房地产企业运营方案课件

房地产计划运营房地产计划运营p房地房地产计产计划运划运营营课程目标课程目标p “运营管理运营管理”管什么？管什么？p 如何做好计划运营管理？如何做好计划运营管理？p 如何搭建匹配的运营管理体系？如何搭建匹配的运营管理体系？p课课程目程目标标 “运运营营管理管理”管什么？管什么？课程构架课程构架第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。的对策和方法。第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 以房地产开发流程为主线，系统地分析房以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。一些相应的解决方案。p课课程构架第一部分：房地程构架第一部分：房地产产企企业业运运营营管理解析管理解析 目录目录第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 p目目录录第一部分：房地第一部分：房地产产企企业业运运营营管理解析管理解析 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？p2、国内房地、国内房地产产企企业业运运营营管控模式管控模式发发展的展的历历程及特点；程及特点；先从房地产项目的管理目标谈起先从房地产项目的管理目标谈起房地产项目主要评价指标房地产项目主要评价指标财务纬度指标财务纬度指标收益类：净利润净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度客户满意度运营纬度指标运营纬度指标进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成能力纬度指标能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升p先从房地先从房地产项产项目的管理目目的管理目标谈标谈起房地起房地产项产项目主要目主要评评价指价指标财务纬标财务纬度指度指项目开发、经营目标责任书案例项目开发、经营目标责任书案例项 目目数数 值备 注注除地价外除地价外项目目总成本目成本目标68052包括建安成本、管理包括建安成本、管理费用、用、营销费用、用、财务费用、用、营业税和土地增税和土地增值税税单位位销售面售面积建安成本建安成本4417销售售总收入收入173959税后税后净利利润17718销售售净利率利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于9IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于15NPV3381项目从拿地到开目从拿地到开盘时间10个月个月项目月均去化速度目月均去化速度80套套可用月均去化（套可用月均去化（套/月，或平米月，或平米/月）表示月）表示项目开目开发周期周期25个月个月参照集参照集团颁布之布之项目基准开目基准开发周期周期项目目设计周期周期150天天从拿地施工从拿地施工图完成完成时间，参照集，参照集团技技术管理部相关管理部相关标准准项目的基本经济指标项目的基本经济指标 p项项目开目开发发、经营经营目目标责标责任任书书案例案例项项 目数目数 值备值备 什么是运营管理？什么是运营管理？从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而为达成项目目标而采取的各种管理手段采取的各种管理手段”。房地产项目目标房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）（财务、客户、运营、能力等目标）人人+钱钱+土地土地运营管理运营管理带来的疑问带来的疑问p运营管理管什么？运营管理管什么？p谁来管？谁来管？p如何选择合适的运营如何选择合适的运营管控模式？管控模式？p p什么是运什么是运营营管理？管理？房地房地产项产项目目先从项目管理学角度看一下一般项目管理先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域九大领域”管什么？管什么？知识领域知识领域管理目标管理目标管理内容管理内容项目整体管理项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制进行整体规划，执行和控制进行整体规划，执行和控制项目范围管理项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情保证项目完整地做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理项目时间管理保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成编制项目各类进度计划，并进行控制编制项目各类进度计划，并进行控制项目费用管理项目费用管理保证项目按预算完成保证项目按预算完成编制项目费用预算，并进行控制编制项目费用预算，并进行控制项目质量管理项目质量管理保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量确定成果的质量标准，执行标准，检验工作确定成果的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用保证人力资源最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队并进规划项目的组织结构和人员，组成团队并进行团队建设行团队建设项目沟通管理项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目的执行状况目的执行状况项目风险管理项目风险管理保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务服务规范采购的全过程：采购计划、采购管理、规范采购的全过程：采购计划、采购管理、合同管理等合同管理等p先从先从项项目管理学角度看一下一般目管理学角度看一下一般项项目管理目管理“九大九大领领域域”管什么？知管什么？