现场改善与成本控制实务培训课件

07 七月 2024现场改善与成本控制实现场改善与成本控制实务培训务培训1、成本降低与企业竞争力提升、成本降低与企业竞争力提升2、精益生产的基本思想、精益生产的基本思想3、价值流分析与减少浪费、价值流分析与减少浪费4、从量化指标看成本降低的空间、从量化指标看成本降低的空间5、设备综合效率、设备综合效率OEE的计算与分析的计算与分析单元一单元一 卓越现场管理与制造业竞争优势卓越现场管理与制造业竞争优势 课程内容课程内容随着企业的成长生命周期随着企业的成长生命周期Life-Cycle提升提升生产力策略生产力策略年度年度销销售售额额高速成长期高速成长期成熟发展期成熟发展期衰退期衰退期818294959697思考思考:CostDownCostDown活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系?1、制造成本降低与企业竞争力提升制造成本降低与企业竞争力提升降低成本的手段降低成本的手段n重新思考重新思考n成本的构成成本的构成n消除浪费消除浪费成本成本利润利润价格价格过去过去成本成本利润利润市场价格市场价格现在现在/将来将来成本成本利润利润市场价格市场价格现在现在/将来将来1 12 23 3成本成本&利润利润&价格价格2、精益思想的五个原则、精益思想的五个原则精益生产系统精益生产系统Value 价值价值Value Stream 价值流价值流Flow 流动流动Demand Pull 需求拉动需求拉动Perfect 完美完美降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期n交付周期：交付周期：n制造周期：制造周期：精益思想：时间与影响精益思想：时间与影响订单订单-订单处理订单处理-采购采购-物料进厂物料进厂-加工加工-发货发货-货款交付货款交付LT-全过程全过程物料进厂物料进厂加工加工成品出厂成品出厂MCT供应商 顾客信息控制信息控制工序C工序A工序B理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态3、价值流分析与减少浪费、价值流分析与减少浪费什么是价值流什么是价值流 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1)从原材料到成品2)从概念到正式发布的产品设计流程3)从订单到付款流程为什么要图析价值流为什么要图析价值流n建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力n帮助发现浪费源浪费源n展示了信息流与物流之间的联系n广泛沟通的工具n确定优先次序n结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进 n形成实施计划的基础n描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么4 4、精益思想：从增值比率看改善空间、精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等。5 5、现场管理的评价指标、现场管理的评价指标 一般管理及一般管理及P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、S(Safety)、M(Morale)量化指标量化指标5 5、现场管理的评价指标、现场管理的评价指标(1)OEE的含义与计算的含义与计算 速度稼动率；是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大。时间稼动率；设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的利用度。.时间稼动率=100%=100%负荷时间 停止时间负荷时间稼动时间负荷时间 速度稼动率=100%理论 Cycle Time实际 Cycle Time 净稼动率：体现设备的稼动时间中有多少时间是进行产品生产的。净稼动率 =100%生产数量 实际实际 Cycle Time Cycle Time稼动时间 性能稼动率：速度稼动率和净稼动率相乘得出的现场作业部门对设备的实际利用度。性能稼动率=速度稼动率 净稼动率 =100%理论理论C/TC/T 生产数量稼动时间 良品率：良品在总的生产数量中所占的比率。