生产成本控制及生产计划与进度管理资料课件

生产成本控制及生产计划与进度管理颜廷录主讲清华大学E-MBA客座教授赢家大讲堂特聘专家上海奥光等多家企业常年顾问 工厂成本管理与控制的关键词：改善时间改善时间改善 管理改善管理改善质量改善质量改善 库存改善库存改善现场改善现场改善 动作改善动作改善流程改善流程改善 交期改善交期改善人员改善人员改善 效率改善效率改善设备改善设备改善 安全改善安全改善1、改善与管理、改善与管理 高层管理 中阶管理 督导人员 作业人员 管理的工作职能改进改进 维持维持创新、改善与维持 高层管理 中阶管理督导管理作业人员 改进分类创新和改善“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新创新 改善改善 维持维持 2.改善注意过程改善注意过程 戴明与德鲁克管理思想分析戴明与德鲁克管理思想分析 许多公司改善活动失败的原因，应在于许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽轻忽“过程过程”。在。在“改善改善”的过程中，最关的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。键性的就是最高管理部门的承诺与参与。“改善改善”是着重在是着重在“过程为导向过程为导向”的思考的思考模模式上式上,这是因为要改进这是因为要改进“结果结果”,必须先改进必须先改进“过程过程”。可量化的目标回报可量化的目标回报生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：工厂空间利用率工厂空间利用率-提升提升2020仓库库存仓库库存-减少为原来的减少为原来的1/41/4库存周转率库存周转率-提高为原来的提高为原来的2 25 5倍倍生产现场设备利用率生产现场设备利用率-提升提升2020生产效率生产效率-提高为原来的提高为原来的1 1 3 3倍倍人力资源有效利用率人力资源有效利用率-提升提升1010产生的浪费产生的浪费-减少为原来的减少为原来的1/5 1/5 1/101/10制造成本制造成本-减少为原来的减少为原来的1/5 1/5 1/61/6同时为企业储备和培养了大批人才，使企业真正拥有了自己的生产管理专家。3.PDCA/SDCA循环循环改进改进改进改进A 处置处置 P计划计划C 查核查核 D执行执行A处置处置 S标准化标准化C查核查核 D执行执行计划计划执行执行查核查核处置处置 标准化标准化执执行行查核查核处置处置 PDCA循环循环 SDCA循环循环 4.品质第一品质第一 工作品质 最佳状况注重品质 业务品质 成本最低 服务品质 竞争力强 产品品质常有做不到的思想作崇相信人是有潜力可挖的5.用数据资料用数据资料解决问题的关键在于了解问题真象。而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。并要提供客观数据资料。6下一流程就是客户下一流程就是客户分析：内部客户关系建立的作用分析：内部客户关系建立的作用每一位员工都在经营自已的“小企业”。每一位员工是自已“小企业”的老板。每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客每一位员工的下一流程就是客户。不要本位主义，要知道“我是谁？”现场管理之屋 质量及安全 成本管理 物流管理 管理 工人的作业 情报 设备 产品及材料标准化标准化5S（良好的厂房环境维持）（良好的厂房环境维持）消除浪费消除浪费团队合作团队合作 士气强化士气强化 自律自律 可视管理可视管理 质量圈质量圈 提案建议提案建议利润管理利润管理7、生产现场管理标准化、生产现场管理标准化 每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。n加强标准化作业管理加强标准化作业管理内内 容容说说 明明动作内容包括拿取物料、步行过程、操作过程、质量检查等每一个细节，并且要量化每一个细节。所需时间每一个具体动作过程从开始到结束所需的时间，包括步行时间、拿取工具物料时间、操作时间、放工具时间等质量要求标准作业指导书必须包括每一工序中产品的质量标准，质量标准要求详细、具体，方便员工理解、识别并运用质量检查质量检查的目的是不接受、不制造、不传递缺陷物料描述每一种物料都要进行详细的描述，包括物料的详细信息，如数量、大小、型号、料架产地等工具描述包括使用工具（设备）的名称、使用方法、注意事项等动作位置图示对每一个增值的操作，应该用图示的方法标识操作位置，避免出现误操作审批权限所有的标准作业指导书必须由有审批权限的人员进行审批，以保证文件的受控8、生产现场5S成本改善的利器5S不能坚持的理由分析不能坚持的理由分析理由一：工作忙，实在没时间理由一：工作忙，实在没时间理由二：怕麻烦，这种事情无关紧要理由二：怕麻烦，这种事情无关紧要理由三：先把生产管好，有空再做理由三：先把生产管好，有空再做理由四：我是多劳多得，这些与我无关理由四：我是多劳多得，这些与我无关理由五：又不影响生产，干吗要这样认真理由五：又不影响生产，干吗要这样认真理由六：以后恐怕要用，理由六：以后恐怕要用，还是留下保险还是留下保险理由七：工厂不是宾馆，脏乱一点难免理由七：工厂不是宾馆，脏乱一点难免理由八：又不是天天检查，到检查前再做来得及理由八：又不是天天检查，到检查前再做来得及 不断对不断对5S进行诊断和评估进行诊断和评估:第一步：外行看热闹第一步：外行看热闹 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。