生产计划与管理培训教材课件

生产计划与管理 1生产计划与管理培训教材2目 录何为计划何为计划1.1.1 计划工作的概念和内容计划工作的概念和内容1.2 计划工作的种类计划工作的种类1.3 计划工作的特征和任务计划工作的特征和任务1.4 编制计划的方法编制计划的方法2.1 计划管理的意义计划管理的意义2.2 计划管理的概念、要素、目标及实施流程计划管理的概念、要素、目标及实施流程2.3 如何进行生产计划管理如何进行生产计划管理何为计划管理何为计划管理2.生产计划与管理培训教材3目 录业务与生产计划的协调业务与生产计划的协调4.4.1 业务与计划应如何协调业务与计划应如何协调?4.2 业务出货计划与生产计划应如何协调业务出货计划与生产计划应如何协调？怎样做好生产计划工作怎样做好生产计划工作3.3.1 什么是生产计划呢？什么是生产计划呢？3.2 如何编制生产计划如何编制生产计划3.3 生产能力的核定分析和调整生产能力的核定分析和调整3.4 如何执行生产计如何执行生产计生产计划与管理培训教材 案例：难道我没有计划吗?个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？4生产计划与管理培训教材计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。5生产计划与管理培训教材为什么要做计划？6这是因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；这是因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的 冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就 没有控制没有控制生产计划与管理培训教材1、何为计划7生产计划与管理培训教材 1.1 计划工作的概念和内容(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。8生产计划与管理培训教材计划工作的概念（2）(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。9生产计划与管理培训教材计划工作的内容内容做什么？为什么做？什么时候做？谁做？怎么做？在哪里做？10生产计划与管理培训教材1.2 计划工作的种类按期限划分,生产计划有各种类型见下表:划分种类对象期间期别长期长期生产计划机台总表2-3年季度年度生产计划机台总表1年月度中期3-6月机台信息表季度周/月1个月机台信息表月周短期1周机台信息表周天1日机台信息表日小时11生产计划与管理培训教材n 按层次分：战略计划和战术计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划(应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划)侧重于确定企业要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种方法(HOW),以及使用多少(HOW MUCH)资源来做这事。12n 按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。生产计划与管理培训教材1.3 计划工作的基本特征和任务1.目的性2.主导性3.效率性4.普遍性基本特征13生产计划与管理培训教材1、目的性计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国一家名叫麦凯希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。14生产计划与管理培训教材组织人事领导控制解决2、主导性15生产计划与管理培训教材制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划，生产计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。3、普遍性16生产计划与管理培训教材4、效率性效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。17生产计划与管理培训教材计划的任务：1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作好人员与机械设备补充 的安排。18生产计划与管理培训教材1.4 编制计划的方法PDCA计划循环法（戴明循环管理法）滚动计划法网络计划技术法线性规划法19生产计划与管理培训教材（一）PDCA计划循环法（戴明循环管理法）1、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行D计划PC检查A总结20大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。每个循环都含有4个阶段。循环是螺旋式上升和发展的。循环是综合性的循环。2、特点生产计划与管理培训教材3、工作程序：4个阶段8个步骤制定计划（P）：提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；编制具体的计划，并下达执行。执行计划（D）：具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。检查计划执行情况（C）：检查执行情况；发现问题，找出原因。总结处理（A）：提出解决问题的办法；对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。