知识识房地产项目运营管理基于项目管理房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域九大知识领域”的管理内容，更体现实战性的管理内容，更体现实战性知识领域知识领域管理目标管理目标管理内容（运营管理范畴）管理内容（运营管理范畴）项目整体管理项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制和控制明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利达成达成项目范围管理项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情保证项目完整地做项目该做的事情建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工项目时间管理项目时间管理保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制行有效控制项目费用管理项目费用管理保证项目按预算完成保证项目按预算完成编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目成本目标，并进行控制成本目标，并进行控制项目质量管理项目质量管理保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并进行有效控制进行有效控制项目人力资源管理项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用保证人力资源最有效地被利用根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架项目沟通管理项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通建立项目报告及会议沟通机制并有效执行建立项目报告及会议沟通机制并有效执行项目风险管理项目风险管理保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小建立会议决策、风险预警机制并有效执行建立会议决策、风险预警机制并有效执行项目采购管理项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务产品或服务建立规范的招标采购流程并有效执行建立规范的招标采购流程并有效执行p房地房地产项产项目运目运营营管理基于管理基于项项目管理目管理“九大知九大知识领识领域域”的管理内容，更的管理内容，更说明及图例：说明及图例：p、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产项目主开发流程房地产项目主开发流程项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理p说说明及明及图图例：代表关例：代表关键键里程碑：代表某个里程碑：代表某个阶阶段的主段的主导导的的专业专业任任务务，房地产项目开发流程特点：三多（多专业房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、多阶段多阶段-7、多关键活动、多关键活动-超过超过50）房地产项目的特点：房地产项目的特点：p周期：项目运作时间长周期：项目运作时间长p繁杂性：内外部接口多繁杂性：内外部接口多p方式：并行、交叉运作多方式：并行、交叉运作多p对象：以人为主，变数多对象：以人为主，变数多p结果：一次性，遗憾多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能充分完善运营管理职能应对项目管理过应对项目管理过程中出现的一系列问题程中出现的一系列问题p房地房地产项产项目开目开发发流程特点：三多（多流程特点：三多（多专业专业-7、多、多阶阶段段-7、多关、多关键键一些房地产企业运营管理职能的设置情况一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1-1华远华远运营管理部（运营管理部（06年的职能）年的职能）p 组织管理组织管理p 计划管理计划管理p 资本运作与管理资本运作与管理p 商业经营管理商业经营管理p 流程管理流程管理p 信息化管理信息化管理首创首创运营管理中心（运营管理中心（05年的职能）年的职能）p 项目经营计划管理项目经营计划管理p 项目实施监察管理项目实施监察管理p 合作供应商管理合作供应商管理p 业务流程管理业务流程管理p信息化管理信息化管理世茂世茂运营管理部（运营管理部（06年的职能）年的职能）p 综合计划管理综合计划管理p 部门绩效评估部门绩效评估p 流程管理流程管理p 公司制度管理公司制度管理华润华润运营管理部（运营管理部（07的职能）的职能）p 战略管理战略管理p 项目计划运营管理项目计划运营管理p 客户满意度管理客户满意度管理p 销售定价管理销售定价管理p一些房地一些房地产产企企业业运运营营管理管理职职能的能的设设置情况置情况-1华远华远运运营营管理部（管理部（0一些房地产企业运营管理职能的设置情况一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2-2运营管理运营管理p 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；p 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；p 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；p 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；的处理情况等内容）；p 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；p 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理计划管理p 负责根据集团发展战略组织编制集团负责根据集团发展战略组织编制集团三三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；p 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；p 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；p 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；p 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；p 