重在维持、改善。第二步：内行看门道第二步：内行看门道 运作流程明确，控制点得以监控运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。重在精细、规范。第三步：企业看文化第三步：企业看文化 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。精益。重在循序渐进、持之以恒。推行5S的八大作用八零工厂1、亏损为零、亏损为零2、不良为零、不良为零3、消费为零、消费为零4、故障为零、故障为零5、切换产品时间为零、切换产品时间为零6、事故为零、事故为零7、投诉为零、投诉为零8、缺勤为零、缺勤为零整理推行要领1、所在的工作场所（范围）全面检查，包括看到的和看不到的；2、制定“需要”和“不需要”的判断基准；3、清除不需要的物品；4、调查需要物品的使用频度，决定日常用量5、制定废弃物处理方法；6、每日自我检查。整顿推行要领：1、要落实前一步整理工作；2、布置流程，确定放置场所；3、规定放置方法；4、划线定位；5、标识物品。透明化透明化:将需要看将需要看到的被隐到的被隐藏的地方藏的地方暴露出来暴露出来 视觉化视觉化:彻底标示彻底标示标识标识运用色彩运用色彩管理管理界限化界限化:标识管理标识管理界限，正界限，正常与异常常与异常界限界限可视三化可视三化清扫推行要领：1、建立清扫责任区（室内外）；2、执行例行扫锄，清理赃物；3、调查污染源，予以杜绝；4、建立清扫基准，作为规范。清扫的步骤清扫的步骤步骤一确定清扫对象库存、设备、空间步骤一确定清扫对象库存、设备、空间步骤二确定清扫负责人分担图值勤表步骤二确定清扫负责人分担图值勤表步骤三确定清扫方法清扫程序及时间步骤三确定清扫方法清扫程序及时间步骤四准备清扫工具种类及数量确定步骤四准备清扫工具种类及数量确定步骤五实施清扫注意事项及检查表步骤五实施清扫注意事项及检查表清洁推行要领1、落实前、落实前3S工作；工作；2、制定目视管理、颜色管理的基准；、制定目视管理、颜色管理的基准；3、制定稽核办法；、制定稽核办法；4、制定奖惩制度，加强执行；、制定奖惩制度，加强执行；5、维持、维持5S意识；意识；6、高级主管经常带头巡查，带动重视、高级主管经常带头巡查，带动重视。日常管理中的日常管理中的“三字三字”原则：原则：严、细、实严、细、实 严：管理要严严：管理要严 细：标准要细细：标准要细 实：推进要实实：推进要实深入基层，到现场去深入基层，到现场去 教养推行要领:1、持续推动前、持续推动前4S至习惯化；至习惯化；2、制定共同遵守的有关规则、规定；、制定共同遵守的有关规则、规定；3、制定礼仪守则；、制定礼仪守则；4、教育训练（新进人员加强）、教育训练（新进人员加强）5、推动各种精神提升活动。、推动各种精神提升活动。你是几流的工厂？有人丢垃圾、无人捡垃圾的工厂是三流的工厂；有人丢垃圾、无人捡垃圾的工厂是三流的工厂；有人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是二流个工厂；有人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是二流个工厂；无人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是一流的工厂。无人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是一流的工厂。计计计计 划划划划 实实实实施施施施检检检检 查查查查 处处处处 置置置置改改改改善善善善的的的的工工工工具具具具掌掌掌掌握握握握：n降损的方法降损的方法1.针对组织针对组织2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因分析原因5.确定重要原因确定重要原因6.制定对策制定对策7.按对策实施按对策实施8.检查效果检查效果目标未达到目标未达到目标达到目标达到9.制定巩固措施制定巩固措施10.