21生产计划与管理培训教材（二）滚动计划法1、含义：是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。22生产计划与管理培训教材滚动计划法图示 本期五年计划本期五年计划（200920092001320013）2009200920102010201120112012201220132013很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗根据环境变化修订计划计划与实际的差异2009年实际完成情况 新的五年计划新的五年计划（2010201020142014）2010201020112011201220122013201320142014很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗23生产计划与管理培训教材2.特点1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高企业有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。3.评价24生产计划与管理培训教材 甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利甘特开发的。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。（三）甘特图法 25生产计划与管理培训教材甘特图的例子考试复习计划 管理学原理电子商务大学英语123026生产计划与管理培训教材2.何为计划管理？27生产计划与管理培训教材1、根据材料采购到位情况再安排生产；2、订单按交货期或紧急的顺序生产，保证交货期；3、可以对生产进度进行全程监控；4、可以防止原材料无计划采购而积压过多，降低库存；5、使整个公司生产处于可控状态。2.1 计划管理的意义28生产计划与管理培训教材2.2 计划管理的概念、要素、目标和实 施流程 计划管理划管理：一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。广义的生产计划管理则有了新的发展，指以企业的生产系统为对象，包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理，也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品输出为止的一系列管理工作。29生产计划与管理培训教材 设施设备管理：设施设备管理：l保持足够、完好和灵活的生产运作能力。人力资源管理人力资源管理物料管理：物料管理：l以最经济的方法保证及时充足的物料供应。人力资源管理：人力资源管理：l有效、高效地配置和使用人力资源。设施设备管理设施设备管理物料管理物料管理信息管理信息管理信息管理：信息管理：l及时准确地收集、传递和处理必要的信息。生产计划管理的要素生产计划管理的要素30生产计划与管理培训教材 在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。生产计划管理的目标生产计划管理的目标31生产计划管理实施流程产品下单表产品下单表生产计划生产计划排程排程产前准备产前准备产中跟踪产中跟踪产后总结产后总结生产计划与管理培训教材 时间是物质运动、变化的持续性和顺序性的表现，是一种特殊的资源。现代汉语词典 一、时间管理一、时间管理什么是时间？2.3 2.3 如何进行生产计划管理如何进行生产计划管理32生产计划与管理培训教材时间的四项独特性时间的四项独特性时间的四项独特性时间的四项独特性1、供给毫无弹性 2、无法蓄积 3、无法取代 4、无法失而复得33做好时间管理可能带来的益处：做好时间管理可能带来的益处：提高了工作效率和生产效率增加了工作的愉快感减轻了压力得到了更多的休息机会为将来的计划和长期性问题的解决嬴得了更大的空间提高了创造力生产计划与管理培训教材时间管理含义时间管理含义时间管理含义时间管理含义 “时间管理”探索的是如何减少时间时间浪费浪费，以便高效地达成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，而是根据时间进行的“自我管理自我管理”。34生产计划与管理培训教材误区一：工作缺乏计划误区一：工作缺乏计划 原因：1、认为不做计划也能达到成效；2、不了解做计划的好处；3、计划与事实之间经常冲突，对计划丧失信心；4、不知如何做计划。时间管理误区时间管理误区35误区二：组织工作不当误区二：组织工作不当 原因：1、职责权限不清，工作内容重复或缺漏；2、领导者事必躬亲，亲力亲为；3、上下沟通不畅通，操作者无法理解领导者的意图；4、工作时断时续，没有有序的安排好工作。误区三：时间控制不够误区三：时间控制不够原因：1、习惯拖延时间；2、不善处理紧急事件；3、泛滥的“会议病”困扰。误区四：整理整顿不足误区四：整理整顿不足生产计划与管理培训教材重要重要紧急紧急第二象限第二象限重要重要非紧急非紧急第一象限第一象限重要重要紧急紧急第四象限第四象限非重要非重要非紧急非紧急第三象限第三象限非重要非重要紧急紧急优先矩阵优先矩阵优先矩阵优先矩阵36生产计划管理生产计划管理-时间优先时间优先四象限的优先顺序：四象限的优先顺序：第象限：紧急、重要的工作第象限：不紧急、重要的工作第象限：紧急、不重要的工作第象限：不紧急、不重要的工作 领导者根据下达的生产计划，分析时间优先顺序，合理安排生产任务。生产计划与管理培训教材二、生产计划管理-进度控制1.1.做好生产进度控制必须具备以下基础知识：做好生产进度控制必须具备以下基础知识：a.了解各类产品的基本工艺要求/生产流程/生产周期等.b.掌握各机台的实际产能以及影响产能的相关因素 c.熟悉工艺单与物料管理流程.2.2.