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；流程管理流程管理p 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；p 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；p 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；会议、信息管理会议、信息管理p 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；p 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；p 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作IT管理管理p 集集团整体信息平台的技整体信息平台的技术性性规划与划与实施；施；p 集集团/各城市各城市/各各项目目办公网公网络和和计算机的技算机的技术性性维护与管；与管；负责办公自公自动化化电子子设备和网和网络通信通信设施及配套易耗品的采施及配套易耗品的采购；p 负责公司信息安全和信息公司信息安全和信息权限限设定定p一些房地一些房地产产企企业业运运营营管理管理职职能的能的设设置情况置情况-2运运营营管理管理 负责组织负责组织集集运营管理管什么？运营管理管什么？通过通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素设定项目基准开发、经营目标设定项目基准开发、经营目标运运 营营 管管 理理管理范畴管理范畴管理措施管理措施管理目标管理目标项目投资决策及收益项目投资决策及收益跟踪跟踪参与投资决策，实施全过程项目参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪收益跟踪科学决策，降低投资风险；科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目收益控制项目成果管理项目成果管理项目各阶段的成果管理项目各阶段的成果管理+项目后项目后评估成果评估成果降低运营风险，提升项目降低运营风险，提升项目质量质量进度计划管理进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率提升项目运营效率运营决策管理运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）运营例会等）提高决策效率提高决策效率目标成本管理目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分目标成本、动态成本的跟踪与分析析成本目标的动态即时控制成本目标的动态即时控制资金、预算管理资金、预算管理预算的编制及滚动控制预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金防范资金风险，提高资金使用效率使用效率实现预定项目基准开发、经营目标实现预定项目基准开发、经营目标p运运营营管理管什么？管理管什么？设设定定项项目基准开目基准开发发、经营经营目目标标运运 营营 管管 理管理理管理运营管理管的重点运营管理管的重点:PTQC Performance Time Quality ConferencepP：运营绩效（设定：运营绩效（设定跟踪跟踪评估）评估）pT：时间节点管理（项目进度计划管理）：时间节点管理（项目进度计划管理）pQ：质量管理（成果管理）：质量管理（成果管理）pC：决策管理（运营会议管理）：决策管理（运营会议管理）p运运营营管理管的重点管理管的重点:P：运：运营绩营绩效（效（设设定定跟踪跟踪评评估）估）运营管理职能设置运营管理职能设置 与企业设定项目成功的标尺有关（与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功项目成功项目管理成功项目管理成功企业成功）企业成功）财务纬度指标财务纬度指标收益类：收益类：净利润净利润/结转收入结转收入/结转成本结转成本效率类：效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率投资收益率IRR/成本利润率成本利润率资产类：资产类：NPV资金类：经营性现金流资金类：经营性现金流/资金平衡时间资金平衡时间客户纬度指标客户纬度指标项目品牌：知名度项目品牌：知名度/认知度认知度/美誉度美誉度客户满意度：规划设计客户满意度：规划设计/销售服务销售服务/工程质量工程质量/物业服务物业服务/工程维修工程维修 等的客户满意度等的客户满意度运营纬度指标运营纬度指标进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成的达成能力纬度指标能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升p运运营营管理管理职职能能设设置置财务纬财务纬度指度指标标收益收益类类：净净利利润润/结转结转收入收入/结转结转成成运营管理职能设置运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段根据企业的管理需求有三个发展阶段计划管理型计划管理型管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系p 计划管理计划管理p计划管理计划管理p运营绩效管理运营绩效管理p关键决策管理关键决策管理p流程管理流程管理p阶段成果管理阶段成果管理p关键决策管理关键决策管理p信息与知识管理信息与知识管理p计划管理计划管理p运营绩效管理运营绩效管理p关键决策管理关键决策管理p流程管理流程管理p阶段成果管理阶段成果管理p关键决策管理关键决策管理p信息与知识管理信息与知识管理p投资决策管理投资决策管理p目标成本管理目标成本管理p资金预算管理资金预算管理p运运营营管理管理职职能能设设置置计计划管理型管理型运划管理型管理型运营营体系体系专业专业型运型运营营体系体系 计计划划p 企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？p 企业如何选择、培养运营管理人才？企业如何选择、培养运营管理人才？课题讨论课题讨论p 企企业业运运营营管理管理负责负责人人应该应该具具备备哪些主要素哪些主要素质质？课题讨论课题讨论2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？