不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(重工)良 品 率=100%=100%良品数量生产数量生产数量 不良数量生产数量设备综合效率设备综合效率=时间稼动率时间稼动率 性能稼动率性能稼动率 良品率良品率 =85%=85%以上以上 6 6、几个数据的分析：、几个数据的分析：OEE计算计算整顿整顿清扫清扫教养教养整理整理1S清洁清洁通过通过通过通过6S6S提高提高提高提高组织效率组织效率组织效率组织效率2S3S5S4S单元二、卓越现场管理的基石单元二、卓越现场管理的基石-6S-6S活动活动 安全安全6S1、6S的定义与来源的定义与来源 n1S-1S-整理整理(Seiri):(Seiri):n区分要与不要区分要与不要,并將不要物由权现单位判定后清除。并將不要物由权现单位判定后清除。n2S-2S-整頓整頓(Seiton):(Seiton):n将必要物定点、定量、定位并标示将必要物定点、定量、定位并标示,以便让任何人使用时易拿取及以便让任何人使用时易拿取及放回原处。放回原处。n3S-3S-清扫清扫(Seiso):(Seiso):n彻底清理彻底清理,打扫各处所打扫各处所,将看得見与看不见的地面、角落、桌椅、设将看得見与看不见的地面、角落、桌椅、设备等打扫干净备等打扫干净,让问题点显露无遗。让问题点显露无遗。n4S-4S-清洁清洁(Seiketsu):(Seiketsu):n指彻底执行整理、整頓、清扫指彻底执行整理、整頓、清扫,即彻底改善整理、整頓、清扫三阶即彻底改善整理、整頓、清扫三阶段所发现的问题点段所发现的问题点(杜绝乱源杜绝乱源).).想尽办法维持各处所的洁净想尽办法维持各处所的洁净,光亮。光亮。n5S-5S-素养素养(Shutsuke):(Shutsuke):n通过各种教育训练及活动推行通过各种教育训练及活动推行,使每个人都由心态上养成遵守规则使每个人都由心态上养成遵守规则并快乐于遵守各类标准和规定并快乐于遵守各类标准和规定,而不是只有表面的因循敷衍。而不是只有表面的因循敷衍。n6S-6S-安全安全(Safety):(Safety):n 识别存在安全隐患的问题点，采取措施消除。识别存在安全隐患的问题点，采取措施消除。n5s起源于日本,即整理、整顿、清扫、清洁、素养共五个步骤，其日文的希腊发音为“S”开头而得名，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,是现场管理和改善的基础工作。n1955年，在日本推行了前面2S，其宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，其目的是为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，即“清扫”、“清洁”、“素养”。n6S是在5s的基础上增加了“安全”。1986年，首本6s著作问世，从此掀起6s热潮。n注：很多公司推行7S，即在6S的基础上增加了节约（Save）。2 2、1S1S活动活动n什么是整理什么是整理(分拣分拣)?)?n关键：关键：n整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放,而是而是“处理处理”所有持怀疑态度的物品所有持怀疑态度的物品!n根据现场物品处理原则根据现场物品处理原则,只留下只留下:n需要的物品需要的物品n需要的数量需要的数量n需要的时间需要的时间1S-1S-如何区别如何区别“需要和不需要需要和不需要”n区别区别“需要需要”和和“不要不要”的的原则原则n是否有用是否有用n是否经常使用是否经常使用n数量是否过多数量是否过多n处置方式处置方式:n就近放在工作区域就近放在工作区域n丢弃丢弃n放在仓库放在仓库n多余部分或是丢弃或多余部分或是丢弃或是放在仓库是放在仓库如何实施如何实施1S1Sn存在问题：存在问题：n员工不知道如何区分员工不知道如何区分“需要和不需要需要和不需要”n员工对浪费视而不见员工对浪费视而不见n采取对策：采取对策：n培训和指导培训和指导n开展红单运动开展红单运动2 2、2S2S活动活动n什么是顺序什么是顺序(整顿整顿)?)?n 将需要的物品合理放置将需要的物品合理放置,加以标识加以标识,以便于以便于任何人任何人取放取放!2S-2S-关键关键n工具工具:n可视化管理可视化管理:什么什么,哪里哪里,多少多少n准备好恢复准备好恢复如何实施如何实施2S?2S?n第一步：确定合适的物品放置地点第一步：确定合适的物品放置地点n第二步：标识地点第二步：标识地点如何标识地点？如何标识地点？