生产计划在生产线的执行情况与信息反馈生产计划在生产线的执行情况与信息反馈.3.3.每个环节异常情况的及时跟踪解决每个环节异常情况的及时跟踪解决.37生产计划与管理培训教材A-改正再执行P 计划D-执行C-检查1、目标是什么？4、达到什么程度？3、怎么办？2、什么时候完成目标？是否达成了既定目标？38生产计划与管理培训教材了解生产运作流程了解生产运作流程39生产计划与管理培训教材生产计划安排(计划部)生产织造(车间)生产报告（日报表)差异分析补救措施效果确认 跟踪生产进度跟踪生产进度40生产计划与管理培训教材 生产进度落后时采取措施1.增加人力或增加人力或设备：增加瓶增加瓶颈工序的人力与工序的人力与设备。招聘招聘临时工。工。2.延延长工作工作时间：延：延长工作工作时间，进行双班制或三班制。行双班制或三班制。3.改改进制造流程：生制造流程：生产技技术人人员设计一些一些夹、治具，改善制程，提高效率。、治具，改善制程，提高效率。4.外外发加工：将一些加工：将一些订单进行外行外发加工。加工。5.协调出出货计划：由划：由销售部售部门与客与客户协调，适当延，适当延迟交交货期。期。6.减少减少紧急加急加单：在：在进度落后的情况下，尽量减少度落后的情况下，尽量减少紧急加急加单。41生产计划与管理培训教材 常用进度控制工具1.各种各种图表：生表：生产上的上的进度、出度、出货的的进度等可度等可绘制折制折线图、柱状、柱状图等等图表在看板上，可随表在看板上，可随时掌握各方面的掌握各方面的进度，加以控制。度，加以控制。2.各各类报表：如利用生表：如利用生产日日报表、周表、周报表、月表、月报表可表可对日、周、月的日、周、月的生生产进度度进行掌握，以便更好的加以控制。行掌握，以便更好的加以控制。3.各种各种进度控制箱：如生度控制箱：如生产跟催箱，按日期分成跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催格，将当天要跟催的事的事务放入当天的格中，按日跟催。放入当天的格中，按日跟催。4.电脑系系统：如有的公司建立起：如有的公司建立起MRPERP电脑系系统，能自，能自动生生产各各类进度控制的表格和度控制的表格和图表，如生表，如生产进度表等，度表等，对于于进度控制就更度控制就更为方方便了。便了。42生产计划与管理培训教材实际进度与计划进度发生差异，通常有下列原因：原计划错误；机器设备有故障；原材料没跟上；品质异常，补单太多；临时工作或特急订单影响；各个环节延误积累；员工工作情绪低落，缺勤或流动率高；没有按照计划或自行变更生产程序等等 生产进度差异原因43生产计划与管理培训教材当部门出现异常时该如何解决：1、在合理利用本部门人员的前提下，尽可能消化积压的板，如连班作业、延长加班、提升员工(特别是新员工)的操作技能、生产速度等等；2、当本部门人员欠缺情况下，应通知计划，调动其它部门、或其他工厂 人力、甚至设备协助，依靠团队的力量来解决，“团队的力量永远大于个人的力量”3、当其它部门仍无人调配情况下，汇报上级领导，召集各部门开会讨论 是否可简化流程、免除一些不重要的流程等等，或与客户协调交期。4、管理人员应保持良好、积极、乐观、冷静的心态，坦然面对问题，方 能找到解决问题的办法，切不可急燥！下面分享一个小故事！44生产计划与管理培训教材心灵鸡汤飞行的大雁 团队合作 共享成功 大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈“人”字形或“一”字形。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。三、团队合作三、团队合作45生产计划与管理培训教材人们互相信任人们互相支持公开表达自己的感受信息自由共享矛盾得到解决大家有共同的目标对比TeamsVSGroups群体群体团队团队人们一同工作个人感受不是工作一部分公开度是有限的在需要的时候提供信息人们调解存在的矛盾目标个人化或不明确46生产计划与管理培训教材 良好的生产计划管理，应做到哪几点？计划划是企业的总调度，整个企业的生产进度与安排，物料供应，都是由这个部门控制安排，计划部门的控制、与协调能力，对整个企业的正常运作，有着非常重要的影响，企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1.建立完善的生产与物控运作系统（即从接订单到出货的整体运作体系）。2.预测并制定较为合理的短期（日）、中期（周）、长期（月）出货计划。3.对工厂的设备、人员产能负荷进行分析，提前作好充分准备（如设备、人员）到位，保证订单下达后顺利生产，达成出货目标。4.生产前期做好物料用量及库存准备，跟踪到位，保证生产时不欠缺物料。5.配合生产做好各部门之间的协调、调度工作，异常处理。6.控制生产进度，在进度落后的情况下，与业务协调交期，限制业务插单、或频繁变更交期。7.各工序数据控制、数据统计(达标率、产量、在织订单、成品库存、损耗率、成品率统计等等)。47生产计划与管理培训教材 生生产计划管理做得差，容易造成什么后果？划管理做得差，容易造成什么后果？计划部门的计划能力、控制能力、沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1.经常性的停工待料：因为生产无计划，或物料无计划，造成订单接不上，或物料跟不上，以至 经常性的停工待料。2.生产线上的饱一顿，饥一顿：因为经常停工待料，等物料一到，交期急得要命，生产时间紧，加班加点赶货，时而待料，时而赶货，有时饿死，有时撑死。3.生产计划排程不准，交期掌控不到位，该赶没赶出来，不该赶的赶了一大堆，造成该交的货交不出来，不该交的货库存一大堆，出不了货。48生产计划与管理培训教材4.生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，未真正控制到生产，计划是一套，生产做另一套，你排你的，他做他的，生产计划根本不起作用，徒具形式。