应召开临时董事会作出处理决议；对监事会决议及执行情况有异议的，应及时沟通和协调，或向股东报告。检查工作程检查工作程序序其次，制定科学的董事会工作程序由董事会决定的事项：需由董事长17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第三，建立畅通的信息交流平台，确保决策信息第三，建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和及时性的真实性、准确性和及时性制度保证制度保证实行定期述职制度；实行定期汇报制度；对于重大经营决策不定期汇报制度。人员保证人员保证建议执行董事的设置由1名增设为2名。执行董事直接参与公司的经营活动，对公司的经营活动信息和外部环境信息有较为充分的掌握；考核保证考核保证设计一个考核指标体系，对所要求的信息的真实性、及时性、准确性进行考核。第三，建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。董事会进行经营决策需要收集的信息内容董事会进行经营决策需要收集的信息内容宏观经济环境信息v政治、经济、文化和技术对本公司发展的影响；v今后几年石油、金融保险、精细化工、天然气等行业的发展展望。市场信息v主要竞争对手的基本情况及动态；v将对公司未来发展产生重大影响的市场变化因素的掌握。外部信息外部信息公司业务信息v榆树林公司销售额、利润、市场占有率及趋势；v榆树林公司在石油开采行业内的地位及优势、弱点财务信息v反映财务收支情况的各类报表；v库存情况；v投资资本回报率。经营决策信息v公司各职能部门的经营计划；v公司经营活动情况。内部信息内部信息董事会进行经营决策需要收集的信息内容宏观经济环境信息外部信息19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。董事会应与经营层一起讨论公司战略问题董事会应与经营层一起讨论公司战略问题确定公司目标界定经理人员的权力与责任有效的激励和监督战略战略管理管理经理人员行使决策和控制权公司经营管理董事会董事会经营层经营层董事会应与经营层一起讨论公司战略问题确定公司目标战略管理经理20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第四，积极引进战略投资者，降低公司进入新行第四，积极引进战略投资者，降低公司进入新行业的风险业的风险引进战略投引进战略投资者的好处资者的好处战略投资者的引进能够降低一股独大带来的弊端，使得公司受大股东直接行政干预更小，决策更加科学；引进战略投资者能有效的降低经营风险。战略投资者战略投资者的定义的定义战略投资者是指公司引进的投资者，能够使公司在某一特定的行业获得特殊利润，如：市场占有率、进入陌生的市场。引进战略投引进战略投资者的办法资者的办法榆树林公司可以通过股权置换、资产置换、增发新股等方式引进战略投资者。第四，积极引进战略投资者，降低公司进入新行业的风险引进战略投21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。法人治理结构需要解决问题三：如何确保公司经法人治理结构需要解决问题三：如何确保公司经营决策得到顺利的实施营决策得到顺利的实施关键一关键一对经营层的激励是榆树林公司战略顺利实施的关键。关键二关键二对经营层进行合理授权，保证经营层在战略实施中权责对等。关键三关键三对战略实施进行过程控制。法人治理结构需要解决问题三：如何确保公司经营决策得到顺利的实22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。首先，对经营层人员的激励是榆树林公司战略顺首先，对经营层人员的激励是榆树林公司战略顺利实现的关键利实现的关键核心职责核心职责聘用激励主要 经理人员诚信职责诚信职责 对股东负责、向股东会报告确保管理行为符合法律法规及公司规章制度审定审计报告监督职责监督职责评价经理人员的业绩表现评价公司的财务业绩监督公司预算控制系统的运作战略决策职责战略决策职责制定公司发展战略进行战略评价和分析确定公司发展方向等政策与制度制定职责政策与制度制定职责批准财务预算和规章制度确定高层经理的薪酬政策和方案建立企业文化短期向导长期向导外在向导内在向导首先，对经营层人员的激励是榆树林公司战略顺利实现的关键核心职23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经营层人员激励的关键在于业绩管理制度的设计经营层人员激励的关键在于业绩管理制度的设计业绩管理的业绩管理的定义定义通过公司的发展战略，确定公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为公司管理的基本手段。