p2、国内房地、国内房地产产企企业业运运营营管控模式管控模式发发展的展的历历程及特点；程及特点；国内房地产企业发展的历程国内房地产企业发展的历程四个阶段四个阶段p 第一阶段是单项目管理阶段；第一阶段是单项目管理阶段；p 第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；p 第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；p 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理）p国内房地国内房地产产企企业发业发展的展的历历程程四个四个阶阶段段 第一第一阶阶段是段是单项单项目管理目管理国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 1988年1月20日，公司正式注册营业，名称为“深圳市*工业村建设服务公司”；1992年1月，公司更名为“深圳市福田区*实业开发公司”1993年1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目 1993年3月，公司总部迁至福田区*大厦 1993年5月，*物业公司成立；1993年7月，将沙嘴工业村正式定名为“*工业区”村办企业村办企业项目公司项目公司p国内大型房地国内大型房地产产企企业发业发展展阶阶段解析段解析 1988年年1月月20日，公司日，公司 1994年1月，公司更名为“深圳市*实业开发总公司”；同年5月，公司更名为“*实业开发总公司”1994年，*集团第一个住宅小区“*花园”推向市场；1994年5月，公司向深圳市体改办提出申请，进行“现代化企业制度改革试点”，并得到批准；1996年，“*海景花园”公开发售；1996年2月，公司第一批员工持股认购工作完成；1996年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*（集团）股份有限公司”国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析项目公司项目公司同城市多项目房地产公司同城市多项目房地产公司p 1994年年1月，公司更名月，公司更名为为“深圳市深圳市*实业实业开开发总发总公司公司”；国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析同城市多项目房地产公司同城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司 1997年11月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购5040万股，成为公司的第二大股东；深圳地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年，深圳市*置业顾问有限公司正式成立 2000年*集团北京分公司注册成立，2001年北京公司获取年北京公司获取2个项目个项目。2001年年1月，月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票股股票9000万股，万股，同年同年4月月12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。日，正式在上海证券交易所挂牌上市。2002年上海公司成立并获取年上海公司成立并获取2个项目个项目p国内大型房地国内大型房地产产企企业发业发展展阶阶段解析同城市多段解析同城市多项项目房地目房地产产公司多城市多公司多城市多国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域公深圳区域公司司管理，武汉公司为集团直属城市公司；管理，武汉公司为集团直属城市公司；2004年增发年增发1亿股，募集资金亿股，募集资金9亿元亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归属属北京区域公司北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司；上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司；2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，沈阳公司为集团直属城市公司；沈阳公司为集团直属城市公司；2007年成立南京公司和杭州公司，均归属年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区上海区域公司域公司管理；管理；2007年增发年增发1.7亿股，募集资金亿股，募集资金35亿元；亿元；多城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司多城市多项目区域化管理阶段多城市多项目区域化管理阶段p国内大型房地国内大型房地产产企企业发业发展展阶阶段解析段解析 2003年武年武汉汉、东东莞、珠海莞、珠海房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？单项目管理阶段单项目管理阶段p 老板不满意，员工很无奈老板不满意，员工很无奈p 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利p 老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬p。p房地房地产产企企业业在不同在不同发发展展阶阶段中段中经经常会遇到哪些常会遇到哪些问题问题？单项单项目管理目管理阶阶段段房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？同城市多目管理阶段同城市多目管理阶段p 管不过来，领导越大越忙管不过来，领导越大越忙p 范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题p 多变，计划不如变化快多变，计划不如变化快p 不知道的事情越来越多不知道的事情越来越多p。p房地房地产产企企业业在不同在不同发发展展阶阶段中段中经经常会遇到哪些常会遇到哪些问题问题？同城市多目管理？同城市多目管理房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？