5.产能分析不准，不能根据产能合理安排生产，没给生产预留发挥空间，效率提不起来，产量自然赶不出来。6.计划与业务交期协调不够，业务频繁插急单，急单一多，造成生产计 划频繁变更，生产计划的执行就成了泡影。生产线也跟着乱，一旦乱 套，效率自然就降低了。7.生产线一乱，品质也跟着失控，造成不良板一大堆，经常性的返工，又影响到生产计划的执行，如此恶性循环。49生产计划与管理培训教材 2名业务员给一家鞋厂打工，一天，老板找他们商议：“公司规模越做越大，想开拓国际市场，我看好非洲市场”于是派2人到非洲去考查，设法开拓非洲市场。2名业务员来到非洲一看，非洲人个个打赤脚，不穿鞋，于是2名业务员回到公司，向老板汇报情况，A业务员汇报说：“老板，非洲那边没法卖鞋子”老板问：“为什么”，业务员回答：“因为非洲人全部打赤脚，根本就不穿鞋，所以鞋子卖不出去”老板思索片刻:“我知道了，你去忙吧”接着叫B业务员进来：“你考查的结果怎么样？”B业务员答“老板，恭喜您！非洲的市场一片大好”老板有点疑惑：“哦！说来听听”，业务员接着说：“非洲人全部打赤脚，没鞋穿，他们都还没买鞋，那将是一个巨大的市场”最后，通过他们的努力，在非洲取得了非常好的销售业绩。这个故事告个故事告诉我我们，同，同样一件事情，不同的心一件事情，不同的心态去看待，将会去看待，将会产生完全不同的生完全不同的结果，果，积极的心极的心态对待事情，一切都是美好的，可以待事情，一切都是美好的，可以实现的，而消极的心的，而消极的心态看待事情，看待事情，则是一片渺是一片渺茫，完全没有希望！茫，完全没有希望！所以！我所以！我们遇到遇到问题，首先要以，首先要以积极的心极的心态去面去面对、才能找到解决、才能找到解决问题的的办法。法。50卖鞋子的故事：卖鞋子的故事：卖鞋子的故事：卖鞋子的故事：生产计划与管理培训教材 3.怎样做好生产 计划工作？51生产计划与管理培训教材张三，你这个周末怎么安排？张三，你这个周末怎么安排？“俺要陪老婆去逛街哦俺要陪老婆去逛街哦”举例说明：举例说明：计划在企业中的作用计划在企业中的作用n n8:008:008:008:009:00 9:00 9:00 9:00 睡个懒觉，再起床，睡个懒觉，再起床，睡个懒觉，再起床，睡个懒觉，再起床，n n9:009:009:009:009:15 9:15 9:15 9:15 洗漱，洗漱，洗漱，洗漱，n n9:159:159:159:159:30 9:30 9:30 9:30 早餐，早餐，早餐，早餐，n n9:309:309:309:3010:00 10:00 10:00 10:00 坐厂车（顺风车）到东莞东城，坐厂车（顺风车）到东莞东城，坐厂车（顺风车）到东莞东城，坐厂车（顺风车）到东莞东城，n n10:0010:0010:0010:0010:3010:3010:3010:30 换乘公交车到南城海雅百货，换乘公交车到南城海雅百货，换乘公交车到南城海雅百货，换乘公交车到南城海雅百货，n n10:3010:3010:3010:3011:4511:4511:4511:45 陪老婆买衣服，陪老婆买衣服，陪老婆买衣服，陪老婆买衣服，n n12:0012:0012:0012:0013:00 13:00 13:00 13:00 肯德基吃午餐，肯德基吃午餐，肯德基吃午餐，肯德基吃午餐，n n13:0013:0013:0013:0014:3014:3014:3014:30 给自己买双鞋，给自己买双鞋，给自己买双鞋，给自己买双鞋，n n14:3014:3014:3014:3016:0016:0016:0016:00 回峡口，回峡口，回峡口，回峡口，n n16:0016:0016:0016:0016:3016:3016:3016:30 在峡口顺便买米买菜，在峡口顺便买米买菜，在峡口顺便买米买菜，在峡口顺便买米买菜，n n16:3016:3016:3016:3017:3017:3017:3017:30 为老婆做晚饭，为老婆做晚饭，为老婆做晚饭，为老婆做晚饭，n n17:3017:3017:3017:3018:0018:0018:0018:00 吃晚饭，吃晚饭，吃晚饭，吃晚饭，n n18:0018:0018:0018:0018:4018:4018:4018:40 洗碗，并给老婆烧洗脚水，洗碗，并给老婆烧洗脚水，洗碗，并给老婆烧洗脚水，洗碗，并给老婆烧洗脚水，n n18:4018:4018:4018:4023:00 23:00 23:00 23:00 看电影，然后睡觉。看电影，然后睡觉。看电影，然后睡觉。看电影，然后睡觉。52生产计划与管理培训教材n n问题一张三为什么要去南城？做什么？问题一张三为什么要去南城？做什么？问题一张三为什么要去南城？做什么？问题一张三为什么要去南城？做什么？n n问题二如果他起床晚了，他该如何搭上厂车顺风车？问题二如果他起床晚了，他该如何搭上厂车顺风车？问题二如果他起床晚了，他该如何搭上厂车顺风车？问题二如果他起床晚了，他该如何搭上厂车顺风车？n n问题三他可不可先给自己买鞋，后给老婆买衣服？问题三他可不可先给自己买鞋，后给老婆买衣服？问题三他可不可先给自己买鞋，后给老婆买衣服？问题三他可不可先给自己买鞋，后给老婆买衣服？n n问题四他为什么不在海雅百货买米？问题四他为什么不在海雅百货买米？问题四他为什么不在海雅百货买米？问题四他为什么不在海雅百货买米？n n问题五他出发之前是否要确认有没有带够钱？问题五他出发之前是否要确认有没有带够钱？问题五他出发之前是否要确认有没有带够钱？问题五他出发之前是否要确认有没有带够钱？n n问题六如果周六晚上，临时通知他周日加班，他的周末将会怎样安排？问题六如果周六晚上，临时通知他周日加班，他的周末将会怎样安排？问题六如果周六晚上，临时通知他周日加班，他的周末将会怎样安排？