绩效导新入培训(讲课版)课件

XX集团绩效管理导入培训2017.01.01目录一、眼界高一点如何看待绩效考核绩效考核的目的（组织要求员工发展投资者利益）二、责任担当先绩效考核体系人设计原则与角色分工绩效考核对管理者的要求三、万事开头难重新认识绩效管理四、体系需知晓四、体系需知晓 XX集团绩效考核体系五、技巧万万千XX集团绩效指标的选取原则XX集团考核指标的选取来源XX集团绩效考核指标的筛分工具六、误区要避免评价面谈改进结果运用失败分析七、未来在召唤共同努力2眼眼界高一点界高一点登飞来峰 飞来峰上千寻塔，闻说鸡鸣见日升。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。如何看待绩效考核请用一个词或一句话表述对绩效管理的感受l压力 焦虑 困惑 厌烦l多余 不接受l浪费时间l浪费纸l难受l繁琐l无用 干扰正常工作l搞形式走过场l制造矛盾l给管理者出难题l无法拿到满分l变相扣工资l存在不合理的地方l随便 无感l需要学习提高l看到差距l必须的l有用的管理工具l明确了重点工作l可以激发员工的能动性l暴露了工作中问题l促进了规范化管理l促进管理精细化l促使工作效率提高l可以逐步公正评价员工绩效l激励员工的有效手段对于绩效管理你的真实态度是？l逃避逃避l不屑一顾不屑一顾 多此一举多此一举l敷衍了事敷衍了事l回避关键指标回避关键指标l不想承担绩效责任不想承担绩效责任l张三加两分张三加两分 李四减三分李四减三分l不要去冒尖不要去冒尖 也不当尾巴也不当尾巴l做成大锅饭做成大锅饭 懒得惹是非懒得惹是非l评分是死的评分是死的 头脑是活的头脑是活的l矛盾要回避矛盾要回避 不要傻认真不要傻认真l做差要模糊做差要模糊 做好要突出做好要突出 l制度有漏洞制度有漏洞 虚假做文章虚假做文章l提前写记录提前写记录 过后补补差过后补补差l是否有效果是否有效果 不是我管的不是我管的l督查查不到督查查不到 业绩就不差业绩就不差l指标太费劲指标太费劲 思考太累人思考太累人 l工作这么忙工作这么忙 哪顾细思量哪顾细思量l面谈太繁琐面谈太繁琐 何必费周章何必费周章l原本就不赖原本就不赖 不需再麻烦不需再麻烦l你有千条计你有千条计 我有老主意我有老主意l交给下属做交给下属做 草草应付了草草应付了l敢于面对 正视不足l努力学习 钻研提高l寻找差距 总结经验l勇于承担关键指标l敢于承担绩效责任l公平公正l实事求是l客观分析 不断改进深化绩效管理是盛源集团发展的历史必然绩效管理是盛源集团管控的重要组成部分组织管理机制横向协同机制组织管理机制横向协同机制业务战略/计划体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系企业文化体系123456运营管运营管控模式控模式全面预算体系管理报告体系业绩评价体系内部审计体系业务战略/计划体系企业文化体系注:盛源集团运营管控模式通过两个基础机制（组织管理机制和横向协同机制）与六个管理体系（业务战略/计划体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、企业文化体系）实现其管控目标。PDCAPDCA重要组成部分！企业十大管理难题第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才 第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系 第4大管理难题：如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力 第5大管理难题：怎样建立高效灵活的业务流程 第6大管理难题：财务管理如何有效地配合企业高速发展 第7大管理难题：怎样有效地管理销售渠道 第8大管理难题：怎样有效地拓展新客户和留住老客户 第9大管理难题：如何利用信息技术创建企业的竞争优势 第10大管理难题：怎样使企业的战略适应全球化浪潮11问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题12问题六：问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；续：续：据估计：全世界实施绩效考核后能获得成功的企业不超过10%；而且在中国更是不超过5%，因此绩效考核被列为企业管理十大难题之首。但凡成功实施绩效考核体系的企业，无一不是业界的翘楚。开展绩效考核活动，是大多数企业从混沌走向规范的一道难以跨越而又必须跨越的槛。我们必须跨越这道槛，我们必须开展绩效考核活动，我们现在所能够做的，是避免重蹈前人的覆辙，在众多的理论和实践基础上，寻找出一条适合于我们的绩效考核之道。绩效考核的目的1、组织运营的要求组织良性运营需要正确方向：组织良性运营需要正确方向：组织需要进行战略规划，形成组组织需要进行战略规划，形成组织的共同目标织的共同目标组织良性运营需要动力支持：组织良性运营需要动力支持：通过设定分解目标，将战略规划通过设定分解目标，将战略规划具体化具体化组织良性运营须形成正反馈机制：组织良性运营须形成正反馈机制：建立组织的绩效管理体系，不断建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机推动组织的成长，形成正反馈机制。制。战略规划目标设定绩效管理组织运行组织运行绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。组织良性运营的条件：组织良性运营的条件：作为人事决作为人事决策的指标策的指标作为组织作为组织 政政策与计划的策与计划的评估评估员工回馈与员工回馈与发展发展任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考参与执行的员工或部门最近的工作绩效，所以，绩效考核对组织政策的拟订、修正是绝对必要的将考核结果回馈给员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的信息，就能更有效率力发挥潜力；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应通过培训，指导员工明了回馈的意义，进而发展自我。帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效2、员工发展的需要培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗或辞退或辞退培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展强化管理强化管理绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高需要提高达到要求达到要求榜样榜样榜样榜样达到要求达到要求需要提高需要提高工作业绩工作业绩能能力力与与态态度度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义工作业绩工作业绩绩效考核是企业聘用人员的依据绩效考核是员工调动和升降职位的依据，是合理使用人才的基础绩效考核岗位结构调整的重要依据绩效考核是员工培训的依据绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段 从投资方角度来看，绩效考核可以有效的提升企业的整体效益，提高了企业的赢利能力和抗风险能力，提升了企业的竞争力，给资方带来持久的丰厚的回报。绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，并在这个过程中通过有效的激励机制剌激员工产生竞争意识和行为，鼓励其建立更具战略性的工作目标，有利于员工自身绩效改善，促进其收入、能力和素质的提升。3、保障投资者利益的重要手段责任担当先责任担当先绩效管理体系的角色分工解解绩效管理中的角色分配绩效管理中的角色分配 绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、（计划、交流、观察、评价评价、沟通）、沟通）各级管理者各级管理者考核指标的建立考核指标的建立（细化到每个职位）（细化到每个职位）HRHR及管理者及管理者共同的责任共同的责任考核制度的细化考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）（根据部门特色、职能特色）部门管理者部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者绩效管理的宣传和培训者人力资源人力资源中心中心直线经理必须了解现代人力资源管理特点直线经理必须了解现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点具有以下几方面的特点具有以下几方面的特点具有以下几方面的特点：能动性、复杂性、社会性能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资源由于人力资源的以上特点，决定了人力资源由于人力资源的以上特点，决定了人力资源由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：人本管理、差异管理、团队管理人本管理、差异管理、团队管理人性化管理，军事化执行！直直线经理必须了线经理必须了解人力资源管理体系的构成解人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效管理体系设计企企业业核核心心理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现直线经理必须了解企业人力资源管理的责任承担直线经理必须了解企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是人力资源是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。任。各级直线经理是人力资源管理的第一责任人。各级直线经理是人力资源管理的第一责任人。绩效管理成功的要素27有有效绩效管理的特征效绩效管理的特征1 1）支持组织的战略与目标）支持组织的战略与目标2 2）牵引符合组织核心价值的员工行为）牵引符合组织核心价值的员工行为3 3）客观定义并促使员工明确绩效目标）客观定义并促使员工明确绩效目标4 4）绩效目标的评估标准客观而清楚）绩效目标的评估标准客观而清楚5 5）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6 6）鼓励）鼓励/促进个人发展促进个人发展7 7）与工资）与工资/奖惩等激励相联系奖惩等激励相联系28A A、对组织的要求：、对组织的要求：有明确组织使命、愿景与战略目标有明确组织使命、愿景与战略目标组织结构清晰、责任明确组织结构清晰、责任明确内部沟通渠道畅通而有效内部沟通渠道畅通而有效明确的价值导向明确的价值导向与绩效评估结果挂钩的系统激励机制与管理与绩效评估结果挂钩的系统激励机制与管理有有效绩效管理的要求效绩效管理的要求29B B、对考核者的要求、对考核者的要求正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常正常/不正常）不正常）明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/办法、哪些工作重要办法、哪些工作重要/不重要。