总结和下一步打算总结和下一步打算P PD DC CA AQC小组活动：4个阶段10个步骤1个循环步骤1、描述问题，使清楚事情真相步骤2、迅速采取应对措施，阻止事态扩大步骤3、分析根本原因，找出问题源头步骤4、采取永久措施，并消除隐患步骤5、验证：实施状态和效果如何步骤6、控制：确保所采取的措施形成制度持续实施，并提供必要监督步骤7、预防：针对以上过程总结，把措施规范化、标准化步骤8、恭喜成功：对解决问题有功人员进行奖励，提高积极性8D（步骤法）（步骤法）5W2H 问题发生的时间 问题发生的场所、关联部门 当事人是谁 问题的主要内容是什么 为什么会发生这样的问题 现实状态怎样 导致哪些后果和损失5W2H5W2H5W2H5W2HWHENWHEREWHOWHATWHYHOWHOW MUCH4M1E MAN人的因素（思想、意识、配合度、能力）MACHINE机器因素 MATERIAL材料因素（材料是否合格、及时）METHOD方法和工艺因素（方法合理、标准化）ENVIRONMENT环境因素（噪音、温度、湿度等）4M1E 图解（鱼刺图）机器原因机器原因机器原因机器原因人的原因人的原因人的原因人的原因料的原因料的原因料的原因料的原因方法原因方法原因方法原因方法原因环境原因环境原因环境原因环境原因问题问题问题问题成本控制执行不力的原因分析 员工技能员工技能员工态度员工态度员工配合员工配合制度环境制度环境制度环境制度环境因素因素因素因素规则的有效性规则的有效性任务的明确性任务的明确性动作的唯一性动作的唯一性评价的合理性评价的合理性上司的约束性上司的约束性领导能力领导能力领导能力领导能力因素因素因素因素 习惯还是创新习惯还是创新习惯还是创新习惯还是创新?信任还是怀疑信任还是怀疑信任还是怀疑信任还是怀疑?支持还是打击支持还是打击支持还是打击支持还是打击?授权还是集权授权还是集权授权还是集权授权还是集权?学习还是固守学习还是固守学习还是固守学习还是固守?目标目标目标目标结果结果39降低成本途径（降低成本途径（1 1）影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部降低成本的途径主要有以下七个方面：许多方面。企业内部降低成本的途径主要有以下七个方面：40降低成本途径（降低成本途径（2 2）九大九大成本成本陷阱陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工人工成本陷阱成本陷阱库存库存成本陷阱成本陷阱应收账款应收账款成本陷阱成本陷阱能源能源成本陷阱成本陷阱时间时间成本陷阱成本陷阱特殊运输特殊运输成本陷阱成本陷阱退货索赔退货索赔成本陷阱成本陷阱产量潜能产量潜能成本陷阱成本陷阱九大成本陷进九大成本陷进一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力二是设备能力方面：设备维保、二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率、设备利用率 三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应四是生产方式方面：四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产、单件流、拉动式、精益生产五是现场管理方面：五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理管理、现场管理、看板管理六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能成本控制要注意的方面成本控制要注意的方面第二篇：生产计划与进度控制一、常见现象：1经常停工待料，甚至一天打鱼，两天晒网。经常停工待料，甚至一天打鱼，两天晒网。2无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。3前前后后工工序序的的半半成成品品或或材材料料不不衔衔接接，我我要要的的你你不不来来，我我不不要要的却拼命过来。的却拼命过来。4工工厂厂内内，各各生生产产部部门门，半半成成品品堆堆积积像像仓仓库库，生生产产不不能能像像行云流水一样顺畅的流下去。行云流水一样顺畅的流下去。5生生产产计计划划表表，徒徒具具形形式式，你你做做你你的的计计划划，我我做做我我的的产产品品，生产计划达标率低，生产计划表不具威望。生产计划达标率低，生产计划表不具威望。6生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。7紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身8交货经常迟延，影响公司信誉。9生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。10材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难1、定单一来，从上到下忙成一窝粥2、销售部与生产部矛盾重重3、质检部成为众矢之的4、各部门相互指责，相互推责5、批评、处罚越来越严重在工厂内，我们基本上的做法是生产部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此生产计划进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。