多城市多目管理阶段多城市多目管理阶段p 异地项目不好管异地项目不好管p 异地项目水土不服，突发事件多异地项目水土不服，突发事件多p 管理效率低，决策效率低管理效率低，决策效率低p 感觉能人太少感觉能人太少p 管理成本急剧增长管理成本急剧增长p。p房地房地产产企企业业在不同在不同发发展展阶阶段中段中经经常会遇到哪些常会遇到哪些问题问题？多城市多目管理？多城市多目管理房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？多城市多项目区域化管理阶段多城市多项目区域化管理阶段p 套路不统一，各自为战套路不统一，各自为战p 能人不愿待集团，业务和管理脱节能人不愿待集团，业务和管理脱节p 执行力下降执行力下降p 诸侯化、官僚化滋长诸侯化、官僚化滋长p。p房地房地产产企企业业在不同在不同发发展展阶阶段中段中经经常会遇到哪些常会遇到哪些问题问题？多城市多？多城市多项项目区目区2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？p2、国内房地、国内房地产产企企业业运运营营管控模式管控模式发发展的展的历历程及特点；程及特点；根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性想和管理思想，要有稳定性和可发展性建议建议主体词主体词 匹配匹配参考：美国VS中国管控模式p根据企根据企业战业战略略发发展和展和实际实际能力水平能力水平选择选择匹配的运匹配的运营营管控模式，运管控模式，运营营管管单项目公司单项目公司近期不会新增项目近期不会新增项目总经理副总/总助董事长设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理预结算管理市场研究 项目策划 项目推广客服管理销售管理项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能设立计划运营岗及职能p单项单项目公司目公司近期不会新增近期不会新增项项目目总经总经理副理副总总/总总助董事助董事长设计长设计工程工程单项目公司单项目公司近期会新增项目近期会新增项目特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；位及职能；总经理副总/总助董事长设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理p单项单项目公司目公司近期会新增近期会新增项项目特点：目特点：职职能能设设置清晰，可置清晰，可发发展性展性强强，同城市下多项目公司同城市下多项目公司3个及以上项目，推荐运营管控模式个及以上项目，推荐运营管控模式特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高人工效能高总经理副总/总监/总助设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理计划管理项目运营管理运营管理部流程制度管理信息与知识管理运营副总/总监项目总经理项目部p同城市下多同城市下多项项目公司目公司3个及以上个及以上项项目，推荐运目，推荐运营营管控模式特点：管控模式特点：同城市下多项目公司同城市下多项目公司3个及以上项目，为何不推荐项目制？个及以上项目，为何不推荐项目制？不推荐项目制的原因：不推荐项目制的原因：p 公司整体人工效能低；公司整体人工效能低；p 公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高；公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高；p 公司各项目人为影响因素大，差异性大；公司各项目人为影响因素大，差异性大；p 很难找到那么多合适的能人；很难找到那么多合适的能人；p同城市下多同城市下多项项目公司目公司3个及以上个及以上项项目，目，为为何不推荐何不推荐项项目制？不推目制？不推案例：某公司项目人员配置变迁*项目项目0505年大项目制管年大项目制管理模式下人员配置理模式下人员配置报批报建项目经理项目副经理土建工程师电气工程师造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师文员兼资料7人，含结构3人3人1人1人1/2人一共8人报批报建1/4人广告策划师房产策划师室内设计师建筑设计师景观设计师造价工程师资料管理员土建工程师销售经理机电、结构3人1.5人项目总助项目总经理土建工程师暖通工程师文员兼资料部门秘书给排水工程师2人配套经理工程经理设计经理成本经理营销经理1人0.5人不含销售和行政人员，近40人的配置p案例：某公司案例：某公司项项目人目人员员配置配置变变迁迁*项项目目05年大年大项项目制管理模式下目制管理模式下造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师一共3人销控人员策划人员室内设计师建筑设计师景观设计师销售经理机电设计每增加16万方增加1人总助/副总项目总经理公司职能部门管理1人结构设计师1/5-1/3人1人每增加8万方增加1人报批报建1人水电配套资料兼秘书土建工程师2人1人3人注：以注：以10万方在建面积为基准配置，以万方在建面积为基准配置，以8万方增加值进行人员补充万方增加值进行人员补充1人1人共共8人人每增加16万方增加1人p*项目项目07年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）p造价工程造价工程师师建筑建筑设计师设计师景景观设计师观设计师房房产产策划策划师师广告策划广告策划师销师销售售经经理室理室数据数据1 1：房地产开发系统人均创利能力比较（：房地产开发系统人均创利能力比较（20062006年）年）单位：万元单位：万元p数据数据1：房地：房地产产开开发发系系统统人均人均创创利能力比利能力比较较（2006年）年）数据数据2 2：管理费用率比较（：管理费用率比较（20062006年）年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%栖霞保利 雅居乐 招商首创合生中海 金融街 万科 碧桂园 复地世茂金地p数据数据2：管理：管理费费用率比用率比较较（2006年）年）2.39%2.87%3.