不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标工作以实现目标有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）技能、方法并实践执行）适时沟通适时沟通与记录绩与记录绩效偏效偏离的离的习惯习惯续：续：头脑发达，四肢健全，指哪打哪！指出重点！指出难点！指出关键点！指出方法！32C C、对员工的要求、对员工的要求理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）明确关系（自己的角色，与他人的工作关系）和目标关明确关系（自己的角色，与他人的工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）承担绩效责任并做出承诺承担绩效责任并做出承诺有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯续：续：33 1 1）获得高层领导的全面支持）获得高层领导的全面支持 2 2）赢得一般员工的理解和认同）赢得一般员工的理解和认同 3 3）寻求中间各层管理人员的全心投入）寻求中间各层管理人员的全心投入 保保证绩效管理有效性的办法：证绩效管理有效性的办法：34有有效绩效管理的推进步骤效绩效管理的推进步骤氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力 强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制关于考核者的责任能力 考核者缺乏足够的管理技能是导致绩效考核流于形式及陷入严重内耗的重要原因之一。由于绩效考核工作是自上而下的层层推进，要求考核者要有足够能力帮助被考核者认清绩效目标的可实现性，帮助他们分析现有资源，帮助他们认清周围的风险与机会，并为下属实现绩效目标提供必要的全方位的支持。另外，每一位考核者从公司那里接受工作目标后，一定会分解到团队里去，所以宽严程度是他自己掌握的。如果他对团队内被考核者有意或无意的无法采用同样的宽严程度标准，以个人好恶决定激励或处罚被考核对象这种非客观或非理性的绩效考核方式处事，势必造就诸多非理性事件或激化矛盾，最终将绩效考核工作和企业推向深渊。面对诸如此类问题，我们不可能靠有限几次的管理或绩效考核培训解决所有人的困惑。而实际上，绩效考核本身也是持续改进、不断创新的过程。在这个过程中，考核者自身具备的经验和责任（职务、素质）能力起决定作用。因此要求我们首先是把人选对；其次是把人安排在合适的岗位上；再次要把人放在合适的团队中；最后是我们的战略目标与业务流程相符合。考核者要通过价值观的整合，组织自己的团队实现对公司总体目标的承诺。诚心做人诚信做事37允许基础有差距、不允许观念有差距；允许基础有差距、不允许观念有差距；允许能力有差距、不允许努力有差距；允许能力有差距、不允许努力有差距；允许实力有差距、不允许管理有差距。允许实力有差距、不允许管理有差距。共勉：共勉：调整心态迎接挑战消除抵触消除抵触不找借口不找借口培养习惯培养习惯持之以恒持之以恒万事开头难万事开头难认识绩效管理绩效管理是一个动态的贯穿于全部管理活动的过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、改进发展四个部分、绩效考核是其中的重要环节。绩效效计划划1、岗位位职责明确明确2、制定个人工作、制定个人工作计划划3、制定个人、制定个人发展展计划划4、接受任、接受任务绩效考核效考核1、年度（月度）、年度（月度）绩效效 考核考核2、指、指导与反与反馈3、年度（月度）、年度（月度）奖励励改改进发展展1、确定个人工作目、确定个人工作目标2、确定个人、确定个人发展目展目标3、明确改、明确改进方向方向绩效效实施施1、日常、日常监督与提醒督与提醒2、定期考核、定期考核3、指、指导与反与反馈绩效管理的模型整个绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效改进和绩效提升四方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。四者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。绩绩效管理的流效管理的流程程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效改进改进改进结论：绩效考核绩效管理体系需知晓体系需知晓XX集团绩效管理体系绩效管理体系的设计原则XX集团绩效考核关系 间接上级 被考核者的直接上级 被考核人员审核考核 相关组织评价结果确认 相关组织评价 申诉人力资源部门起组织与协调作用指参与满意度调查的部门或提供考核数据的部门XX集团实行二级考核体制，采取由下至上逐级考核方式，员工的直接上级为一级考核者，对员工进行考核、对考评结果的公正、客观性负责；主管领导为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。50保证机制保证机制通过层层权力制约，达到通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的限制权力滥用的目的保证方法保证方法直接有效直接有效通过独立部门的监督，保证通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场有非利害相关者以中立立场维持考核的公正维持考核的公正间接保证间接保证保证效果保证效果二级考评体系二级考评体系考评结果的沟通交流考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作评结果，避免黑箱操作间接保证间接保证审计部审计部门的支持监督门的支持监督考核制度公开考核制度公开操作方法与流程公开，操作方法与流程公开，避免黑箱操作避免黑箱操作间接保证间接保证通过员工个人的直接投诉，通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露现象直接予以揭露直接保证直接保证投诉机制投诉机制XX集团绩效考核结绩效考核结果的公正公平依靠各种保证果的公正公平依靠各种保证机机制发挥作用，这些保证机制是：制发挥作用，这些保证机制是：绩效目标来源：公司战略目标公司层绩效指标部门层绩效指标班组层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人确定绩效考核指标的分解绩效考核的关键程序步骤一：确定绩效考核的目标步骤一：确定绩效考核的目标明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。