n标识板标识板n标识线标识线(涂漆涂漆)n6S6S地图地图n颜色策略颜色策略n轮廓策略轮廓策略2 2、3S3S活动活动先彻底大扫除先彻底大扫除然后日常化然后日常化n什么是清扫什么是清扫?n 去除所有的灰尘去除所有的灰尘,污垢和油渍污垢和油渍,保持处处都保持处处都是清洁的是清洁的.3S-3S-清扫清扫发现不正常现象或是发现不正常现象或是细微的质量问题细微的质量问题确定专人负责确定专人负责望望闻闻闻闻切切即时维修即时维修要求专业人员进要求专业人员进行维修行维修清扫清扫=检查检查3S-3S-如何实施如何实施3S3Sn确定清扫对象确定清扫对象n安排清扫人员安排清扫人员n确定清扫方法确定清扫方法n准备工具准备工具n清扫清扫选择清扫工具选择清扫工具每天每天5 5分钟清扫活动分钟清扫活动制定清扫程序，以实制定清扫程序，以实现高效率现高效率清扫清扫=检查检查清扫清扫方法方法2 2、4S4S活动活动n什么是清洁什么是清洁(干净干净)?)?n是用来维护是用来维护3S3S成果的成果的方法方法n是建立在前面是建立在前面3 3个个S S正正确实施的基础上确实施的基础上n是制定并规范行动的是制定并规范行动的标准标准如何落实如何落实4S4S？确定确定3S3S责任人责任人将将3S3S熔入每日工作中熔入每日工作中原因追溯原因追溯方便、管理清扫方便、管理清扫 配备可触及被清扫地方的工配备可触及被清扫地方的工具具制定标准制定标准核查维护成效核查维护成效 检查表检查表5s-5s-定义定义n什么是习惯什么是习惯(素养素养)?)?形成合理维护正确程序的习惯！形成合理维护正确程序的习惯！你会捡起地上的一张纸吗你会捡起地上的一张纸吗6S实务方法实务方法-阶段性目标与实施重点阶段性目标与实施重点6S推行三阶段推行三阶段第一阶段：行动的第一阶段：行动的6S清理干净的工厂清理干净的工厂第二阶段：有效果的第二阶段：有效果的6S整洁漂亮的工厂整洁漂亮的工厂第三阶段：一流的第三阶段：一流的6S工厂工厂6S习惯化的工厂习惯化的工厂辽沈战役辽沈战役平津战役平津战役淮海战役淮海战役行为安全行为安全+环境安全环境安全=安全安全(Safety)完善完善6S推广的具体流程推广的具体流程1.推行小组的成立推行小组的成立2.推行前的培训推行前的培训3.推行计划的拟定推行计划的拟定4.推行活动的展开推行活动的展开5.现场评比和诊断现场评比和诊断6.推行成果的发表和展示推行成果的发表和展示7.推行活动的复查推行活动的复查8.推行活动的优秀部门和人员奖励推行活动的优秀部门和人员奖励9.推行活动的标准化和存档推行活动的标准化和存档标准化标准化1、为什么要改善现场、为什么要改善现场2、什么是浪费、什么是浪费3、设备零故障的基本原则、设备零故障的基本原则4、建立有效的设备维修履历、建立有效的设备维修履历5、实例研讨、实例研讨单元三单元三 消除现场浪费，降低制造成本消除现场浪费，降低制造成本课程内容课程内容浪费分布在整个价值流中浪费分布在整个价值流中1、为什么要现场改善？、为什么要现场改善？价值价值流向顾客流向顾客在顾客眼中能提供产品价值在顾客眼中能提供产品价值的过程的过程顾客付钱的特征与特性顾客付钱的特征与特性.2、什么是浪费？、什么是浪费？传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义从从看：一切看：一切都是浪费！都是浪费！MUDA生产过剩生产过剩资金积压资金积压质量劣化质量劣化管理费用增加管理费用增加占用场地占用场地经营风险经营风险等等 待待 观察机器观察机器等待材料等待材料质量检验质量检验机器故障机器故障生产不均衡生产不均衡搬搬 运运厂区布置差厂区布置差材料放置地点不合理材料放置地点不合理物流不畅物流不畅中间库存中间库存管理混乱管理混乱（1 1）现场）现场7 7种浪费种浪费加工方法加工方法不合理不合理材料设计不合理材料设计不合理工位器具欠佳工位器具欠佳工序安排不合理工序安排不合理机器空转机器空转不准确的加工不准确的加工操作动作操作动作不合理不合理场地布置欠佳场地布置欠佳料箱设计不合理料箱设计不合理人员安排不当人员安排不当工艺设计不合理工艺设计不合理工具取用不方便工具取用不方便搬运增加搬运增加重复检验重复检验返工场地返工场地返工工时和材料返工工时和材料交货不及时交货不及时成本上升成本上升制造不良品制造不良品库存掩盖了问题库存掩盖了问题机器机器故障故障销售销售问题问题换模换模时间长时间长沟通沟通不佳不佳生产不均衡生产不均衡质量质量低劣低劣计划计划性差性差缺勤缺勤率高率高机器机器故障故障销售销售问题问题换模换模时间长时间长沟通沟通不佳不佳生产不均衡生产不均衡质量质量低劣低劣计划计划性差性差缺勤缺勤率高率高库存之海库存之海通过库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题 把潜在缺陷显现化把潜在缺陷显现化,防止故障的扩散防止故障的扩散!