多城市下多项目管理阶段多城市下多项目管理阶段p 建议运营管控模式应遵循的几个原则建议运营管控模式应遵循的几个原则p 与战略匹配原则与战略匹配原则 以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细化以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来3-5年的战略发展要年的战略发展要求，求，逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力 p 扁平化原则扁平化原则 缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效顺畅，提高管理绩效 p 提高运营效率原则提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率 p多城市下多多城市下多项项目管理目管理阶阶段段 建建议议运运营营管控模式管控模式应应遵循的几个原遵循的几个原则则建议运营管空模式建议运营管空模式操作管控型操作管控型p 集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的管理部门设立运营管理岗位及职能集团运营管理部门集团运营管理部门职能：职能：p计划管理计划管理p运营绩效管理运营绩效管理p关键决策管理关键决策管理p流程管理流程管理p阶段成果管理阶段成果管理p关键决策管理关键决策管理p信息与知识管理信息与知识管理集团城市公司p建建议议运运营营管空模式管空模式操作管控型操作管控型 集集团设团设立立专门专门的运的运营营管理部管理部门门p 集团职能部门与城市公司之间的管控关系集团职能部门与城市公司之间的管控关系城市公司主办集团职能部门主办概念规划及方案设计施工过程设计配合 设计总体计划及设计费用预算项目拓展及项目拓展及报批报建：报批报建：项目信息收集及调研项目初筛项目可研项目获取报批报建设设 计：计：扩初设计施工图设计成成 本：本：采购分判及目标成本确定集团采购城市采购各阶段测算及成本分析结算管理营营 销：销：项目策划营销策划活动及广告管理营销类采购管理销售管理客客 服：服：客户服务工工 程：程：工程管理销控管理 客户服务体系建设及督导工程维修建议运营管控模式建议运营管控模式运营管控型运营管控型p 集集团职团职能部能部门门与城市公司之与城市公司之间间的管控关系城市公司主的管控关系城市公司主办办集集团职团职能能多城市区域化管理阶段多城市区域化管理阶段运营管控模式建议运营管控模式建议p 当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司平行开发的项目多于平行开发的项目多于3个时，建议集团应由操作管控型向运个时，建议集团应由操作管控型向运营管控型逐步转变。营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司在转变的过程中可以根据各城市公司能力的成熟度分步实施。能力的成熟度分步实施。p 此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面的一些管理优秀的标杆企业的模式。的一些管理优秀的标杆企业的模式。p多城市区域化管理多城市区域化管理阶阶段段运运营营管控模式建管控模式建议议 当集当集团团下属的异地下属的异地营销：营销：设计：设计：成本：成本：本地项目区域职能体系项目策划营销策划广告管理 销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标）项目招标（入围）项目招标（定标）成本控制流程土地信息获取区域内客服体系的建设客服：客服：土地拓展：土地拓展：工程：工程：工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程成本控制 报批报建报批报建：报批报建：客户投诉升级处理 服务水平监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场投诉处理可研报告上报集团案例案例某企业区域化管理管控权责某企业区域化管理管控权责p营销营销：设计设计：成本：本地：成本：本地项项目区域目区域职职能体系能体系项项目策划目策划营销营销策划广告管策划广告管亿元亿元营销：营销：设计：设计：成本：成本：异地项目区域职能体系项目策划营销策划广告管理销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标）项目招标（入围）项目招标（定标）成本控制流程报批报建报批报建：报批报建：工程：工程：工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程成本控制 区域内客服体系的建设客服：客服：客户投诉的升级处理 服务水平监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场投诉处理土地信息获取土地拓展：土地拓展：可研报告上报集团案例案例某企业区域化管理管控权责某企业区域化管理管控权责p亿亿元元营销营销：设计设计：成本：异地：成本：异地项项目区域目区域职职能体系能体系项项目策划目策划营销营销策划广策划广第一部分回顾第一部分回顾p 什么是运营管理？什么是运营管理？运营管理就是在一定资源条件下，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而为达成项目目标而采取的各种采取的各种管理手段管理手段”“人人+钱钱+土地土地”运营管理运营管理项目开发项目开发/经营目标经营目标p第一部分回第一部分回顾顾 什么是运什么是运营营管理？管理？“人人+钱钱+土地土地”运运营营p 运营管理管什么？运营管理管什么？通过通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素；经营目标实现的各要素；房地产项目运营管理的重点：房地产项目运营管理的重点：PTQC P：运营绩效（设定：运营绩效（设定跟踪跟踪评估）评估）T：时间节点管理（项目进度计划管理）：时间节点管理（项目进度计划管理）Q：质量管理（成果管理）：质量管理（成果管理）C：决策管理（运营会议管理）：决策管理（运营会议管理）第一部分回顾第一部分回顾p 运运营营管理管什么？第一部分回管理管什么？第一部分回顾顾p 如何选择合适的运营管空模式？如何选择合适的运营管空模式？根据企业战略发展和实际能力水平选择根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配匹配的运的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性管理思想，要有稳定性和可发展性第一部分回顾第一部分回顾p 如何如何选择选择合适的运合适的运营营管空模式？第一部分回管空模式？