生产计划与库存管理资料课件

生产计划与库存管理生产计划与库存管理生产计划与库存管理生产计划与库存管理讲师：王陈新讲师：王陈新生产计划与物料控制生产计划与物料控制生产计划管理生产计划管理2024/7/1021.生产计划的含义2.如何编制生产计划3.如何进行产能负荷分析4.如何制定物料需求计划5.如何设定物料的存量管制基准要求学员掌握和理解：要求学员掌握和理解：本本 章章 目目 的的生产计划与物料控制生产计划与物料控制2024/7/103生产计划和生产控制生产计划和生产控制质量提升和质量均一质量提升和质量均一降低生产成本与成本维持降低生产成本与成本维持作业标准和标准时间设定与维持作业标准和标准时间设定与维持各种生产主体的充分配置与维护各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业全面性管理企业全面性管理生产管理的范围生产管理的范围工程管理工程管理质量管理质量管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布局工厂布局工具管理工具管理采购管理采购管理物料管理物料管理外协管理外协管理综合管理综合管理生产计划和生产控制生产计划和生产控制2024/7/104生产计划的内涵生产计划的内涵生产安排生产安排（狭义）（狭义）生产规划生产规划（广义）（广义）生产生产 计划计划 生产量计划生产量计划 成品库存计划成品库存计划 设备投资计划设备投资计划 主要原物料预算主要原物料预算 研发研发（R&DR&D）计划计划 制造成本预算制造成本预算 负荷安排负荷安排 途程安排途程安排 日程安排日程安排生产计划是生产计划是“什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少”的作业计划的作业计划2024/7/105生产计划的划分生产计划的划分划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程 (长期长期)长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群产品群 产品别产品别1年年月月中日程中日程 (中期中期)36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别产品别 零件别零件别月月日日小日程小日程 (短期短期)周生产计划周生产计划产品别产品别 零件别零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别产品别 零件别零件别日日小时小时2024/7/106滚动计划的编制方法滚动计划的编制方法2009201020112012201320102011201220132014执行计划执行计划滚动期滚动期预计计划预计计划季滚动季滚动月滚动月滚动旬滚动旬滚动2024/7/107生产计划的内容生产计划的内容1.生产什么东西-产品名称、零件名称2.生产多少-数量或重量3.在哪里生产-部门、单位4.要在什么时候完成-期间、交期qq生产计划的内容：生产计划的内容：生产计划的内容：生产计划的内容：2024/7/108生产计划的计划标准生产计划的计划标准1.计划应是综合考虑各相关因素的结果2.必须是有能力基础的生产计划3.计划的粗细必须符合活动的内容4.计划的下达必须在必要的时机生产计划是生产活动的基础，是各相关部门、人员工作活动生产计划是生产活动的基础，是各相关部门、人员工作活动的依据。而这些活动是相互关联的，必须很有序的进行。要的依据。而这些活动是相互关联的，必须很有序的进行。要让拟定的生产计划发挥应有的作用，就必须有好的拟定依据，让拟定的生产计划发挥应有的作用，就必须有好的拟定依据，即即计划标准计划标准。qq生产计划应满足的条件：生产计划应满足的条件：生产计划应满足的条件：生产计划应满足的条件：2024/7/109v上述计划标准，每逢变更时，应予以修正并维持上述计划标准，每逢变更时，应予以修正并维持生产计划的计划标准生产计划的计划标准作业计划标准作业计划标准制程与余力计划标准制程与余力计划标准日程计划标准日程计划标准材料及零件计划标准材料及零件计划标准库存计划标准库存计划标准计划标准计划标准2024/7/1010何谓途程计划何谓途程计划途程计划：即决定产品加工所需的加工顺序，方法和条件，是计划标准的中心项目。途程计划的内容途程计划的内容1)标准途程(SOP)2)标准工时(ST)3)标准材料表(BOM)4)其它条件途程计划的含义途程计划的含义2024/7/1011途程计划表应对以下内容进行规范1.加工工序的顺序2.各工序的作业内容3.各工序的标准时间4.各工序使用的机器设备，必要的工具5.各工序必须的作业人员及技能要求6.