业绩管理在业绩管理在激励机制中激励机制中的地位的地位激励是促使经营层努力完成榆树林公司董事会的重要手段，即：根据公司业绩目标，确定经营层的任务要求，并以此作为业绩管理的基础。业绩管理的业绩管理的作用作用使经营层把精力放在对公司价值最关键的经营决策上；业绩管理以合同的方式进行，能够体现达成被承诺的业绩的严肃性；业绩管理主要是进行定量考核，它能够使考核、激励工作尽量公开、公平、公正。经营层人员激励的关键在于业绩管理制度的设计业绩管理的定义通过24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标：目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理制度的设计原则业绩管理制度的设计原则设计原则设计原则描述描述v 以价值为驱动v 业绩透明性v 创造足够激励v 淘汰机制以股东回报和公司经营业绩为目的建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的的业绩审核和沟通系统地、客观地评估经营层业绩使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 经营层及时发现，提醒，并进行调职或淘汰目标：业绩管理制度的设计原则设计原则描述 以价值为驱动25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。确定关键业绩指标是业绩管理制度的关键确定关键业绩指标是业绩管理制度的关键 效益指标投资资本回报 率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本 回报率 20利润总额 10自由现金流 10生产量 20生产成本 20营运资本 15 周转员工满意度 5%综合业绩分值薪酬机制和激励机制确定关键业绩指标是业绩管理制度的关键 效益指标营运26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第二，对经营层进行合理授权，保证经营层在实第二，对经营层进行合理授权，保证经营层在实施公司战略中权责对等施公司战略中权责对等经营活动的经营活动的范围授权范围授权财务权财务权公司经营层在对外投资活动的权限范围，如：对外的投资行为、成立分支机构等；公司经营层内部经营活动中的权限范围，如：组织机构调整等权限的设定。公司融资活动的权限；公司员工工资的决定权限；公司利润分配权的权限；公司经营层在内部基础建设的权限范围；公司资产的处置；研发立项与技术改造；重大合同的签定；对外担保、借贷、信用等；公司经营层财务审批的权限。人事权人事权公司高层经理的任免权与考核权；公司中层经理的任免权与考核权；公司员工的任免权与考核权；公司外派机构工作人员的任免权与考核权。第二，对经营层进行合理授权，保证经营层在实施公司战略中权责对27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第三，董事会对战略实施进行过程控制第三，董事会对战略实施进行过程控制信息控制信息控制定期递交工作报告；定期进行述职报告。保证榆树林公司经营层的经营活动与公司董事会的意志相统一，保证经营计划的顺利实现。内容内容手段手段建立预警机制建立预警机制对影响公司发展的重要因素设立为监控指标，对公司的经营活动进行预警；专项预警控制：当某一监控指标降低为某一标准时，董事会将进行专项管理；综合预警控制：当监控指标的总数（采用加权平均的方法计算）低于某一标准时，董事会组织公司经营层、董事进行商讨，决定解决方案。第三，董事会对战略实施进行过程控制信息控制保证榆树林公司经营28资料仅供参考,不当之处，请联系改正。导导 读读法人治理结构法人治理结构物资采购管理物资采购管理人力资源管理1、器材站既是采购运作部门，也是采购管理部门，器材站权限过大2、对供应商评价、选择和管理，缺乏充分的技术性论证，其公开性不够3、物资采购计划制订、执行过程，没有职能部门的参与和监督4、采购结算与付款过程，财务部失去监督5、未进行招投标进行采购，有制度不执行诊断结论诊断结论财务管理导 