灰尘灰尘,污染污染,原料原料接着接着磨擦磨擦,摇晃摇晃,松动松动,露出露出腐蚀腐蚀,变形变形,裂缝裂缝,破裂破裂温度温度,震动震动,异音等现象异音等现象潜在缺陷潜在缺陷故障故障冰山一角冰山一角!3 3、零故障的原则、零故障的原则为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务健全基健全基本条件本条件遵守使遵守使用条件用条件复元劣复元劣化部分化部分提升技提升技术水准术水准改善设计改善设计上的弱点上的弱点清扫、加油、加锁紧清扫、加油、加锁紧设定正确的电压设定正确的电压、电流、油压、电流、油压外观异常点检外观异常点检连络连络有计划的修理有计划的修理定期点检定期点检提高精度、可靠度提高精度、可靠度“零零”错误的错误的修理技术修理技术保养部门的任务保养部门的任务技术支持活动技术支持活动使用部门的任务使用部门的任务自主保养活动自主保养活动“零零”操作错误操作错误的技能的技能信息交换信息交换 零故障的五种对策零故障的五种对策4 4、设备维修履历资料的建立、设备维修履历资料的建立505040403030比率比率保全损失费用保全损失费用BMBM费用费用CMCM费用费用PMPM费用费用上上下下第第1 1年年上上下下第第2 2年年上上下下第第3 3年年上上下下第第4 4年年年度年度(BM(BM费用保全损失费用费用保全损失费用PMPM费用费用CMCM费用费用BMBM费用费用)%以保全费用来评估保全方法的适用性标准，以保全费用来评估保全方法的适用性标准，输入输入(Input)(Input)费用是否充分发挥其效果。费用是否充分发挥其效果。保全费用管理保全费用管理1、快速换型的定义、快速换型的定义2、快速切换、快速切换8个步骤要点个步骤要点3、快速换型的改进机会、快速换型的改进机会4、快速换型改善实例研讨、快速换型改善实例研讨课程内容课程内容单元四单元四 快速换型提高效率降低成本快速换型提高效率降低成本 从完成上一个型号最后一件合格产品到从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间。的时间。快速换型的好处：减少作业停机时间，快速换型的好处：减少作业停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力。少库存成本，提高运行能力。1 1、换型时间定义、换型时间定义现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 72 2、快速换型八步法、快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8（1 1）4 4种切换形态种切换形态材料切换材料切换（材料、零部件等）（材料、零部件等）生产准备生产准备（整理、条件确认等）（整理、条件确认等）夹具切换夹具切换（模具、刀具、夹具等）（模具、刀具、夹具等）标准变更标准变更（技术标准、工艺程序等）（技术标准、工艺程序等）（2 2）快速切换的）快速切换的4 4个阶段个阶段缩短一半缩短一半个位分钟个位分钟一触即发一触即发零切换零切换n*10n*10分钟分钟将切换时间缩短一半将切换时间缩短一半切换时间缩短到切换时间缩短到9 9分分5959秒之内秒之内3 3分钟内完成切换分钟内完成切换1 1分钟内完成切换分钟内完成切换作业分离作业分离内内外外变变作业为作业为作业作业内内外外缩短缩短外作业外作业缩短缩短内作业内作业3、快速切换的改善思路、快速切换的改善思路 80%之改进机会来源于现场管理之改进机会来源于现场管理 10%来源于设备本身来源于设备本身 5%来源于工夹具来源于工夹具 5%来源于产品设计来源于产品设计3、快速换型的改进机会、快速换型的改进机会我们为什么达不到？我们为什么达不到？4、快速换型实务案例分析与讨论、快速换型实务案例分析与讨论小组讨论小组讨论1、生产线平衡、生产线平衡2、局部损失与有效产出、局部损失与有效产出3、负荷分析与平衡率计算、负荷分析与平衡率计算4、实例研讨、实例研讨课程内容课程内容单元五单元五 平衡生产线提高有效产出平衡生产线提高有效产出1 1、生产线平衡分析、生产线平衡分析生产线平衡生产线平衡L LineineBBalancingalancing生产线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调生产线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的有效产出率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶的有效产出率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。颈改善。