原辅料供货商、外协作生产厂无法配合缩短交期提早交货；生产线工作人员不愿长期连续加班，员工情绪不良；紧急订单增加生产换线换模的次数，造成生产效率降低。紧急订单太多，使其它的订单受排挤而影响其它订单原订的交期；为应付紧急订单而准备较高的库存量，一旦过期容易变成呆料，造成总成本上升。缺乏一套应付紧急订单的策略和制度缺乏一套应付紧急订单的策略和制度插单生产碰到的问题插单生产碰到的问题对策一：需求预测，主动询单对策二：滚动计划，产能平衡对策三：作业排序，效率最大化对策四：建立订单处理中心对策五：快速采购，保障供应对策六：快速准备，同步协调对策七：精益生产，柔性制造对策八：作业分析和作业标准化对策九：快速换模，混流生产对策十：多能操作和合理布局多品种小批量生产管理对策多品种小批量生产管理对策二、要进行产能负荷分析：二、要进行产能负荷分析：产能的分析主要针对产品：产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品。、做哪些产品。2、产品的制程。、产品的制程。3、每个制程的使用机器设备。、每个制程的使用机器设备。4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间、产品的总标准时间，每个制程的标准时间 5、材料的准备前置时间、材料的准备前置时间 6生产线及仓库需用之场所大小生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷场所负荷)。什么是前置时间，它包括哪些要素 前置时间就是总的制造时间，它主要包括：前置时间就是总的制造时间，它主要包括：1.操作时间(包括机器操作时间，装配时间等)2.设置时间3.等候时间(等待加工的时间)4.延误时间(设备发生故障问题)5.等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间)6.搬运时间什么是生产能力什么是生产能力 生产能力生产能力(简称产能简称产能)是指生产设备是指生产设备在一定的在一定的时间时间內所內所生产生产的的产产品数量。品数量。产能产能通常以通常以标标准直接工准直接工时为单位时为单位。产产能分能分为为正常正常产产能和最大能和最大产产能。能。正常正常产产能：指能：指历历年年来来生生产设备产设备的平均使用量。的平均使用量。最大最大产产能：指能：指生产设备生产设备所能所能产产出的最大出的最大产产量或所能安排的最高量或所能安排的最高负荷负荷量。量。决定产能的步骤1.1.决定毛产能决定毛产能 假定所有的假定所有的机机器每周工作器每周工作7天，每天工作天，每天工作3班，每班班，每班8小時且沒有任何停小時且沒有任何停机时机时间间，这这是生是生产设备产设备在完全在完全发挥发挥最理想的最理想的状态状态下的最高生下的最高生产潜产潜力。毛力。毛产产能是能是个个理理论论值，它是值，它是个个理想或者可以理想或者可以说说是是个标个标准准参参考值，作考值，作为为以以后计后计算算实际产实际产能的基准。能的基准。决决定定1周毛周毛产产能能 部门可 用机器数人員编制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标准直接工时车床101107381680铣床8187381344磨床121127382016装配2367381008 以以车车床床为为例，可用例，可用车车床有床有10台，每台配置台，每台配置车车工工1人，人，总总人人为为10人。人。按每周工作按每周工作7天，每天天，每天3班，每班班，每班8小小时时，10人人1周毛周毛产产能能标标准工准工时为时为10738=1680 工工时时 2.2.决定计划产能决定计划产能 此此计计算基算基于于每周的工作天每周的工作天数数，每台，每台机机器排定的班器排定的班数数和每班的工作和每班的工作时数时数。这这是是算完毛算完毛产产能的能的进进一步修正，但仍不足以代表有效一步修正，但仍不足以代表有效产产出的出的实际产实际产能。能。决决定定1周周计划产计划产能能 部门可 用机器数人員编制总人數可用天数每天班数每班时数计划产能标准直接工时车床1011052101000铣床8185210800磨床1211252101200裝配2365210600 实实际际上上机机器每周器每周计划开计划开5 5天，每天天，每天2 2班，每班班，每班开开1010小小时时，因此，因此计划产计划产能能标标准工准工时为时为10105 52 210=100010=1000工工时时。3.3.决定有效决定有效(可用可用)的产能的产能 有效有效产产能是以能是以计划产计划产能能为基础为基础，减减去因停去因停机机和和不不良率所造成良率所造成标标准工准工时损时损失。失。不不良率良率损损失，包括可避失，包括可避免免和不可避免的和不可避免的报废报废品的直接工品的直接工时时。