读法人治理结构物资采购管理人力资源管理1、器材站既是采29资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目前物资管理体制：器材站负责统一计划、统一调拨目前物资管理体制：器材站负责统一计划、统一调拨基层单位基层单位上报基层单位物资需求计划器材站器材站公司主管领导公司主管领导编制公司物资采购计划审批根据急需物资，编制临时计划制定、下达物资采购计划进行采购验收及入库付款申请结算、付款审批存阅资料来源：榆树林公司物资管理办法物资调拨目前物资管理体制：器材站负责统一计划、统一调拨基层单位上报基30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题一：在供应商评价、选择和管理环节，缺乏问题一：在供应商评价、选择和管理环节，缺乏充分的技术性论证，其公开性不够充分的技术性论证，其公开性不够公司主管领导、器材站和财务部共同考察、评价和确定定点采购单位研究所和生产部没有参与对供应商的考察、评价以及年度市场准入审查，造成对供应商技术能力、质量保证能力等论证不足，给日常生产活动带来隐患，不符合“择优”原则；对供应商管理不符合“透明性”原则。定点采购单位的名录和档案仅由器材站独家掌握仅由器材站负责组织每年例行的市场准入审查，审查合格后的供应商可续签物资采购协议资源来源：榆树林公司物资管理办法、内部访谈问题一：在供应商评价、选择和管理环节，缺乏充分的技术性论证，31资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题二：在物资采购计划制订环节，没有职能部门问题二：在物资采购计划制订环节，没有职能部门的参与和监督的参与和监督 目前存在以下弊端：目前存在以下弊端：生产部不能清楚地掌握生产单位的物资需求及消耗情况，不利于控制操作成本；计划部、财务部不能清楚地掌握公司的物资需求及消耗情况，不能对物资采购活动进行有效监督，也不利于控制公司的生产成本。基层单位基层单位材料员编制本单位物资需求计划器材站器材站公司主管领导公司主管领导基层单位主管领导审批计划员汇总/平衡，编制公司物资采购计划站长审核审批问题二：在物资采购计划制订环节，没有职能部门的参与和监督 目32资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题三：在物资采购计划执行环节，也严重缺失问题三：在物资采购计划执行环节，也严重缺失职能部门的监控职能部门的监控审计监察部每年进行一次采购审计，但属于事后审查，作用有限！职能部门不掌握物资采购计划，无法监督器材站对采购计划的执行情况；职能部门不了解每月公司采购计划执行情况和物资消耗情况，既无法监督器材站的采购活动，也无法对采购方面的成本进行监控。器材站只 向公司主管领导、保管员、拨料员和档案室报送物资采购计划；当月物资采购计划执行情况和物资消耗情况的分析总结，器材站只上报公司主管领导；根据厂务公开有关规定，对采购计划及执行情况定期在网上公示，但在网上并未查到这些内容。问题三：在物资采购计划执行环节，也严重缺失职能部门的监控审计33资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题四：在采购结算与付款环节，财务部对器材站同问题四：在采购结算与付款环节，财务部对器材站同供应商业务往来和结算情况完全失去监督供应商业务往来和结算情况完全失去监督1、器材站财务组仅在业务上由公司财务部进行指导，实际控制权在器材站；2、公司财务部没有设立供应商的往来帐目，也没有设立价格监督岗位；3、器材部财务组从未向公司财务部报送过库存物资金额月报表，也没有提供每个供应商的采购金额和应收帐款等明细表。器材站器材站填写付款申请公司主管领导公司主管领导核实、签字审查、批准付款采购员采购员站长站长财务组财务组问题四：在采购结算与付款环节，财务部对器材站同供应商业务往来34资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题五：榆树林公司虽然颁布了问题五：榆树林公司虽然颁布了物资管理办法物资管理办法，但并没有进行过招标采购但并没有进行过招标采购物资管理办法规定物资采购应以招标定货为主；由器材站组织成立公司招标定货小组，负责招标定货的实施，并接受有关部门的监督和检查。招标定货可行性分析榆树林公司2000年和2001年前11个月的物资采购额分别为3805万元、3072万元；所采购物资共分59个大类，其中有8类约占采购总额的73%；上述8类物资中的每类物资年均采购金额都在130万元以上，可实行招标定货。执行情况器材站没有组织过招标定货；不执行招标规定的后果是不能充分降低采购成本，职能部门监督和检查作用没有得到发挥。问题五：榆树林公司虽然颁布了物资管理办法，但并没有进行过35资料仅供参考,不当之处，请联系改正。