步骤二：建立工作期望，达成承诺步骤二：建立工作期望，达成承诺促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。步骤三：设计评价体系步骤三：设计评价体系设定关键绩效指标（平衡记分卡KPI）体系，明确考核标准。步骤四：进行业绩评价步骤四：进行业绩评价客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。步骤五：绩效考核面谈步骤五：绩效考核面谈主管与下属赢得互信，绩效考核中的重要环节，不可小看。步骤六：绩效改进计划步骤六：绩效改进计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。绩效考核的内容业业绩：绩：指员工的工作效率及效果。能能力力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态态度度:指员工对工作的投入感。如何衡量业绩：业绩的概念业绩：指员工的工作效率及效果业绩：指员工的工作效率及效果主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作所付出的行为业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分如何衡量能力：能力的概念能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。体能：取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识：包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能：包括操作、表达、组织等能力。如何衡量态度：态度的概念态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。以下为对以下为对某销售业某销售业务员的态度可如下衡量：务员的态度可如下衡量：对相关管理制度的执行情况，有无违纪现象？收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况（数量，质量）与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！技巧万万千技巧万万千XX集团绩效指标的选取绩效考核标准定义的原则绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；考核指标的构建应本着以下原则进行：贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛60关关键业绩指标的产生流程键业绩指标的产生流程4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重KPI指标产生并广泛使用的基础是指标产生并广泛使用的基础是20/80原则，即原则，即20%的原因揭示了的原因揭示了80%的结果。的结果。单位：单位：部门：部门：岗位：岗位：姓名：姓名：考考核核时时段段：年年 月月目标计划目标计划完成情况完成情况得分得分目标目标分值分值（100）时限时限完成标准完成标准评分标准评分标准数据来源数据来源完成情况完成情况得分得分财 务类客户类运营类成长类临时任务加减类修订 考核人签字：计划阶段 被考核人签字：计划阶段 考核阶段 考核阶段 XX集团高、中层管理人员月度绩效考核表高、中层管理人员月度绩效考核表1）首先采用平衡计分卡的理念来提取绩效考核指标，平衡记分卡指标内容包括：财务类指标：将由公司战略目标中演化而成的财务预算目标分解到各部门，明确各职能部门在战略目标体系中的地位；设置此目标在于引导各部门关注于公司财务状况的改善。客户类指标：业务部门应以目标顾客和目标市场为导向，专注于是否满足核心顾客在时间，质量，性能，服务和成本方面的需求。职能部门不像业务部门那样，有外部客户，但是，对于某一个职能部门而言，其他部门也是本部门的服务对象，因此，公司设置“内部客户指标”，通过引入内部客户的概念，加强各部门的服务意识，将各部门的注意力引导到关注提高自身的工作效率与服务能力上。运营管理类指标：加强各部门内部管理是促进公司长远发展的基础，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及公司各项工作的开展及改良/创新过程。成长发展类指标：企业的长远发展离不开企业自身的不断学习和成长，公司设置本指标的目的在于引导各部门关注公司的未来的竞争力和未来的专业化能力的提高上。2）根据部门、岗位特性，不具备同时考核平衡记分卡四个方面指标的，可删、减某一方面指标；3）根据KPI指标设定的原则，对上述指标筛分，并确定临时考核指标（如有）和加减分项指标（如有）后进行考核。