决决定定1 1周有效周有效产产能能 部门计划标准工时工作时间 目标百分比不 良 率 百分比有效产能标 准直接工时车床100080%90%720铣床80095%80%608磨床120085%90%918裝配60090%85%459 机机器生器生产产有有机机器器检检修、修、保养保养、待料等、待料等时间时间，实际实际的工作的工作时间达时间达不到不到计划时间计划时间，且生且生产产的的产产品有不良品，因此有效品有不良品，因此有效产产能能标标准直接工准直接工时为时为1000100080%80%90%=72090%=720工時。工時。人力负荷分析人力负荷分析1.1.依据计划产量、标准工时计算所需依据计划产量、标准工时计算所需 总工时总工时2.2.设定每周工作设定每周工作6 6天，每天工作时间为天，每天工作时间为1010小时，则其人员需求为：小时，则其人员需求为：总需工时总需工时(每人每天工作时间每人每天工作时间每周工作日每周工作日)(1+(1+时间宽松率时间宽松率)时间宽松率时间宽松率=1-=1-工作时间目标百分比工作时间目标百分比(假设为假设为90%)=10%90%)=10%人员需求人员需求=470=470(10(106)6)(1+10%)=8.6(1+10%)=8.6人人零件一零件二零件三总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时 短期的产能调整：短期的产能调整：在在未未做做好好充充分分的的事事前前计计划划和和准准备备，或或者者产产品品与与数数量量有有较较大大的的变变动动，所所产产生生的的人人力力或或机机器器负负荷荷与与需需求求不不平衡时，可能的方法有：平衡时，可能的方法有：需求状况调整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长三、销售计划与生产计划三、销售计划与生产计划 生产的形式可分为两种：1、存货生产型也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。2、订货生产型也就是接到客户的订单后，才开始安排生产。1.年销货计划不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：(1)客户别(2)产品别(3)订货数(4)交货时间 对对A类客户历年需要进行统计分析类客户历年需要进行统计分析对不同地区用户需要进行定量分析对不同地区用户需要进行定量分析对淡旺季用户需要进行定量分析对淡旺季用户需要进行定量分析对新老用户增减情况进行定量分析对新老用户增减情况进行定量分析对竞争对手生产量进行定量分析对竞争对手生产量进行定量分析需求预测的定量分析需求预测的定量分析 1.年销货计划许多工厂出现的乱象，如：停工待料，日日加班，生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门。事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就是无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。缺乏良好的销售计划产生之后果：1、因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。2、因机器设备未能有充分的时间准备，无法很快的提升产量。3、销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质。此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备。甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门的每月接受订单，不是钜额的超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。所以说：有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的生产，也才能依进度来生产，依时交货。年销货计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。年度销售计划为营业部门及工厂内努力之目标，但实际执行过程中，总是多少会做修正，这个修正包括产品，客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。2.月计划每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划的草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。生管部门应同时提出次月生产计划案，亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，营业部门的次月销货计划与生管部门次月生产计划两部门进行产销协调以达成：（1）出哪几笔制单。