诊断结论：榆树林公司从供应商评价与选择，到诊断结论：榆树林公司从供应商评价与选择，到采购计划制订与执行，再到采购结算与付款，整采购计划制订与执行，再到采购结算与付款，整个采购过程完全失去监督个采购过程完全失去监督采 购 活 动 全 程 失 控主要技术和职能管理部门没有参与供应商的考察、评价与选择主要职能管理部门没有参与采购计划的制订，也没有采购计划文本及采购计划执行情况的报告采购结算与付款完全在器材站进行，不受公司财务部的审查与监督诊断结论：榆树林公司从供应商评价与选择，到采购计划制订与执行36资料仅供参考,不当之处，请联系改正。采购活动全程失控根源：器材站既是采购运作部门，也采购活动全程失控根源：器材站既是采购运作部门，也是采购管理部门，器材站权限过大是采购管理部门，器材站权限过大采购计划的编制与实施为同一部门，缺乏制约和考核。器材站负责汇总编制公司物资采购供应计划，并组织实施采购运作与采购市场管理为同一部门，在对供应商的评价和选择方面完全失去制约。器材站为公司物资采购市场管理部门器材站职权过大；当采购可以化整为零时，则采购运作会完全失控。一次性采购额在10万元以下时，不需签订合同，不需计划部审批，完全由器材站决定采购活动全程失控根源：器材站既是采购运作部门，也是采购管理部37资料仅供参考,不当之处，请联系改正。导读导读法人治理结构法人治理结构物资采购管理物资采购管理改进建议改进建议人力资源管理1、重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的决策权限2、完善对供应商评价、选择和年度审核程序3、针对物资采购规模的不同，进行分级管理4、严格执行物资管理办法，明确采购招标程序5、定期对采购活动进行分析，加强成本管理财务管理6、对采购活动定期审计，并采取纠正措施导读法人治理结构物资采购管理改进建议人力资源管理1、重新调整38资料仅供参考,不当之处，请联系改正。榆树林公司物资采购指导原则：事前防范重于事榆树林公司物资采购指导原则：事前防范重于事后审计，机制制约胜于个人把关后审计，机制制约胜于个人把关采购的物资达到规定的性能要求，而且质量稳定保证生产、研发急需的物资能得到及时供应材料供应充足，保证生产顺利进行维持合理的材料价格水平和库存水平保证采购质量保证采购数量控制采购成本保证采购效率榆树林公司物资采购指导原则：事前防范重于事后审计，机制制约胜39资料仅供参考,不当之处，请联系改正。改进措施一：重新调整职能部门在采购活动中的改进措施一：重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的决策权限职责，缩小器材站的决策权限采购过程主要职责现负责单位调整方案采购结算和付款器材站撤消器材站的财务组，将采购结算和付款的职责并入公司财务部编制公司物资采购计划器材站计划部讨论、确认公司物资采购计划无计划部组织生产部、器材站讨论，进行库存平衡，修订公司物资采购计划考察、评价和选择定点供应商公司主管领导、器材站、财务部由器材站牵头，生产部、研究所、财务部组成多方论证小组，多方论证小组，对供应商进行考察和评价并出具报告，由公司主管领导审批供应商市场准入年度审查器材站由多方论证小组多方论证小组共同审查并出具报告，由公司主管领导审批招标定货器材站由器材站牵头，计划部、财务部、研究所、生产部等组成招标小组招标小组，进行发标、评标和定标，由公司主管领导审批一次性采购在10万元以上的物资采购需签订购销合同器材站签订、计划部审批将需要签订购销合同的金额控制在1万元以下改进措施一：重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的40资料仅供参考,不当之处，请联系改正。改进措施二：完善对供应商评价、选择和年度审核程序改进措施二：完善对供应商评价、选择和年度审核程序定点供应商的评价与选择定点供应商的年度审核器材站器材站公司主管领导公司主管领导多方论证小组多方论证小组供应商供应商收集、整理供应商资料评价供应商，出具报告对供应商进行初评、筛选现场审核供应商质量管理体系确定定点供应商建立定点供应商档案，报计划部、财务部备案通过审批提供相关资料整理供应商资料和一年来的质量记录审查，出具报告通过否审批续签采购合同，报计划部、财务部备案准备相关资料否改进措施二：完善对供应商评价、选择和年度审核程序定点供应商定41资料仅供参考,不当之处，请联系改正。同时，建立规范的供应商评价体系同时，建立规范的供应商评价体系评价内容具体标准产品标准是否达到国际、国家或行业标准产品质量产品的主要性能指标是否满足特定要求生产工艺工艺是否先进，技术是否稳定生产保证能力正常生产能力能否满足公司需求质量保证能力通过现场审核，判定质量管理体系能否确保产品质量产品价格产品价格是否有竞争力，为公司增加或降低多少成本商业信誉在质量、交货及价格方面的信誉同时，建立规范的供应商评价体系评价内容具体标准产品标准是否达42资料仅供参考,不当之处，请联系改正。