63KPIKPI列表：列表：财务类财务类：公公司资本回报率司资本回报率 净净营运资产贡献率营运资产贡献率 营营销成本销成本 投投资回报率资回报率经营类：经营类：大大客户收入客户收入/总收入总收入 中中小客户收入小客户收入/总收入总收入 新新品种销售增长品种销售增长 中中小企业客户转为大客户数小企业客户转为大客户数 客客户满意度户满意度 新新渠道收入份额渠道收入份额人员管理类人员管理类：销售人员时间利用率销售人员时间利用率 关关键人才流失率键人才流失率内部管理类：内部管理类：安安全生产（设备安全，人员安全）全生产（设备安全，人员安全）否决否决类：类：重大失误重大失误头脑风暴头脑风暴4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重64企业生命周期与业绩评价指标体系企业生命周期与业绩评价指标体系企企业业发发展展阶段阶段特征特征对对各各类类业业绩绩评评价价指指标标的的关注程度关注程度 财务财务 顾客顾客 经营经营 员工员工概念期概念期产品和服务构思产品和服务构思弱弱弱弱中中强强 中中弱弱中中强强中中中中强强强强中中强强中中强强强强强强强强中中强强中中强强中中企企业业规规划划期期基基础础建建设设、员员工工培培训训、市市场场调调研研、财财务务经经营营计划、销售协议计划、销售协议 企企业业创创业业期期基础建设、产品和服务升级基础建设、产品和服务升级 成长期成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳稳定期定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期衰退期关注经营效率和成本降低关注经营效率和成本降低 企业生命周期与业绩评价指标体系的选择对高、中层领导、部门负责人及子公司采用的指标种类和确定程序被考核者被考核者步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四集团公司高层领导首先，以平衡计分卡的四个维度为左列被考核者初次进行绩效指标筛选其次，以指标是否关键进行二次筛选再次，如果在考核期内被考核者有临时性重要工作任务，需要列进考核量表，增补该类指标最后，以减分类指标做为防范性指标；以加分类指标作为奖励类指标，(不列入固定考核量表)子公司高层领导集团公司部门负责人子公司部门负责人单位：单位：部门：部门：岗位岗位 姓名：姓名：考核时段：考核时段：年年 月月目标计划目标计划完成情况完成情况得分得分目标目标分值（分值（100）时限时限完成标准完成标准评分标准评分标准数据来数据来源源完成情况完成情况得分得分结果效标行为效标临时任务加减修订定性效标（20%）指标分值 评分标准得 分态度5诚实守信、爱岗敬业、遵纪守法、积极主动、且有合理化、创新建议优秀5良好4一般3差2协作5具有良好的协作、配合精神优秀5良好4一般3差2执行5具有良好的执行力，高效完成本职工作及领导交办的任务优秀5良好4一般3差2素养5注重学习，不断提高个人素养，时时处处维护公司形象，具有主人翁意识优秀5良好4一般3差2考核人签字：计划阶段 被考核人签字：计划阶段 考核阶段 考核阶段 XX集团基层基层员员工工月度绩效考核表月度绩效考核表对普通员工采用的指标种类和确定程序被被考核者考核者步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三普通员工首先，以指标是否关键进行初次筛选，确定结果效标和行为效标其次，如果在考核期内被考核者有临时性重要工作任务，需要列进考核量表，增补该类指标最后，以减分类指标做为防范性指标；以加分类指标作为奖励类指标，(不列入固定考核量表)必须纳入考核的工作项必须纳入考核的工作项：一是一是重点重点工作计划，指各部门工作计划，指各部门负责人负责人自行填报的符合公司要求和集自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的团公司节点计划要求的正常工作计划正常工作计划。二是互提二是互提重点重点计划：指各部门计划：指各部门负责人负责人根据集团节点及公司规定等要根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划需求计划。三是中层会及其他会议三是中层会及其他会议重要重要决议：指由公司领导主持的会议上需求决议：指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项部门提出的、会上确定时间节点的且与各项工作开展工作开展密切相关的密切相关的会议决会议决议议，均须纳入，均须纳入目标目标考核中考核中。四是各级管理者需要在当期重点关注的岗位职责。四是各级管理者需要在当期重点关注的岗位职责。必须纳入考核和禁止纳入考核的指标 禁止纳入考核的工作项禁止纳入考核的工作项 为防止各部门避重就轻，上报一些无足轻重的工作计划来影响达成为防止各部门避重就轻，上报一些无足轻重的工作计划来影响达成率，干扰重点工作，确保考核客观，率，干扰重点工作，确保考核客观，建议建议要求各部门上报的工作要求各部门上报的工作目标目标中中包含包含难度过低、非主要难度过低、非主要(重要重要)工作内容工作内容的的内容不能列入考核内容不能列入考核 l以平衡计分卡的理念来提取绩效考核指标，以以平衡计分卡的理念来提取绩效考核指标，以KPI指标的设定原则，指标的设定原则，对上述指标进行筛分后作为对高、中层管理人员考核的指标体系。对上述指标进行筛分后作为对高、中层管理人员考核的指标体系。l以以“结果性效标结果性效标”“行为性效指标行为性效指标”“定性指标定性指标”作为对基层员工考作为对基层员工考核的指标体系，保证对基层员工考核的全面性与灵活性。核的指标体系，保证对基层员工考核的全面性与灵活性。l临时任务指标：指在某部门临时任务指标：指在某部门岗位的职责范围之内，或与该部门岗位的职责范围之内，或与该部门岗位岗位的职责有着较强相关关系的临时性工作任务，列入考核指标。的职责有着较强相关关系的临时性工作任务，列入考核指标。