（2）哪些客户。（3）哪些产品、数量。（4）总数量。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。协调依下面步骤进行工作：（1）营业部门提出次月销货计划每月20日（2）生管部门提出次月生产计划每月22日（3）物料部门依据生产计划，提出物料计划。（4）采购部门依物料申购单提出进料计划。3.周计划周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。周计划还是先由：营业部门每周五提出次周的销货计划案与生管部门的生产计划案做协商，定案后再制订成正式的周销货计划，生管部门再依此销货计划做生产计划，在制订周生产计划时，须经由物控确认没问题才可排产。周生产计划发行至有关部门后，应实时做人员、机器、工夹具、材料、生产方法、品质管制之生产前准备。4.日计划日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写看板上，来安排当日的工作及顺序。四、工作指派在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门排定生产计划，及时发出制造命令单1、部门别生产计划同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，部门与部门间能保留有一定时间的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。2、制造命令单之功用：（1）提供生产部门生产之依据。（2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。（3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。（4）做为领用材料之依据。（5）做为入库品仓之依据。（6）做为生管控制进度之工具。2、制造命令单，通常为一式六联。第一联：备料单：此联交给物料仓准备物料。第二联：领料单：用此联向物料仓领料。第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管。做为进度完成之依据。第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存盘。制造命令单同周生产计划通常每周六一次发给制造部门。3、工作分派原则（1）生产乱象之原因许多工厂均有此现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲乱不只品质愈不稳定，效率更是低落，究其原因大致有如下：（1）营业部门未有事先的销货计划。（2）营业部门未按销货计划接受订单，大量超额接单。（3）生产部门未有完整的产能分析。（4）生管的生产计划未与营业的销货计划同步。3、工作分派原则（5）生产部门的产能计划未与营业部门的销货计划协调同步。（6）物料控制未与生产计划同步。（7）采购材料、零件进料迟延或品质不良。（8）关键性机器设备故障，修理期过长。（9）生产中品质不良返工重做。（10）进度管制不彻底。（11）紧急订单插入太多。（12）生产能力未达生产计划标准。以上的种种情况，不是货生产不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货的却做不出来，真是所谓的货不畅其流。解决的方法应依照上面的原因，逐项分析，制订出公司运作的规范（制度），使其顺畅化。进度落后之措施1、在交货进度落后的情况下应采取的措施：A提升产能增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。必要时增加轮班。部分工作考虑季外加工B协调出货计划经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后。C减少紧急订单之插入在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。D延长工作时间除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。原辅材料能否采购能否保证外购外协件有多少种类，能否按时供应产品标准是否明确是否能达成工艺标准、检验规程是否需制定且能在投产前提供工装、模具、刀具、量具、图纸（样品）是否可满足产品价格是否能接受生产能力是否能满足交期需要该产品生产瓶颈是什么，是否有措施包装、贮存、交付、运输要求是否明确是否能满足插单后需要影响的其他订单及影响程度如何对方违约后风险能否控制一般订单（插单）评审要求一般订单（插单）评审要求2、排程优先原则A、交货期原则交期愈前，正常来说当然优先排产。B、客户原则众多客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。C、瓶颈原则工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。