改进措施三：针对物资采购规模的不同，进行分级管理改进措施三：针对物资采购规模的不同，进行分级管理把资金占用大，约占资金7080%的少数物资定为A类把约占资金1520%的物资定为B类把约占资金510%的大量物资定为C类关键类（关键类（A）重要类（重要类（B）一般类（一般类（C）必须进行招标采购年采购金额在50万元以上的物资，视情况进行招标采购可沿用目前的定点采购方式采购方式采购方式物资种类物资种类改进措施三：针对物资采购规模的不同，进行分级管理把资金占用大43资料仅供参考,不当之处，请联系改正。A A类物资品种名称及资金占用比例类物资品种名称及资金占用比例榆树林公司有榆树林公司有A类物资类物资8种，应进行招标采购，种，应进行招标采购，以便控制价格、质量和采购的经济批量以便控制价格、质量和采购的经济批量A类物资品种名称及资金占用比例榆树林公司有A类物资8种，应进44资料仅供参考,不当之处，请联系改正。榆树林公司有榆树林公司有B类物资类物资10种，其大部分物资年采种，其大部分物资年采购量超过购量超过50万元以上，视情况进行招标采购万元以上，视情况进行招标采购B B类物资品种名称及资金占用比例类物资品种名称及资金占用比例榆树林公司有B类物资10种，其大部分物资年采购量超过50万元45资料仅供参考,不当之处，请联系改正。榆树林公司有榆树林公司有C类物资类物资31种，资金占用比例为种，资金占用比例为5.3%，可沿用现在的定点采购方式，可沿用现在的定点采购方式C C类物资品种名称及资金占用比例类物资品种名称及资金占用比例榆树林公司有C类物资31种，资金占用比例为5.3%，可沿用现46资料仅供参考,不当之处，请联系改正。通过改进措施四：严格执行改进措施四：严格执行物资管理办法物资管理办法，明确，明确采购招标程序采购招标程序A招标小组招标小组编制招标文件公司主管领导公司主管领导合格供应商合格供应商开标、评标定标向合格供应商发出招标邀请编写投标文件、投标器材站器材站将评标结果通知投标人签订采购合同否审批通过改进措施四：严格执行物资管理办法，明确采购招标程序A47资料仅供参考,不当之处，请联系改正。改进措施四：严格执行改进措施四：严格执行物资管理办法物资管理办法，明确，明确采购招标程序采购招标程序B招标小组招标小组编制招标文件公司主管领导公司主管领导合格供应商合格供应商开标、评标向合格供应商发出招标邀请编写投标文件、投标定标器材站器材站将评标结果通知投标人签订采购合同审批改进措施四：严格执行物资管理办法，明确采购招标程序B招标48资料仅供参考,不当之处，请联系改正。同时，根据采购物资的技术含量采取不同的评标方法同时，根据采购物资的技术含量采取不同的评标方法评标方法评分法最低投标报价法 适用范围一般适用于对供方质量保证能力和生产保证能力要求比较全面的招标例如：专用设备、仪表、配件适用于标的物技术含量不高且与其它物品关联度不强的招标 例如：燃油、煤炭、劳保用品评标步骤招标小组指定评标因素（如价格、质量、信誉、服务等)和相应的加权分值；招标小组成员分别对每个满足招标文件要求的投标人进行评价、打分；汇总计算招标小组对每个投标人的打分，给出每个投标人的分值。在所有满足招标文件要求的投标人中，报价最低的投标人即为中标人；对于最低报价，招标小组要考虑供方降低质量、不能诚信履约的可能，并采取防范措施；同时，要保证合同条款的严谨性。同时，根据采购物资的技术含量采取不同的评标方法评标方法评分法49资料仅供参考,不当之处，请联系改正。招标小组由公司主管领导、职能部门和器材站相关人招标小组由公司主管领导、职能部门和器材站相关人员组成员组成1人12人1人1人招招 标标 小小 组组器材站公司主管领导计划部财务部生产部研究所1人1人招标小组由公司主管领导、职能部门和器材站相关人员组成1人150资料仅供参考,不当之处，请联系改正。合格退回通过改进措施五：完善物资采购业务流程改进措施五：完善物资采购业务流程基层单位基层单位上扫基层单位物资需求计划器材站器材站公司主管领导公司主管领导制定、下达物资采购计划编制公司物资采购计划组织生产部和器材站修订财务部财务部计划部计划部执行采购计划入库付款申请，附验收入库凭证审批结算、付款审批否器材站退货验收合格退回通过改进措施五：完善物资采购业务流程基层单位上扫基层51资料仅供参考,不当之处，请联系改正。