l“减分项减分项”的指标：主要是指那些没有被列入当期考核量表中的绩效的指标：主要是指那些没有被列入当期考核量表中的绩效指标，但是公司对其已有明确的规定或标准，属于部门指标，但是公司对其已有明确的规定或标准，属于部门岗位日常基础性岗位日常基础性的工作，公司要求各部门的工作，公司要求各部门岗位在日常工作中岗位在日常工作中“必须必须”将其履行到位的，将其履行到位的，未避免部门未避免部门岗位在这些指标上的跌破公司的最低容忍限度，将其列入减岗位在这些指标上的跌破公司的最低容忍限度，将其列入减分项。分项。(对于那些给公司造成巨大经济损失或社会声誉损失的，已列入公对于那些给公司造成巨大经济损失或社会声誉损失的，已列入公司专项奖罚条目中的事项不在此范畴之内司专项奖罚条目中的事项不在此范畴之内)。l“加分项加分项”的指标，主要指那些由于其不固定发生而未被列入日常考的指标，主要指那些由于其不固定发生而未被列入日常考核量表中的指标，部门在这些指标上取得了超常的业绩核量表中的指标，部门在这些指标上取得了超常的业绩(或对公司与部门或对公司与部门的工作开展具有突破性、创新性的价值，或为公司创造了经济效益的工作开展具有突破性、创新性的价值，或为公司创造了经济效益)，为，为褒奖此类行为，将其列入加分项。褒奖此类行为，将其列入加分项。(对于那些给公司带来巨大经济效益或对于那些给公司带来巨大经济效益或社会效益的，已列入公司专项奖罚制度的事项不在此范畴之内社会效益的，已列入公司专项奖罚制度的事项不在此范畴之内)。l对于部门承担的对于部门承担的“临时性工作任务临时性工作任务”，不定义为，不定义为“加分项加分项”。注意实际操作中，尽量少用临时性和加减性指标，如果采用这种方式，有可能使绩效考核在实际操作时承载的功能太多，不堪重负，难以运行。绩效考核最好还是以关键指标的实现为目标，绩效考核不能取代公司某些专项的奖惩制度。指标的选取来源考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”绩效指标设定技术归纳考核项目，是确定考核项目的基础，如果考核项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。考核项目的归纳通常有以下三个渠道：一、从职责描述中归纳二、从工作计划中归纳三、从组织要求中归纳绩效设定技术一、从职责描述中归纳（一）职责的见证文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述。因此，岗位说明书是否正确，有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述和便于从中提取考核项目，应该在职责描述后，加上所需考核的相应文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，也就是说它是职责的结果。如：人力资源经理岗位职责之一：制定人力资源近期、中期、远期规划。加上具体的工作成果要求：相应的人力资源规划书考核项目就有了！绩效设定技术再如：某主管领导职责之一：参与公司重大决策（大而空）加上：2017年5月向公司领导提交一个有关本企业发展方向的报告，或是举办一次研讨会议并形成结论报告报上级并获得认可。考核项目就有了，工作也变得具体化了！绩效设定技术（二）选择关键项目的三大原则和工具绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则,只考核重要的，关键的！如何确定关键考核项目呢？在多项职责中选择关键项目需要遵循三个原则：体现岗位核心价值的项；花费工作时间较多的项；达到结果难度较大的项。考核项目的数量，并不是越多越好，有时三五个就够了！绩效设定技术重点提示：选择项目或进行职责描述时，注意职责描述动词的选择和使用：主要的：负责制定承担统计次要的：参与协助建议配合绩效设定技术（三）选择关键项目的四大导向考核的一个重要作用是导向作用，通常有：收益导向（讲结果）如：投资回报率、销售毛利率效率导向（讲快速反应）如：流动资金财周率成长导向（讲增长率）如：销售额增长率、利润增长率安全导向（讲避免流失）如：资产负债率（以上是以总体经营有关的责任人的考核项目为例）绩效设定技术二、从工作计划中归纳（一）为什么要从工作计划中归纳考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来讲，是静态的，不可能天天变化，而工作计划来讲，变化就比较大一点，同时有时可能会有很多临时性的工作会突然而至，而这些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，因为职责的时间较长，这样就需要把职责分解，按工作计划，一段时间、一段时间地考核。重要提示：有些工作是临时性的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体绩效设定技术（二）从工作计划中归纳考核项目的原则一般情况下，工作计划中有很多具体工作，如何从中选取考核项目呢？应选择具有以下特征的的工作作为考核项目：影响较大，较重要、必须完成且难度较大的工作。工作有轻重缓急、重要次要和影响大小之分。有些工作如果不能及时完成的话，将会影响到其他部门的工作或者将会影响到这个部门下一步的工作，这类工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响较大但较容易完成的话，这类工作不一定会作为考核项目。相反，那些较难完成、较重要的工作应作为考核的项目。绩效设定技术三、从组织要求中归纳有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。如：发展部经理的工作职责中没有降低成本这一项任务。但公司经营到六月份的时候,发现利润比去年同期下降了，经分析，原因是成本较高，这时，公司要要求所有的部门共同努力降低成本，这时发展部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。