所需材料规格、尺寸等7.缓急顺序8.其它必要事项途程计划编制途程计划编制2024/7/1012简图简图工程号工程号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容设备、工具设备、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分诸葛亮诸葛亮02切断切断切断机切断机10分分1分分刘备刘备03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分曹操曹操04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分孙权孙权05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分张飞张飞0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用途程计划示例途程计划示例2024/7/1013产能的含义产能的含义产能是生产能力产能是生产能力(Capacity)的简称的简称对制造而言对制造而言,产能是指企业其产能是指企业其产能包含外包工厂产能包含外包工厂,卫星工厂的产能卫星工厂的产能机器设备能力机器设备能力人员产能人员产能其它资源产能其它资源产能在正常状况下在正常状况下,某一段期间某一段期间中之最大产能中之最大产能2024/7/1014产能的规划产能的规划产能的状况和变动可反映出生产实力产能的状况和变动可反映出生产实力,也是制定长期生产策略也是制定长期生产策略的基本依据的基本依据产能的状况与变动产能的状况与变动产能的状况与变动反映出企业的生产实力产能的状况与变动反映出企业的生产实力生产策略目标能否实现需要凭籍相对的产能水平生产策略目标能否实现需要凭籍相对的产能水平予以保证予以保证产能变动有三种情况产能变动有三种情况产能扩充产能扩充 分阶段应对分阶段应对维持现况维持现况产能下降产能下降检讨检讨2024/7/1015产能规划系统展开产能规划系统展开企业愿景企业愿景需求计划需求计划生产计划生产计划开工率方针开工率方针设备能力设备能力产能系统产能系统负荷计划负荷计划设备负荷设备负荷人员负荷人员负荷产能负荷开发产能负荷开发人员能力人员能力其它其它其它其它2024/7/1016产能产能有效产能计划产能毛产能决定产能的步骤决定产能的步骤2024/7/1017决定一周的毛产能决定一周的毛产能部门部门可可 用用机器数机器数人人 员员 编编 制制总人数总人数可可 用用天天 数数每每 天班天班 数数每每 班班时时 数数毛毛 产产 能能 标准工时标准工时A101107381680B8187381344C121127382016D2367381008v以以A部门为例：所需人数：部门为例：所需人数：101=10 人人 每周毛产能工时：每周毛产能工时：10738=1680 工时工时v此产能为生产设备在最理想状态下的最高生产潜力；此数值只能做此产能为生产设备在最理想状态下的最高生产潜力；此数值只能做 为设定标准的参考值。为设定标准的参考值。决定一周的毛产能决定一周的毛产能2024/7/1018决定一周的计划产能决定一周的计划产能部门部门可可 用用机器数机器数人人 员员 编编 制制总人数总人数可可 用用天天 数数每每 天班天班 数数每每 班班时时 数数计划产能计划产能 标准工时标准工时A1011052101000B8185210800C1211252101200D2365210600v以以A部门为例：所需人数：部门为例：所需人数：101=10 人人 每周计划产能工时：每周计划产能工时：105210=1000 工时工时v此产能为生产设备在计划状态下的最高生产潜力；此数值仍不此产能为生产设备在计划状态下的最高生产潜力；此数值仍不 足以代表有效产出的实际产能。足以代表有效产出的实际产能。决定一周的计划产能决定一周的计划产能2024/7/1019决定一周的有效产能决定一周的有效产能部门部门计划标准工时计划标准工时工作时间目标工作时间目标良品率良品率有效产能标准工时有效产能标准工时A100080%90%720B80095%80%608C120085%90%918D60090%85%459v以以A部门为例：所需人数：部门为例：所需人数：101=10 人人 每周有效产能工时：每周有效产能工时：100080%90%=720 工时工时v此产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的标此产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的标 准工时损失。准工时损失。