改进措施六：定期对采购活动进行分析，加强成本管理改进措施六：定期对采购活动进行分析，加强成本管理成本结构控制方法材料成本通过招标采购，降低材料价格质量成本通过严格的进货检验，控制材料质量库存成本通过制订严密的生产计划和采购计划，在保证生产需求的前提下，小批量、多批次采购，减少资金占用采购成本（狭义）与供应商建立长期稳定的合作关系，避免频繁考察、更换分供方由计划部牵头，组织财务部、器材材等相关部门，定期分析采购活动发生的各种成本，对存在的问题采取纠正措施，并形成总结上报公司主管领导改进措施六：定期对采购活动进行分析，加强成本管理成本结构控制52资料仅供参考,不当之处，请联系改正。改进措施七：对采购活动定期审计，并采取纠正措施改进措施七：对采购活动定期审计，并采取纠正措施审计内容纠正措施材料价格高于平均市场价分析原因，完善询价或招标程序采购人员越权向非合格分供方采购审核采购人员职责是否明确，采购批准程序是否有漏洞材料库存过大，占用资金过多分析生产计划和采购计划的制订依据和过程，提高计划的准确性材料质量问题较多，影响正常生产更换供应商现场审核并帮助供应商改进质量管理体系由榆树林公司审计监督部定期审计采购活动，并采取纠正措施。改进措施七：对采购活动定期审计，并采取纠正措施审计内容纠正措53资料仅供参考,不当之处，请联系改正。导导 读读法人治理结构法人治理结构物资采购管理物资采购管理人力资源管理1、人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上2、尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划3、部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事4、未开展人力资源管理的基础工作工作分析5、考核方式不科学，无法实现考核的目的诊断结论诊断结论财务管理6、组织的培训不能充分满足员工的需求7、公司激励不到位，造成“官位本”和“大饭碗”思想8、单一的晋升通道使员工发展机会不充足导 读法人治理结构物资采购管理人力资源管理1、人力资源管理54资料仅供参考,不当之处，请联系改正。榆树林公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资榆树林公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂管理与技术的复合型人才欠缺源规划，目前懂管理与技术的复合型人才欠缺人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化员工认为企业目前最需要的人才类型：资料来源：榆树林公司调查问卷考虑不足：考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答：不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？榆树林公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前55资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了榆树人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了榆树林公司人力资源管理的效果林公司人力资源管理的效果组成部分组成部分作用作用现状现状岗位职务规划岗位职务规划解决榆树林公司定岗定编问题岗位职责界定不清，人员冗余人力分配规划人力分配规划依据榆树林公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人员没有合理配置，人才浪费人员补充规划人员补充规划中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充没有形成人才梯队，后备人才不足教育培训规划教育培训规划依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人员素质不高，缺少发展动力人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标无目标的管理的管理活动等活动等于没有于没有管理管理人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了榆树林公司人力资源管理56资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人力资源规划功能的缺失也直接削弱榆树林公司人力资源规划功能的缺失也直接削弱榆树林公司当前的市场竞争力，并制约着公司的未来发展当前的市场竞争力，并制约着公司的未来发展榆树林公司未来发展需求：不断引进技术人才、充实经营管理人员力量缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高榆树林公司所需的高级人才紧缺，市场供给较少激烈的市场竞争实质是人才竞争同行引进优秀人力资源，进行人才争夺人才引进不够，可供培养的后备力量不足中坚力量培养不力，后劲缺乏高级人才，出现断档没有人才储备，公司生存与发展将面临危机人力资源规划功能的缺失也直接削弱榆树林公司当前的市场竞争力，57资料仅供参考,不当之处，请联系改正。