问题六如果周六晚上，临时通知他周日加班，他的周末将会怎样安排？n n问题七如果临时李四要张三帮他买本书，他的计划是否会改变，等等。问题七如果临时李四要张三帮他买本书，他的计划是否会改变，等等。问题七如果临时李四要张三帮他买本书，他的计划是否会改变，等等。问题七如果临时李四要张三帮他买本书，他的计划是否会改变，等等。n其实，人的生活中、企业中，随时随地都离不开计划，先做什其实，人的生活中、企业中，随时随地都离不开计划，先做什么后做什么，明天做什么，下周做什么，下个月做什么，这些么后做什么，明天做什么，下周做什么，下个月做什么，这些都属于计划，都属于计划，企业离不开计划，就与生活离不开计划一样。企业离不开计划，就与生活离不开计划一样。企业离不开计划，就与生活离不开计划一样。企业离不开计划，就与生活离不开计划一样。若没有事先计划将会遇到的问题：若没有事先计划将会遇到的问题：53生产计划与管理培训教材生产计划是指：一方面为满足客户要生产计划是指：一方面为满足客户要求的三要素求的三要素“交期、品质、成本交期、品质、成本”而而计划；另一方面又使企业获得适当利计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素益，而对生产的三要素“材料、人员、材料、人员、机器设备机器设备”的适切准备、分配及使用的适切准备、分配及使用的计划。的计划。3.1 3.1 什么是生产计划呢？什么是生产计划呢？54生产计划与管理培训教材生产计划的工作流程1、销售订单-计划部-生产计划-物料需求分析-核查库存-物料计划与请购-编制生产计划-生产进度跟踪2、工作重点是：对订单生产和采购进度进行跟催，保证生产不停工待料也不会延误交期。保证合理的库存量，以缩短订单交期，降低成本。55生产计划与管理培训教材3.2 如何编制生产计划如何编制生产计划 生产计划的编制步骤1234调查研究收调查研究收集资料集资料统筹安排、初步统筹安排、初步提出生产计划草提出生产计划草案案综合平衡、确定综合平衡、确定生产计划生产计划审批阶段审批阶段生产计生产计划的编划的编制步骤制步骤56生产计划与管理培训教材生产计划应满足的条件q计划的下计划的下达必须在必达必须在必要的时期要的时期q计划应是综合计划应是综合考虑各有关因素考虑各有关因素的结果的结果q必须是有必须是有能力基础的能力基础的生产计划生产计划q计划的粗细计划的粗细必须符合活必须符合活动的内容动的内容57生产计划与管理培训教材编制生制生产计划划应注意什么原注意什么原则？1.交货期先后原则：交期越急应越早安排。2.产能平衡原则：各生产车间应顺畅，各工序的要平衡，不能产生材料积压、停工待料等现象。3.工艺流程原则：工艺流程长、板难做的产品，制造时间长，应趁早安排。4.排程量：应具备相当的弹性，不能太松，轻轻松松就可以达成，没有任何压力。也不能太紧，根本无法达成，应通过适当努力后可以达成为最佳，排程量适当留有一定余地，可应付一些意料之外的急件插单，5.料号的生产顺序，清晰明了，先做哪个，后做哪个。6.产品预计到板的时间，物料到达的时间要准，到不了的宁可不排。58生产计划与管理培训教材如何安排日程计划 产品品设计需要的需要的时间（有的已提前（有的已提前设计好好则不必考不必考虑）。）。接到接到订单到物料分析需要的到物料分析需要的时间。采采购物料需要的物料需要的时间（采（采购周期）。周期）。物料物料进货检验需要的需要的时间（包括等待（包括等待处理理宽裕的裕的时间）。）。生生产需要的需要的时间。半成品半成品/成品完成到出成品完成到出货准准备时间。其它方面其它方面(人人员、设备、原材料、作、原材料、作业方法、方法、环境、品境、品质等等)59从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：生产计划与管理培训教材完整的生产计划系统应具备的特性应简单明了，从最高管理者到基明了，从最高管理者到基层管理人管理人员都能了解和使用。都能了解和使用。通通过适当努力，目适当努力，目标可以达成。目可以达成。目标不至于太松，也不会太不至于太松，也不会太严，计划表有适当划表有适当宽裕裕时间可可应付一些意料之外的事情。付一些意料之外的事情。能提供使用者可靠的能提供使用者可靠的资料，使用人料，使用人员可以完全信任其正确性，并可以完全信任其正确性，并可据此决定可据此决定问题发生生时，如何适当，如何适当协调。能及能及时显示示计划偏差划偏差给有关的管理人有关的管理人员，使其能作必要的修正，使其能作必要的修正，因因为偏差是偏差是计划不能达到划不能达到预期目期目标的最主要原因，所以的最主要原因，所以发生后必生后必须受到管理人受到管理人员的重的重视。时间通常很通常很紧迫而重要，必迫而重要，必须严格控制。格控制。必必须具具备相当的相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先性，以便更改而又不会中断破坏原先计划。划。60生产计划与管理培训教材产前准备 人人员：人力：人力负荷是否合理，人荷是否合理，人员是否符合需求数量。是否符合需求数量。机器：机器是否机器：机器是否够用，其用，其产能是否很快提升，有无其他异常能是否很快提升，有无其他异常问题。工具、配件是否准工具、配件是否准备充分，其品充分，其品质是否良好。是否良好。物料：物料是否准物料：物料是否准备充分，未准充分，未准备充分的是否确定能按充分的是否确定能按时归位，其位，其品品质是否有异常。是否有异常。生生产工工艺：生：生产工工艺、制造流程是否有、制造流程是否有问题。品品质控制：品控制：品质控制方法、控制方法、规程是否准程是否准备，各控制点是否准，各控制点是否准备妥当。妥当。培培训：人：人员的培的培训是否到位，是否能熟悉本是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，位的操作，速度如何，是否会影响生是否会影响生产效率。