决定一周的有效产能决定一周的有效产能2024/7/1020产品产品1产品产品2产品产品3总计总计标准工时标准工时5分钟分钟/个个10分钟分钟/个个12分钟分钟/个个计划产量计划产量(周周)1800个个1200个个600个个3600个个需要工时需要工时150小时小时200小时小时120小时小时470小时小时v 设定每周工作设定每周工作6天，每天工作天，每天工作10小时，则其人员需求为：小时，则其人员需求为：总需求工时总需求工时(每人每天工作时间每人每天工作时间每周工作天数每周工作天数)(1时间宽放率时间宽放率)时间宽放率时间宽放率=1工作时间目标百分比工作时间目标百分比(假设是假设是90%)=10%人员需求人员需求=470(106)(110%)=8.6人人人力负荷如何分析人力负荷如何分析2024/7/1021人力负荷如何分析人力负荷如何分析ABCDEFG元件基板导线话筒插件 15剪脚 5焊接 10 10 焊接导线六排导线套头 15 焊接 15 焊接 5 套头qq练习：练习：练习：练习：4条件条件1：各工序：各工序 Cycle time 如图所示如图所示4条件条件2：生产节拍：生产节拍15秒秒4求解：该生产单元应该安排多少员工？求解：该生产单元应该安排多少员工？解答：解答：Total Cycle time=15+5+10+10+15+15+5 =75（秒）（秒）Takt Time=15（秒）（秒）作业员人数作业员人数 Total Cycle time Takt Time 75 15 5（人人）2024/7/1022例：啤机每例：啤机每6秒成型一次，每次出秒成型一次，每次出8个产品个产品(1出出8模模)；每天作业时间；每天作业时间24 小时；工作时间百分比小时；工作时间百分比=90%；时间宽放率；时间宽放率=1工作时间百分比工作时间百分比 =10%；总啤机数为；总啤机数为10台；开机率为台；开机率为90%；则；则10台机台机24小时的总小时的总 产能是多少？产能是多少？总产能每分钟生产数量总产能每分钟生产数量每天作业时间每天作业时间(1+时间宽放率时间宽放率)总机器数总机器数开机率开机率 60682460(110%)1090%942545v时间宽放：生理宽放；作业宽放；管理宽放；特殊宽放；机器负荷如何分析机器负荷如何分析2024/7/1023产品ABC数量300500200交期30天客户订单总表客户订单总表负荷计算负荷计算2024/7/1024产品、设备负荷表产品、设备负荷表产品产品制程制程使用设备使用设备标准工时标准工时(pcs/h)负荷负荷(工时工时)A (300)甲甲0.32(H)0.32300=96(H)乙乙0.24(H)0.24300=72(H)甲甲0.18(H)0.18300=54(H)丙丙0.15(H)0.15300=45(H)B (500)乙乙0.34(H)0.34500=170(H)丙丙0.08(H)0.08500=40(H)甲甲0.25(H)0.25500=125(H)C (200)甲甲0.43(H)0.43200=86(H)丙丙0.25(H)0.25200=50(H)负荷计算负荷计算2024/7/1025说明：说明：v甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备v若现有设备：甲若现有设备：甲3台、乙台、乙1台、丙台、丙2台；每月工作台；每月工作 25天，每天工作天，每天工作8小时，设备的利用率为小时，设备的利用率为90%；则各机台的基准能力：则各机台的基准能力：v甲设备：甲设备：25890%3=540 (H)v乙设备：乙设备：25890%1=180 (H)v丙设备：丙设备：25890%2=360 (H)负荷计算负荷计算2024/7/1026设备设备产品产品制程制程负荷负荷(H)负荷合计负荷合计(H)甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50甲甲 乙乙 丙丙3台台 1台台 2台台600500400300200100540360180242360135设备、制程负荷表设备、制程负荷表负荷计算负荷计算2024/7/1027日期日期产能产能工时工时产能负荷分析图产能负荷分析图(负荷负荷)(余力余力)产能负荷管理产能负荷管理2024/7/1028订货型生产计划流程订货型生产计划流程订货记录订货记录(编制编制)生产计划表生产计划表(编制编制)月生产排程月生产排程(编制编制)周生产排程周生产排程1.次月初生产批前移次月初生产批前移2.上期未完成量保留本月生产上期未完成量保留本月生产3.库存预估、调整库存预估、调整4.经经CRP作业使产能负荷平衡作业使产能负荷平衡1.以生产计划表为依据以生产计划表为依据2.确定优先级确定优先级3.模拟排程模拟排程1.