D、工序原则愈多任务序，工程时间愈长，时间上应注意。产品设计需要时间；产品设计需要时间；接到订单到物料分析需要时间；接到订单到物料分析需要时间；采购向零件厂购买零件需要时间；采购向零件厂购买零件需要时间；物料运输需要时间；物料运输需要时间；生产需要时间；生产需要时间；五、日程基准 1.基准日程表（订货生产型）基准日程表（订货生产型）将自营业部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基准日程，可以得到：(1)整个流程如何衔接，可以明确。(2)整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。(3)流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为：A 营业部门接订单的标准交货前置时间。B 生管做生产计划的依据。C 各段工段进度控制的指针。反向排程法一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法就是销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何的配合。例：某一产品接受的订单数为2000套，其所需时间为：1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天。2、零件、物料之采购备时间3-10天不等（订单订购）。3、材料运输时间为5天。4、材料检验时间为2天。5、材料宽裕时间为3天。6、成品完成到出货存放时间为2天。2、运输时间、运输时间A对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）。B.对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运)3、供料品质、供料品质慎选供料厂商，最好与供料厂商组合成一种协力关系，并加强协力厂的品质辅导及要求，最好来料或零件能够达成免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。许多管理相当不错的工厂对供货商已在实施JIT的及时交货制度，大大的减少工厂内的时间、但先决条件就是要达到STS品质免检的标准。无论是存货生产型与订货生产型，它各有优缺点。订货生产型主要的优点是依客户订的货再来购料，生产材料与成品不虞有积压；而存货生产型是靠市场预估，及成品的库存量做调节生产的依据，所以备料有秩序，生产计划好安排，进度控制顺畅出货快速为主要优点。但是缺点就是怕市场预估不准确或未依实际情况做定期性的调整市场预估，可能会造成材料与成品之积压。个别工段的生产力个别工段的生产力挺高，但是却老是挺高，但是却老是交不了货！其实工交不了货！其实工厂交不了货，就是厂交不了货，就是工厂的生产率低，工厂的生产率低，个别工段生产力再个别工段生产力再高又有没用！高又有没用！生产效率不是由最快的工序决定的生产效率不是由最快的工序决定的而是由最慢的工序决定的！而是由最慢的工序决定的！如何解决生产瓶颈工序？如何解决生产瓶颈工序？短期措施：1、增加瓶颈工序的人力与设备；2、外发加工或协调客户延迟交货;3、控制紧急订单。长期措施：1、流程分析与改善（ECRS原则：删除/合并/调整/简化）；2、动作分析与改善，删除员工动作上的浪费；3、柔性生产，快速换模换线。营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接 受订单之依据。受订单之依据。营业部门依接订单及工厂产能，并协商生管部门排营业部门依接订单及工厂产能，并协商生管部门排 定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。交期）。生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货 计划，排定季、月、周生产计划。计划，排定季、月、周生产计划。物控人员依生产计划，材料表（物控人员依生产计划，材料表（BOM）及物料库）及物料库 存表分析，物料需求及提出申购，并协商采购做进存表分析，物料需求及提出申购，并协商采购做进 料计划。料计划。六、生产进度管制六、生产进度管制 采购部门依物料申购单转成向厂商之订购单，并协商进料日期（计划）。物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划。物料仓依制单时间提前备好所需物料，遇有不足迅速向物控反应。生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈生管并加予以控制及调整。进度管制之范围进度管制之范围(1)事务性的进度事务性的进度接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。