效率。61生产计划与管理培训教材产能产能正常产量：指历年来生产设备的平均用量生产能力（简称产量）是指生产设备（机台）在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。最大产量：指生产设备所能出的最大产量或所能安排的最高负荷量3.3 生产能力的核定分析和调整生产能力的核定分析和调整超出产能的订单负荷，将导致产量与交期无法满足客户，而失信于客户，并且造成过高的在制品结存；反之，太少的工作负荷会造成效率低下，赶不出产量，成本上升。62生产计划与管理培训教材 生产通知单下达后，要分析公司的生产能力，能否按期、按质量要求交货，如不能应采取什么措施？要不要外包？分析生产能力分析生产能力63生产计划与管理培训教材5M1E5M1E料料MateriaMaterial l环境环境EnvironmentEnvironment机机MachineMachine人人ManMan法法MethodMethod产能分析主要针对哪几个方面产能分析主要针对哪几个方面64生产计划与管理培训教材决定产能三步曲1.决定毛产能：决定毛产能：假定所有的机器每周工作假定所有的机器每周工作7天，每天工作天，每天工作3班，每班班，每班8小时且没有小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。考值，作为以后计算实际产能的基准。2.决定计划产能：决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。实际产能。3.决定有效（可用）的产能：决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良品率所造成标准有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良品率所造成标准损失。良品率损失，包括可避免和不可避免的次品的直接损失。损失。良品率损失，包括可避免和不可避免的次品的直接损失。65生产计划与管理培训教材合理利用和提高生产能力的途径提高提高设备的的实际利用利用时间，减少，减少设备停歇停歇时间提高提高设备的利用的利用强度度改善生改善生产环境境增加工作班次，增添生增加工作班次，增添生产设备1 12 23 366生产计划与管理培训教材生生产能力如何能力如何调整？整？每日应生产量 机器、人员总产能，生产计划可正常执行，每日应生产量 机器、人员总产能，需进行生产量调整，当出现订单增长，生产量 产能，人力负荷与机器负荷繁重时，临时调整方法有：1、延长加班；2、延长开机间(如：连班，24小时机器不停作业)；3、调岗；4、培训员工的熟练程度，提升个人产能；5、招聘临时工人。长久调整方法：1、增补机器；2、增补人员；3、改进工艺，提高产能。4、外协（一些利润较低或工艺较简单的产品外包作业）。67生产计划与管理培训教材 生产计划与物料管理一直是管理重心所在，始终也是问题最多、不得不面对的问题，从接单到投入生产，只要有任何差错，就会造成延误交期、生产力低落、成本陡升的严重后果。3.4 如何执行生产计划？如何执行生产计划？68生产计划与管理培训教材二、做好生产协调与沟通二、做好生产协调与沟通1、人员、设备的合理安排2、工序与工序之间的衔接 1)与上道工序之间的沟通 2)本工序的掌握、协调 a.生产异常的掌握与反应 b.停留在本工序的时间 3)与下道工序之间的沟通 70生产计划与管理培训教材三、生产过程中基本指标的控制三、生产过程中基本指标的控制 产品品种指品品种指标 产品品产量指量指标 产品品质量指量指标 产值指指标产品品种指品品种指标概念：指企概念：指企业在在计划期内划期内规定生定生产的的产品品项（种）数（种）数考核指考核指标：品种品种计划完成率划完成率=报告期完成告期完成计划划产量的品种量的品种/报告期告期计划品种数划品种数100%71生产计划与管理培训教材产品品产量指量指标概念：指企概念：指企业在在计划期内生划期内生产的合格（符合的合格（符合质量量标准）的准）的产品的品的实物数量物数量考核指考核指标：产量量计划完成率划完成率=报告期告期实际完成完成产量量/报告期告期计划划产量量100%产品品质量指量指标概念：指企概念：指企业在在计划期内划期内产品品质量方面量方面应达到的水达到的水平平72生产计划与管理培训教材 考核指考核指标：产品品质量指量指标：反映：反映产品内在品内在质量的指量的指标、等、等级品品率率工作工作质量指量指标：质量量损耗率、耗率、废品率、返修品率、品率、返修品率、一一 等品率等等品率等产值指指标概念：概念：产值指指标是用是用货币表示的表示的产量指量指标（1）商品）商品产值（2）工）工业总产值（3）工）工业增加增加值73生产计划与管理培训教材A PDCA PDCA PDCA PDC下面分享一个小故事下面分享一个小故事74生产计划与管理培训教材农民儿子娶了石油大王女儿？在美国一个农村，住着一个老头，他有一个儿子。有一天，儿子对父亲说：“我想娶石油大王的女儿做妻子”，老头说：“你在做梦吗？咱们这么穷，人家怎么可能看上我们？这是不可能的事！”年轻人不甘心，始终梦想着娶石油大王的女儿，一天，他碰到一位教授，就问他：“我想娶石油大王的女儿做老婆，我父亲说根本不可能，有办法吗？”教授想了想：“也不是没有可能，我有个办法可以试试。”于是教授找到了美国石油大王洛克菲勒：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给您的女儿找个女婿？”洛克菲勒问：“他是谁？”教授说：“他是世界银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒一听世界银行的副总裁，考虑到生意上的需要，便同意了。接着，教授又找到了世界银行总裁：“尊敬的总裁先生，您应该马上任命一位副总裁！”