以月生产排程表为依据以月生产排程表为依据2.紧急订单插入紧急订单插入3.优先级确定优先级确定4.模拟排程模拟排程2024/7/1029预估型生产计划流程预估型生产计划流程销售计划销售计划需要生产的产品及数量需要生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)日程计划日程计划月生产计划月生产计划生生 产产接接 单单预预 估估生产能力生产能力负荷基准负荷基准生产安排与准备生产安排与准备库存计划库存计划2024/7/1030月生产计划月生产计划项目项目产品产品期初期初库存库存4月月5月月6月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量计划计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计802862501162462808227629068负荷负荷工时工时 (H)10H生产数生产数2860(H)24602760生产生产能力能力(H)10人人10H作业日作业日28日日280024日日240027日日2700加班加班(H)60(H)60(H)60(H)制定部门：生管课制定部门：生管课 日期：日期：2002年年5月月25日日 期间：期间：2002年年6月至月至2002年年7月月批准：批准：審核：審核：制表：制表：2024/7/1031月生产计划基准日程生产计划出货计划周生产计划(制程别)1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表日生产命令(作业别)日程计划的实施步骤：1.依生产计划决定月生产计划2.依基准日程决定产品开工及完工日3.确定各别制程的标准加工时间4.依制程数据及机器&人员负荷决定制程开工及完工日5.依生产日程表明确产品开工及完工日6.依作业日程表明确作业&机台别开工及完工日7.确定日程计划的前期生产准备8.必要时，调整或修订日程计划日程计划的制定日程计划的制定2024/7/1032q紧急订单的处理q客户订单及需求的稳定性q长短期订单的搭配q季节性的变化q制造途程的安排q生产状况的确实掌握q设备、材料、人员的稳定性q存货调整的必要性影响日程计划的因素影响日程计划的因素2024/7/1033宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕加工日程基准日程基准日程的构成基准日程的构成2024/7/1034基准日程的构成基准日程的构成机加机加氧化氧化/喷涂喷涂装配装配发运发运交货交货用用户户生产提前期生产提前期交货提前期交货提前期2024/7/1035作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数2天天2天天3天天3天天1天天制 程设计设计采购采购加工加工装配装配检验检验次 序 号543210基准日程 11天天 9天天 7天天 4天天 1天天 基准日基准日(开工日开工日)(完工日完工日)X产品基准日程表产品基准日程表基准日程表基准日程表2024/7/1036以计划完工日期为基准，逆工艺过程按生产提前期的长度倒排，以计划完工日期为基准，逆工艺过程按生产提前期的长度倒排，一一确定总装配、部件装配、零件加工和各道工序的开工时间。一一确定总装配、部件装配、零件加工和各道工序的开工时间。采用倒排法可以得出整个产品的生产进度表。采用倒排法可以得出整个产品的生产进度表。生产进度表的两种排法生产进度表的两种排法qq倒排法：又称无限能力计划法倒排法：又称无限能力计划法倒排法：又称无限能力计划法倒排法：又称无限能力计划法qq顺排法：又称有限能力计划法顺排法：又称有限能力计划法顺排法：又称有限能力计划法顺排法：又称有限能力计划法以计划的开始时间为基准，把分配在该设备上加工的各项任务，以计划的开始时间为基准，把分配在该设备上加工的各项任务，按优先级的先后，一一排列在该设备上加工。占用设备的时间长按优先级的先后，一一排列在该设备上加工。占用设备的时间长度，与其加工工作量大小一致。度，与其加工工作量大小一致。2024/7/1037到排法的有缺点及其应有领域到排法的有缺点及其应有领域4排出的进度计划保证符合计划完工日期的要求。排出的进度计划保证符合计划完工日期的要求。4计划的局部未能按计划进度实现，计划的总体框架不变。计划的局部未能按计划进度实现，计划的总体框架不变。4需按排出的计划编制能力需求计划，进行生产负荷与生产能力平需按排出的计划编制能力需求计划，进行生产负荷与生产能力平衡，计划才具有可执行性。衡，计划才具有可执行性。4适用于对各项任务作全局性的总体安排。适用于对各项任务作全局性的总体安排。