重要提示：重要提示：职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充绩效标准的特征标准是基于工作而非基于工作者标准是可以达成的标准是为人所知的标准是经过同意而订定的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制（也就是有效性）标准必须有意义并对业绩提高有关键作用标准是可以改变的绩效目标的衡量标准 SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？明确的可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可衡量的可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？可达到的相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？有行为导向的基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？有时间要求的绩效指标的筛分工具特性测试平衡性测试关联性测试861.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重单个指标的特性测试单个指标的特性测试 作为绩效指标测试过程的第一步，单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性。每个指标必须被证明具有以下八个特性：该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？以上特性中如果有一个被测试为“否”，则该指标需被更正或修改，并且重新进行测试。如果全部测试特性皆被测试为“是”，说明该指标可行。完成了一个评估指标体系中全部单个绩效指标的测试后，才可以进行第二步骤。测试程序该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？根据以上思路逐一评价、测试每个绩效指标后，可再编制“单个指标特性测试表”在表中归总测试单个指标有效性的检查点。若8个特性中有任一个被评判为“否”，则该指标应被修改或更正。若所有特性都被评判为“是”，则单个指标有效，测试进入下一步骤。以下是所有初步绩效指标通过特性测试的过程，对于不能通过该测试的指标应解释其不符合检查点的原因。绩效指标绩效指标可可理理解解可可控控制制可可实实施施可可信信可可衡衡量量可低可低成本成本获取获取与与目目标标一一致致与整与整个指个指标体标体系一系一致致不符合检查点的原因不符合检查点的原因营业额YYYYYYYY销售费用YYYYYYYY人均营业额YYYYYYYY营业收入增长率YYYYYYYY应收帐款周期YYYYYYYY服务反应速度YYYYYYYY客户对服务的满意度YYYYYYYY主要客户数YYYYYYYY平均客户利润额YYYYYYYY市场分析报告的质量YYYYNYYY可衡量性差，缺乏量化指标市场人员能力的提高幅度YYYYNYYY策划方案质量YYYYNYYY市场占有率YYYYYYYY费用控制YYYYYYYY设计应用新技术比例YYYNNYYY可衡量性差，且设计优劣与新技术的运用不成比例项目费用超预算YYYYYYYY项目完成进度情况YYYYYYYY员工满意度YYYYYYYY项目文档的完整性YYYYYYYY采购订单处理周期YYYYYYYY采购订单处理成本YYYYYNYY成本构成复杂，获取难度大平均发票错误数YYYYYNYY供应商发运不合格引发的费用YYYYYNYY费用构成复杂，获取难度大平衡性测试描述考核项目的三个维度考核项目做的好与坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目做得好与坏通常从三个维度进行评价：质量、成本和时间。评价职责履行优劣的标准质量成本时间质量即做的结果如何；成本指项目的开支或费用；时间则是指完成的及时性测试程序绩效指标绩效指标成本成本质量质量时间时间备注备注营业额1销售费用1人均营业额1营业收入增长率1应收帐款周期11服务反应速度1客户对服务的满意度1主要客户数1平均客户利润额1市场份额1费用控制1项目费用超预算1项目完成进度情况1员工满意度1指标关联性测试在完成测试的以上两个步骤后，有必要考察一下一个指标体系中指标的因果关系。用以下工具可以测试一个指标与体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关，从而完成测试的最后一步。如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的影响，则两者负相关，用“”表示；反之，采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响，则两者正相关，用“”表示；如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则两指标不相关，用“0”来表示。测试程序指标相互关系测试结指标相互关系测试结果果营业额营业收入增长率应收帐款周期服务反应速度产品客户满意度主要客户数市场份额员工满意度利润率流动比率速动比率现金流转周期资产收益率培训效果管理人员培训时间客户满意度任职资格达标率营业额营业收入增长率+应收帐款周期00服务反应速度000产品客户满意度+0+主要客户数00000市场份额+0000+员工满意度0000000利润00000000流动比率00000000+速动比率000000000+现金流转周期00+00000000资产收益率00000000+000培训效果0000000000000管理人员培训时间00000000000000客户满意度000+0000000000任职资格达标率0000000000000+00应尽量避免指标间的冲突和矛盾，使负相关的指标之间能够互动。