总裁摇了摇头：“为什么？我现在不缺副总裁，况且还是马上，不需要。”教授说：“如果您任命的这位副总裁是洛克菲勒的女婿呢？”总裁一听，马上答应了。于是，老农的儿子当上了世界银行的副总裁，也娶到了石油大王的女儿。大家可能会问：老农的儿子，怎么可能当好银行的副总裁呢？农民的儿子、石油大王的女婿、世界银行的副总裁，三种本是风牛马不相及的资源，但经过策划高手一番整合，就能创造意想不到的结果，策划高手往往能跳出一般人的思维，把完全不可能的事，变成可能！没有做不到，只有想不到，（比如：早在2000多年前，有人想要飞上天，以当时的技术，很多人笑他，怎么可能，经过多年发展，终于发明了飞机），所以成功的人找方法，失败的人找理由，其实方法总比理由多！75生产计划与管理培训教材4.业务与生产计划的协调76生产计划与管理培训教材4.1.4.1.业务缺乏良好的缺乏良好的销售售计划会划会产生什么不良后果？生什么不良后果？因销售部不能提前给工厂订单预估，或预估不准，将会产生以下后果：1、造成不能提前采购物料，或购置的数量不够，购置时间不足，造成物料 不能及时到位，耽误交期。2、机器设备不能提前配置，到订单下达，机器欠缺，才购买机器，不能满足生产需求，影响产量和交期，严重者，影响客户信任度，订单减少。3、生产线准备工作不充分，产能无法在短时间内提升。4、市场旺季、淡季预测不到，造成人事招聘无计划，订单剧增时，才大量 招人，订单减少时，又大量裁人，对公司人心造成严重影响，人心慌慌，老员工留不住，新员工又多，影响生产效率和产品品质。77生产计划与管理培训教材4.2.4.2.业务出出货计划与生划与生产计划划应如何如何协调？计划部将根据业务订单预估，制订产量目标，最大限度地使产量满足出货需求，若无法满足时，计划应进行调整：1.出哪些订单：当订单量超过生产能力时，根据轻重缓急，协调，优先出哪些订单。2.出哪些客户：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些是次要客户，协调先 生产重点客户的订单。3.出哪些产品：综观全局，选择哪些产品最有价值。4.产品的数量：每款型号出多少数量，避免有些做多了出不了，有些料号没货出。5.生产安排保留适当的时间余地，以便应付业务紧急插单。78生产计划与管理培训教材总结：做好做好计划最重要决定于划最重要决定于计划的划的贯彻执行行执行力的基础执行力的基础执行力的基础执行力的基础明确的方向明确的方向明确的方向明确的方向 计划可执行性计划可执行性计划可执行性计划可执行性职责清晰职责清晰职责清晰职责清晰个人能力与素质个人能力与素质个人能力与素质个人能力与素质团队合作团队合作团队合作团队合作79生产计划与管理培训教材准备好了吗准备好了吗?YES，I AM READY！80生产计划与管理培训教材 The End81生产计划与管理培训教材82生产计划与管理培训教材1.注意力持续时间短 2.遗忘速度快 3.目的性强 4.自我意识强 成人学习的特点：如何上好一堂培训课如何上好一堂培训课生产计划与管理培训教材 自愿参加 非自愿参加合作、主动学习、意识强不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者注意：非自愿者可能是麻烦的制造者课堂的表现了解学员生产计划与管理培训教材 非自愿参加不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者注意：非自愿者可能是麻烦的制造者 对于非自愿参加学员，培训师应该增加授课的趣味性，多让他们发表自己的见解，增强与他们的沟通。了解学员生产计划与管理培训教材双方熟识采取提高注意力的多种形式双方陌生采取破冰游戏、搭建沟通氛围熟悉程度熟悉程度了解学员生产计划与管理培训教材培训前的准备课程程设计场地布置地布置物料准物料准备设备检查自我准自我准备生产计划与管理培训教材培训前-课程设计把要说的写下来：把要说的写下来：资料搜集资料搜集动笔写作动笔写作演示文稿演示文稿最后修改最后修改生产计划与管理培训教材资料搜集资料搜集：互联网研讨会、演讲图书馆企业内部资料同事、亲友报纸、杂志音像制品培训前-课程设计生产计划与管理培训教材动笔写作动笔写作：发散性思维法撰写提纲制定时间表培训前-课程设计生产计划与管理培训教材发散性思维法：发散性思维法：所谓发散性思维法，就是从同一来源的材料中探求不同答案，从不同的方面寻求答案的思维过程。他能让人通过联想，拓展思路，从不同的角度寻求解决问题的各种可能途径。答案一问题答案二答案培训前-课程设计生产计划与管理培训教材撰写提纲撰写提纲列提纲的好处：列提纲的好处：为授课提供清晰的思路为资料的取舍提供依据时间分配的依据选择培训方法、辅助工具的依据培训前-课程设计生产计划与管理培训教材撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维服务培训个人层面团队层面企业层面标准理念培训前-课程设计生产计划与管理培训教材撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维培训培训主题主题论点一论点一论点二论点二论点三论点三分论点一分论点一分论点二分论点二培训前-课程设计生产计划与管理培训教材撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法二：利用5W1HWHO谁WHERE哪里WHY为什么WHAT什么WHEN何时HOW怎样培训前-课程设计生产计划与管理培训教材提纲的通用模式：提纲的通用模式：一、引言（1）开场白（2）说明你的主题和目的（3）概括培训的内容二、第一个要点（1）论点 A论据 B论据（2）论点三、第二个要点（1）论点（2）论点四、第三个要点五、总结（1）重复你的要点（2）结束语培训前-课程设计生产计划与管理培训教材制定时间表：制定时间表：越缺乏讲课经验，你的时间表越要订的详细！