4根据生产能力的可能，来安排落实各项待加工任务，排出的进度根据生产能力的可能，来安排落实各项待加工任务，排出的进度计划即可付诸实施，不需要再做能力平衡。计划即可付诸实施，不需要再做能力平衡。4虽然根据加工任务的优先级进行安排，但排出的进度计划并不能虽然根据加工任务的优先级进行安排，但排出的进度计划并不能保证每一项任务都能按计划要求的日期完工。保证每一项任务都能按计划要求的日期完工。4计划实施过程中一旦某项任务未按计划进度完成，整个计划的进计划实施过程中一旦某项任务未按计划进度完成，整个计划的进程将被打乱。程将被打乱。4顺排法通常适用于编制短期的工序生产进度计划。顺排法通常适用于编制短期的工序生产进度计划。2024/7/1038影响生产计划的因素影响生产计划的因素支援和配合支援和配合工艺流程设定、标准工时、节拍设定、平衡率、工艺流程设定、标准工时、节拍设定、平衡率、BOM4 4生产和计划方式生产和计划方式主计划、周计划、日计划、生产顺序和准备、主计划、周计划、日计划、生产顺序和准备、生产布局生产布局3 3物料供给物料供给配套率、供料方式、情报、损耗设定、配套率、供料方式、情报、损耗设定、2 2瓶颈识别瓶颈识别产能瓶颈、流程瓶颈产能瓶颈、流程瓶颈1 1品质品质供应商评估、进料控制、制程控制、供应商评估、进料控制、制程控制、改善改善方法方法5 52024/7/1039产能瓶颈插件波峰补焊测试老化测试补焊老化波峰插件波峰切脚补焊全检洗灯丝过锡装塑件打胶烘干电子灯管总装组合老化包装补焊电子总装装塑件烘干识别瓶颈识别瓶颈2024/7/1040物料供给物料供给物料配套率物料配套率 三天配套率三天配套率 一天配套率一天配套率供料方式供料方式 备料备料/領料領料 先入库后检验先入库后检验物与情报物与情报 物流动线物流动线/看板看板 两箱法两箱法耗损设定耗损设定 尾数尾数 呆滞呆滞/综合成本综合成本2024/7/1041基准日程的构成基准日程的构成使用中6使用中1用完2使用中3订货量使用中45订货量用完87使用中用完订货入库入库订货两箱法2024/7/1042支援与配合支援与配合技术支持技术支持 工艺流程工艺流程 标准工时标准工时 生产节拍生产节拍 平衡率平衡率 作业基准作业基准 职责界定职责界定2024/7/1043影响生产稳定的原因探讨影响生产稳定的原因探讨1.计划稳定2.供应稳定3.设备稳定4.人员稳定生产稳定生产稳定 解决方法：解决方法：交付入库FQC/包装生产备料/Kit料入库/仓储IQC检验供应商送货供应商生产供应商备料问题段1.发出采购单的时间提前2.明确不同物料的送货时间3.界定考核配套率的物料类别4.对备料区的物料进行管理5.对能力不足的供应商进行更换提高零件 共用化程度2024/7/1044库存管理库存管理2024/7/1045库存管理概述库存管理概述ORqq库存是什么？库存是什么？库存是什么？库存是什么？万恶之源万恶之源资产资产qq是否可以做到是否可以做到是否可以做到是否可以做到“零零零零”库存？库存？库存？库存？挑战零库存极限挑战零库存极限不平衡不平衡不稳定不稳定不安定不安定2024/7/1046库存的作用库存的作用2024/7/1047库存的作用库存的作用2024/7/1048区分区分供应商供应商制造工厂制造工厂经销商经销商零售商零售商分类分类-原材料原材料(材料材料,部品部品)-在制品在制品 work in process-成品成品suppliermanufactureD.Cretailer库存的分类库存的分类2024/7/1049怎样确保合理库存怎样确保合理库存2024/7/1050营业目标营业目标订购订购询议价询议价采购管理采购管理存量基准设定存量基准设定用料计划用料计划产销计划产销计划产能负荷产能负荷异常处理异常处理进度控制进度控制储运管理储运管理存量管理存量管理收收发发管管理理库库存存盘盘点点滞滞料料管管理理储储位位规规划划请请购购控控制制差差异异分分析析基基准准设设定定原料库存的由来原料库存的由来用料计划用料计划2024/7/1051物料的存量管制物料的存量管制基准设定存量管制表及管制规范（制订及实施）库存管理用料请购用料差异库存查询请购单用料差异反馈单库存差异表采购作业差异分析变更联络库存异动信息2024/7/1052预估型生产的材料常用材料通用材料品种少、批量大、购备时间长的材料ABC物料中的C类和部分B类材料那些物料需要进行存量管制那些物料需要进行存量管制2024/7/1053如何设定管制基准如何设定管制基准1.预估月用量设（修）定2.请购点设定3.安全存量设定4.采购作业期限设定5.请购量设定6.