比如：销售收入和销售费用是两个负相关的绩效指标，在指标体系中应避免该两项指标的同时出现，而可以根据实际情况采用“销售费用与销售收入的比率”、“销售利润率”等指标；或者在制定和更新指标目标值时，若“销售收入”的目标值有所调整，则“销售费用”的目标值也应随之调整对于正相关的指标，需要明确采取何种行动会对正相关指标产生影响，考虑和平衡是否需要设置两个指标来重复的考核和评估该项活动。如果该项活动是公司的关键风险控制点，需要从不同角度考评，则保留该组正项指标；如果正相关指标考核的该项活动并不是非常关键的控制点，而且改变正相关指标的设置会使该项活动的考核在部门的考核中占的比重扩大，则需要删去一个正相关指标。106主要工作主要工作说明说明1、确定分类权重、确定分类权重2、评定各、评定各KPI对经济效益影响对经济效益影响（主要针对指标分解）（主要针对指标分解）3、评定各、评定各KPI的可控性的可控性4、评定各、评定各KPI的可测性的可测性5、评定综合得分、评定综合得分6、根据、根据1与与5初步确定权重初步确定权重7、初步权重调整、初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重重稍小一些，否决类指标不给权重定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重按对经济效益影响权重60%，可控制权重，可控制权重25%，可测性权，可测性权 重重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于小于5%，最大不超过，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用为计算简化，通常多用5的倍数（如，的倍数（如，23%调到调到25%），），同同 时根据时根据3.6，对所有权重结呆进行调整，对所有权重结呆进行调整4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重岗位绩效指标系统的构成以业绩实现为导以业绩实现为导向（结果性校标）向（结果性校标）以行为规范为导以行为规范为导向（行为性校标）向（行为性校标）高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间作业绩两者之间的考核侧的考核侧重也不重也不同。同。108主要工作1、将各KPI筛选部门制成列表，横向比较2、与其他相关部门负责人讲座有关指标3、与上级领导讨论指标4、审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重误区要避免误区要避免考核评价时应注意避免落入心理误区主管在考核评价中，要避免以下倾向：主管在考核评价中，要避免以下倾向：光环化倾向光环化倾向宽容化倾向宽容化倾向近因化倾向近因化倾向好恶倾向好恶倾向归因倾向归因倾向绩效面谈关于考核结果的时效和反馈 绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，它所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是如何提升绩效。如果忽略了与被考核者的及时沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效考核是“克扣工资”的手段，“整人”的工具。及时有效的绩效反馈可以让员工知道绩效结果，让他明白那些工作对提高团队绩效有利？需要强化；那些工作对提高团队绩效不利？需要改进和调整，从而达成企业绩效和员工利益双赢之局。应注意开展绩效考核面谈：考核面谈原则考核面谈原则建立并维护彼此的信赖*清楚地说明面谈的目的鼓励部属说话*倾听而不要打岔避免对立与冲突*集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非既往*优点与缺点并重该结束时立刻停止*以积极的方式结束面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础成功面谈的技巧访谈技巧：访谈技巧：坦诚相见，把考核表拿给部属看，解释给部属听，为何你会这样考核。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。绩效改进应注意组织落实绩效改进计划绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。绩效考核不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。应抓住绩效考核得以有效执行的两个关键注重过程管理注重过程管理绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效目标、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈及改进的全过程。误区：由于绩效管理没有与企业的日常运营结合起来，产生“两张皮”的现象，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，走过场的情况也就在所难免，绩效管理没有实质上对企业运营起到驱动作用获得支持才能进行获得支持才能进行获得高层领导的高度重视与全力支持获得中层管理人员的全力参与获得基层员工的充分理解与积极配合考核结果的运用考核结果的处理BASCD 考核等级处理考核等级处理 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。A：占20%，予以奖励。B：（中等）占50%，鼓励。C：占15%，需要敲警钟，督促上进。D：占5%，调岗培训辞退。