榆树林公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗榆树林公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象位需要，造成人浮于事的现象工作工作岗位岗位人人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗资料来源：榆树林公司调查问卷正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排八成以上的员工觉得周围的同事工作积极性一般或不高；半数员工对待自己工作积极性一般或不高。榆树林公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于58资料仅供参考,不当之处，请联系改正。财务部财务部但在实际运营中，一些部门普遍反映人手不足，这但在实际运营中，一些部门普遍反映人手不足，这也成为制约榆树林公司长期发展的一个关键因素也成为制约榆树林公司长期发展的一个关键因素 研究所研究所财务职能发挥不完全技术人员知识老化，难有新的技术突破投资研究人手不足，为公司战略发展运作留下隐患想发展，可是没想发展，可是没干事儿的人啊！干事儿的人啊！人员使用过度，人员使用过度，缺少专家型的缺少专家型的人员，项目可人员，项目可行性研究不细行性研究不细致致技术人员大量技术人员大量时间被事务性时间被事务性工作占用，无工作占用，无法投入技术研法投入技术研发中去发中去高素质财务人高素质财务人员人员缺乏，员人员缺乏，财务部需需加财务部需需加强培训以适应强培训以适应企业发展企业发展资料来源：榆树林公司调查问卷，访谈结果战略发展部战略发展部51%员工认为公司整体人员素质偏低，员工认为公司整体人员素质偏低，同时各部门均反映本部门人手不足同时各部门均反映本部门人手不足7.24%7.24%41.63%41.63%46.83%46.83%4.30%4.30%很高很高 比较高比较高较低较低 很低很低 财务部但在实际运营中，一些部门普遍反映59资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果问题问题后果后果人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才；人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损。人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才。如果人才使用技能不对口，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥。有些方面没有些方面没有发挥有发挥44.87%44.87%发挥尚好发挥尚好36.22%36.22%已充分发挥已充分发挥10.02%10.02%完全没有发完全没有发挥挥8.88%8.88%仅有一成员工认为自己的才能在仅有一成员工认为自己的才能在目前岗位已充分得到发挥目前岗位已充分得到发挥资料来源：榆树林公司调查问卷人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人60资料仅供参考,不当之处，请联系改正。受大庆油田公司招聘政策的影响，榆树林公司近几年人受大庆油田公司招聘政策的影响，榆树林公司近几年人才引入工作做得不够，尤其在高端人才引进上才引入工作做得不够，尤其在高端人才引进上0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%67.76%67.76%11.84%11.84%12.09%12.09%5.54%5.54%2.77%2.77%92949294年年 95969596年年 979897988 8年年9898 