存量基准呈准建檔2024/7/1054存量管制中的概念理解存量管制中的概念理解安全存量：用于紧急备用的缓冲存量安全存量紧急订货所需天数每天使用量最高存量：固定时期内，某项物料允许库存的最高数量最高存量一个生产周期的天数每天使用量+安全存量最低存量：某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存的最低数量最低存量购备时间每天使用量+安全存量购备时间：从下订单给供货商到物料入库的时间购备时间供货商备料时间生产时间运输时间检验时间订购点：指在最低存量下，应立即订购补充物料，否则会影响生产订购点购备时间每天使用量+安全存量最低存量订购量：指物料达到订购点时，物料应加以补充的数量订购量最高存量安全存量一个生产周期的天数每天使用量2024/7/1055定期采购存量管制法定期采购存量管制法時間存量安全存量最高存量請購點請購點請購點請購點購備時間2024/7/1056定期采购存量管制法定期采购存量管制法库库存存量量时间时间定货间隔定货间隔LLLP3P1P2Q1Q2Q32024/7/1057定期采购存量管制法定期采购存量管制法v定期采购的特征订货周期一定订货量不固定适应需求的变动减少库存量v定期采购的适应对象单价高的A类物料需求变动大，且不稳定的物料共享性差，专用性强，且不易保管的物料订货前置时间长的物料可以预测需求量的物料2024/7/1058定量采购存量管制法定量采购存量管制法库库存存量量时间时间定货间隔定货间隔L LL LL L补充点补充点Q定货点定货点-每次出库每次出库(每天每天)时计算库存量时计算库存量,依据目标判定是否订货依据目标判定是否订货设定设定reorder point,如果现库存比订货点小时如果现库存比订货点小时,进行一定量订货进行一定量订货订货量订货量(Q)一定一定,订货间隔不一定订货间隔不一定2024/7/1059定量采购存量管制法定量采购存量管制法v定量采购的特征即使不知需求变动也能管理不适应需求变动激烈的项目运做费用可减少可升级为自动订货订货事务可平均化库存量易增加v定量采购的适应对象每天耗用量基本固定的物料容易获得和保管的物料价格较便宜的物料2024/7/1060定量采购的概念理解定量采购的概念理解最高存量经济订购量安全存量经济订购量请购点正常订货周期平均消耗量安全存量安全存量紧急订货周期（天）每天消耗量订购量预定订购周期每天消耗量2024/7/1061定量采购的实施方法定量采购的实施方法使用中6使用中1用完2使用中3订货量使用中45订货量用完87使用中用完订货入库入库订货两箱法2024/7/1062定量采购的实施方法定量采购的实施方法加工生产生产/装配运输拉回整体法2024/7/1063定量采购的实施方法定量采购的实施方法三架法三架法上中下订购点订货量安全存量期间上层中层下层订货入库2024/7/1064半成品库存的计算半成品库存的计算4注塑车间的产品切换时间为：注塑车间的产品切换时间为：12分钟分钟4加工批量：加工批量：5000个个4最小运输批量：最小运输批量：500个个4生产速度：生产速度：1分钟一个分钟一个4运输时间：运输时间：20分钟分钟4估计以上数据的偏差为估计以上数据的偏差为18分钟分钟q 解答：解答：生产缓冲提前期生产缓冲提前期 安全时间安全时间+换模时间换模时间+加工最小运输批量时间加工最小运输批量时间+运输时间运输时间 181250020 550（分钟）（分钟）所以：应该准备所以：应该准备550分钟的周转库存分钟的周转库存q注塑车间需要准备多注塑车间需要准备多长时间的周转库存？长时间的周转库存？2024/7/1065成品库存的估算方法成品库存的估算方法2024/7/1066成品库存的估算方法成品库存的估算方法2024/7/1067成品库存的估算方法成品库存的估算方法移动平均值的预测方法移动平均值的预测方法时序时序需求量需求量退出的需求量退出的需求量总和总和移动平均值移动平均值15428137148028671.505755430776.756798130576.257977133182.758918034285.509717533884.5010817934085.00移动平均值所取的区间越大，则对变动的反应越慢。移动平均值所取的区间越大，则对变动的反应越慢。2024/7/1068成品库存的估算方法成品库存的估算方法2024/7/1069成品库存的估算方法成品库存的估算方法2024/7/1070成品库存的估算方法成品库存的估算方法2024/7/1071成品库存的估算方法成品库存的估算方法2024/7/1072库存水平的评估方法库存水平的评估方法2024/7/1073库存成本构成库存成本构成存货成本存货成本存货储备成本存货储备成本订购成本订购成本物料订购价格物料订购价格请购手续费请购手续费采购成本采购成本验收成本验收成本资金成本资金成本搬运成本搬运成本仓储成本仓储成本入库成本入库成本其它成本其它成本短缺成本短缺成本折旧成本折旧成本2024/7/1074