培训前-课程设计生产计划与管理培训教材课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题名称课题名称课题名称课题名称 课题的宗旨课题的宗旨课题的宗旨课题的宗旨 课题目标课题目标课题目标课题目标 培训对象培训对象培训对象培训对象 培训人数培训人数培训人数培训人数 培训持续时间与日程培训持续时间与日程培训持续时间与日程培训持续时间与日程 设施要求设施要求设施要求设施要求 培训教师要求培训教师要求培训教师要求培训教师要求制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容生产计划与管理培训教材授课计划授课计划授课计划授课计划 ：目标目标目标目标 内容提纲内容提纲内容提纲内容提纲 教学方法教学方法教学方法教学方法 时间分配时间分配时间分配时间分配 必须的培训资源必须的培训资源必须的培训资源必须的培训资源 练习项目练习项目练习项目练习项目 布置作业布置作业布置作业布置作业 评价或考核方法评价或考核方法评价或考核方法评价或考核方法 制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容生产计划与管理培训教材内容提纲编写程序内容提纲编写程序内容提纲编写程序内容提纲编写程序 ：确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识 确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能 确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素 依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容生产计划与管理培训教材制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧培训方法种类：培训方法种类：培训方法种类：培训方法种类：讲授与讲演讲授与讲演讲授与讲演讲授与讲演 小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论 演示演示演示演示 阅读阅读阅读阅读 练习练习练习练习 案例分析案例分析案例分析案例分析 角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演 现场参观与学习考察现场参观与学习考察现场参观与学习考察现场参观与学习考察生产计划与管理培训教材选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训内容培训内容培训内容培训内容 培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧生产计划与管理培训教材选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：陈述培训目标陈述培训目标陈述培训目标陈述培训目标 决定表现类型决定表现类型决定表现类型决定表现类型 考虑学员特点考虑学员特点考虑学员特点考虑学员特点 列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法 考虑实际情况考虑实际情况考虑实际情况考虑实际情况 缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧生产计划与管理培训教材编写课程资料编写课程资料一、编写课程大纲一、编写课程大纲 二、编写讲师手册二、编写讲师手册三、编写练习手册三、编写练习手册 四、编写学员手册四、编写学员手册五、编写演示文件五、编写演示文件 六、设计评估内容与评估方式六、设计评估内容与评估方式生产计划与管理培训教材培训前-场地布置鱼骨式骨式马蹄形蹄形课桌式桌式会会议式式桌椅的摆放桌椅的摆放生产计划与管理培训教材 鱼骨式骨式 讲台讲台以学员为中心以学员为中心,互动性强互动性强容易形成小团体容易形成小团体培训前-场地布置生产计划与管理培训教材 课桌式桌式讲台讲台坐位角度比较统一坐位角度比较统一 以讲师为中心以讲师为中心 不利于小组讨论与互动不利于小组讨论与互动培训前-场地布置生产计划与管理培训教材 会会议式式讲台讲台正式正式 以讲师为中心以讲师为中心 气氛严肃气氛严肃培训前-场地布置生产计划与管理培训教材合理安排桌椅合理安排桌椅摆放重要性放重要性确保以学确保以学员为中心中心确保培确保培训效果达到最佳效果达到最佳 确保学确保学员在培在培训过程中感程中感觉舒适舒适,集中精神集中精神培训前-场地布置生产计划与管理培训教材 签到表签到表 学员手册学员手册 课程评估表课程评估表 白板纸白板纸 计时器计时器。培训所需书面资料培训所需书面资料 课程所需练习纸课程所需练习纸 以及培训道具以及培训道具 白板笔、铅笔、橡皮白板笔、铅笔、橡皮 培训小礼物培训小礼物 样品样品。培训前-物料准备生产计划与管理培训教材测试投影仪测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）（清晰度，屏幕大小等）空调的温度空调的温度视听器材视听器材（DVD,DVD,音箱，光碟）音箱，光碟）茶点或其它茶点或其它 电脑调试电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度室内的灯光明暗度培训前-设备检查 器架器架生产计划与管理培训教材培训前-自我准备熟悉培熟悉培训内容和流程内容和流程 形象形象-着装着装/面貌面貌/发型型 振作精神振作精神,消除消除紧张情情绪生产计划与管理培训教材现场呈现技巧及