999999年年20002000今今年年榆树林员工引进现状榆树林员工引进现状招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低内部招聘较主，外部招聘为少，主要来源只是学生榆树林公司最需要的管理人才和技术人才引进力度不够公司地理位置影响人才流入缺乏招聘效果考核引进人员质量不高，不能满足需要招聘中存在照顾关系户现象导致人力资本质量降低资料来源：榆树林公司调查问卷受大庆油田公司招聘政策的影响，榆树林公司近几年人才引入工作做61资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目前榆树林公司未开展人力资源管理的基目前榆树林公司未开展人力资源管理的基础工作础工作工作分析工作分析工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据影响无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求 目前榆树林公司未开展人力资源管理的基础工作工作分析工作分62资料仅供参考,不当之处，请联系改正。由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致榆树林由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致榆树林公司招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据公司招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据岗位分析招聘招聘岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展内部近亲繁内部近亲繁殖现象严重殖现象严重0%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%30%30%26.58%26.58%24.42%24.42%18.77%18.77%12.13%12.13%11.13%11.13%6.98%6.98%投领导所投领导所好的人好的人工作能力工作能力强强亲属或有亲属或有特殊关系特殊关系的人的人具有实干具有实干精神的精神的善于表现善于表现自己自己严格执行严格执行领导指令领导指令员工认为受领导赏识的人员工认为受领导赏识的人资料来源：榆树林公司调查问卷由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致榆树林公司招聘选拔工作缺63资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工认为：目前公司干部选拔、任用方式制约公司发展员工认为：目前公司干部选拔、任用方式制约公司发展流于形流于形式，其实式，其实还是聘任还是聘任制制58.73%58.73%说不清楚说不清楚21.93%21.93%切实有切实有效，能选效，能选到合适的到合适的人人19.34%19.34%对公司目前的竞争上岗办法，对公司目前的竞争上岗办法，六成员工认为其流于形式六成员工认为其流于形式58.30%58.30%84.59%84.59%90.03%90.03%100%100%岗位能上不能下岗位能上不能下没有进行人才储备没有进行人才储备平均主义大锅饭体制平均主义大锅饭体制人员能进不能出人员能进不能出员工一致认为员工一致认为“岗位能上不能下岗位能上不能下”已已严重制约公司的发展严重制约公司的发展资料来源：榆树林公司调查问卷员工认为：目前公司干部选拔、任用方式制约公司发展流于形式，其64资料仅供参考,不当之处，请联系改正。同时在人员配置上，榆树林公司被动采用行政调同时在人员配置上，榆树林公司被动采用行政调控与市场调节结合的模式控与市场调节结合的模式行政配置行政配置模式模式在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。市场配置市场配置模式模式在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。行政调配行政调配与市场调与市场调节相结合节相结合的模式的模式榆树林公司目前的情形是：一方面要满足公司发展的客观要求，一方面要沿袭行政干预人员调配的模式，把人力资源配置到效率和效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。同时在人员配置上，榆树林公司被动采用行政调控与市场调节结合的65资料仅供参考,不当之处，请联系改正。榆树林公司考核方式不科学，没有真正意义上的考核，榆树林公司考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年
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