(2)采购进度采购进度采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。(3)检验进度检验进度物料进厂后完成验收的时间应加以控制。(4)委外进度委外进度委外处理之半成品或成品之时程控制。(5)生产进度生产进度本身之生产，由制造部门及生管双重加以控制。较常用的进度管制法有较常用的进度管制法有 (1)批量管制法批量管制法 生生产产计计划划以以一一定定的的批批量量加加以以编编写写，并并做做为为进进度度管管制制之之基基准准，此此种种方方法法适适用用于于存存货货生生产产型型之之大大量量生生产产的的产产品品 (2)订单管制法订单管制法 此此方方法法适适用用于于订订单单生生产产型型，每每一一订订单单编编一一个个号号码码（有有时时一一次次订订单单最最大大，又又分分批批分分期期交交货货，也也可可将将订订单单拆拆开来开具制造传单），此种做法是一般企业最常见的。开来开具制造传单），此种做法是一般企业最常见的。进度管制之方法进度管制之方法 进度进度落后的解决措施：落后的解决措施：协调进料，保证不待料；做好定单管理，减少突发性更改；提高生产效率；延长工作时间或增加人力；协调出货计划；加强设备保养或增加瓶颈环节的设备；通过协调，减少紧急定单的追加。关联工序集中放置关联工序集中放置最短距离原则最短距离原则流水化作业原则流水化作业原则尽可能利用空间原则尽可能利用空间原则安全、便于操作原则安全、便于操作原则柔性、应变能力原则柔性、应变能力原则布局改善布局改善原则一原则一 原则二原则二 原则三原则三 原则四原则四 原则五原则五 原则六原则六 处理好流程间的接口问题处理好流程间的接口问题 现场管理六大员与车间工段长关系：现场管理六大员与车间工段长关系：1 1、跟单员、跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）2 2、工艺员、工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）3 3、物料控制员、物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）4 4、检验员、检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）5 5、修理员、修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）6 6、仓管员、仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）教常见的生产管制工具有：教常见的生产管制工具有：(1)管制看板管制看板 利用管制看板管制生产线及全厂订单控制。利用管制看板管制生产线及全厂订单控制。(2)制造命令单制造命令单 将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于 区别。区别。(3)生产日报表生产日报表 生生产产日日报报表表为为管管理理上上重重要要工工具具之之一一，能能体体现现整整个个工工作作状状况，并依状况采取必要的措施。况，并依状况采取必要的措施。（4）传讯设备。如计算机等）传讯设备。如计算机等生产管制工具生产管制工具七、生产组织一一个个工工厂厂里里，假假如如能能有有一一个个强强而而有有力力的的生生管管部部门门，他他能能有几个作用。有几个作用。1、能与营业部门协商出一个适用的销货计划。、能与营业部门协商出一个适用的销货计划。2、能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限制。、能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限制。3、能对物料控制的人员做好督促。、能对物料控制的人员做好督促。4、能做成一个完美的生产计划。、能做成一个完美的生产计划。5、能因应订单的起伏，事先做好产能负荷分析，提前准备。、能因应订单的起伏，事先做好产能负荷分析，提前准备。6、能确实控制生产进度。、能确实控制生产进度。7、进进度度落落后后时时，能能立立即即与与相相关关部部门门协协商商解解决决办办法法，并并采采取取行动。行动。建立订单处理中心建立订单处理中心 进行订单评审，限期作出决定进行订单评审，限期作出决定 进行插单评审，生产能力平衡进行插单评审，生产能力平衡 关键零部件、关键工序先行原则关键零部件、关键工序先行原则用笔说话，避免用笔说话，避免“口说无凭口说无凭”如有更改应通知到所有相关人员如有更改应通知到所有相关人员所有工作都应有时间要求所有工作都应有时间要求订单处订单处理中心理中心订订(插插)单单评审评审能力能力平衡平衡仓库仓库供应供应配套配套技术技术准备准备工艺工艺制定制定设备设备调试调试零件零件计划计划装配装配计划计划包装包装交付交付订单处理中心订单处理中心确保交货期的三大支柱交货期的保证交货期的保证计计划划安安排排进进度度制造现场制造现场谢谢合作!