第一部分回顾顾目录目录第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 p目目录录第一部分：房地第一部分：房地产产企企业业运运营营管理解析管理解析 还是先从房地产项目的管理目标谈起还是先从房地产项目的管理目标谈起p 在所有的指标当中，在所有的指标当中，“进度进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一大的指标之一p 因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理计划管理”开始开始财务纬度指标财务纬度指标收益类：净利润净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度客户满意度运营纬度指标运营纬度指标进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成能力纬度指标能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升p还还是先从房地是先从房地产项产项目的管理目目的管理目标谈标谈起起 在所有的指在所有的指标标当中，当中，“进进度度”房地产项目的特点决定了房地产企业关注房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度进度”，关注，关注“计划管理计划管理”p 由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大p 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）p 进度时间，是影响项目进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而的重要因素之一，而IRR是大部分企业是大部分企业作为项目投资决策的重要依据作为项目投资决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）p 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂p 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程p 计划管理是项目管理人员的必备工具计划管理是项目管理人员的必备工具IRR指项目投资的内部收益率p房地房地产项产项目的特点决定了房地目的特点决定了房地产产企企业业关注关注“进进度度”，关注，关注“计计划管理划管理项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点项目计划管理有多重要项目计划管理有多重要？多项目运多项目运作的需求作的需求p多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持p项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证规范化规范化精细化管精细化管理的需求理的需求p房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调p随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现p基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变加速资产加速资产周转率的周转率的需求需求p好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段p项项目目计计划管理是房地划管理是房地产产企企业项业项目运目运营营管理的重点管理的重点项项目目计计划管理有多重划管理有多重项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点项目管理的现实中经常遇到的问题项目管理的现实中经常遇到的问题p干到哪算哪（没有计划）p三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）p计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）p啊呀，忘了这事了（计划漏项）p工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）p不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）p。p项项目目计计划管理是房地划管理是房地产产企企业项业项目运目运营营管理的管理的难难点点项项目管理的目管理的现实现实中中经经计划管理的根本是什么？计划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理达成计划管理目标的关键要素达成计划管理目标的关键要素p组织保障，责任明确组织保障，责任明确p项目关键节点导向项目关键节点导向p及时地过程跟踪与预警及时地过程跟踪与预警p结果考核与绩效驱动结果考核与绩效驱动p全员全员p计计划管理的根本是什么？达成划管理的根本是什么？达成计计划管理目划管理目标标的关的关键键要素要素2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策p2、计计划体系的策划划体系的策划1、计计划体系管理架构的划体系管理架构的设计设计3、计计划的划的编编制制4计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管控模式紧密相关计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管控模式紧密相关p 单项目管理阶段单项目管理阶段在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职级，在同城市级，在同城市2个项目时也可使用个项目时也可使用p计计划体系管理架构与企划体系管理架构与企业业所所处处的的发发展展阶阶段及段及选择选择的运的运营营管控模式管控模式紧紧密密p 同城市多项目管理阶段（项目达到同城市多项目管理阶段（项目达到3个及以上时）个及以上时）计划类型计划类型计划编制计划编制计划实施计划实施计划监控计划监控计划考评计划考评项目关键节点计项目关键节点计划划运营管理部门运营管理部门+相关专业相关专业相关专业全体相关专业全体运营管理部门运营管理部门总经理总经理+运营管理部运营管理部门门项目总体进度计项目总体进度计划划运营管理部