生产线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：生产线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性实现单元化生产，提高生产系统的弹性生产线平衡：数据收集生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间工作顺序及负荷平衡工作顺序及负荷平衡2 2、局部损失与有效产出率、局部损失与有效产出率项项 目目工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 4能能 力力100100件件/H/H125125件件/H/H8080件件/H/H100100件件/H/H达成率达成率100%100%125%125%80%80%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%125%奖金奖金0 00 0效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100100件件/H/H例例生产线平衡生产线平衡L LineineBBalancingalancing 生产线平衡与瓶颈改善同样应在各工段之间进行，这生产线平衡与瓶颈改善同样应在各工段之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高企业整体有效产出率。提高企业整体有效产出率。某生产线的线平衡分析与瓶颈改善某生产线的线平衡分析与瓶颈改善例例工工 序序人人 数数正常作业时间正常作业时间正常作业时间正常作业时间人人 数数1 11 1202020202 21 1181818183 31 1292929294 41 1252525255 51 119191919合计合计5 5111111111111瓶瓶颈颈工工序序252520202929损失时间损失时间作业时间作业时间3 3、生产线的平衡率分析与瓶颈改善、生产线的平衡率分析与瓶颈改善3 3、生产线的平衡率分析与瓶颈改善、生产线的平衡率分析与瓶颈改善例例循环时间循环时间CT=29s=瓶颈作业工序时间瓶颈作业工序时间平衡率平衡率=100%=100%=76.55%=76.55%各工序时间总和各工序时间总和人数人数循环时间循环时间平衡损失率平衡损失率=1-=1-平衡率平衡率 =23.45%=23.45%【一般来说，平衡损失率在【一般来说，平衡损失率在5%5%以内是可以接受的，否则就要进行改善】以内是可以接受的，否则就要进行改善】4 4、改善瓶颈的方法、改善瓶颈的方法作业方作业方法改善法改善作业作业拆解分割拆解分割改进改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善合并合并微小动作微小动作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作生产线平衡改善的方法生产线平衡改善的方法分担转移分担转移作业改善作业改善增加人员增加人员1 1人人22人人拆解去除拆解去除重新分配重新分配改善合并改善合并 企业实务案例分析与讨论企业实务案例分析与讨论小组讨论小组讨论单元六单元六 基于数据分析的持续改善基于数据分析的持续改善1、持续改善的优先顺序、持续改善的优先顺序2、生产活动中的、生产活动中的16种损失种损失3、系统的改善流程、系统的改善流程4、PM管理与改善管理与改善5、实例研讨、实例研讨课程内容课程内容1、持续改善现场、持续改善现场改善时，以改善时，以成本成本和是否和是否容易容易达到来决定优先顺序。达到来决定优先顺序。改善的优先顺序改善的优先顺序2 2、生产中的、生产中的16大损失大损失(13)(13)测定调整测定调整LossLoss价值价值运转时间运转时间净工作工时净工作工时有效工时有效工时负荷工时负荷工时负荷时间负荷时间稼动时间稼动时间净稼动时间净稼动时间投入工时投入工时投入时间投入时间(日历日历)计划停止计划停止(8)Shut Down Loss(8)Shut Down Loss(1)(1)故障故障Loss(2)(2)准备调整准备调整LossLoss(3)(3)更换品种更换品种LossLoss(4)(4)初期效率初期效率LossLoss 其他停止其他停止LossLoss(5)(5)空转瞬间停止空转瞬间停止Loss Loss(6)(6)速度低下速度低下LossLoss计划停止性能Loss不良Loss价值工时价值工时(生产量生产量,工时工时)(9)(9)管理管理LossLoss(10)(10)动作动作LossLoss有效有效ENERGY品重量品重量良品数量良品数量投入投入ENERGY材料投入材料投入(数量、重量数量、重量)(7)(7)不良修理不良修理LossLoss 不良Loss初期效率LossCUT Loss收缩Loss添加Loss(14)(14)效率效率LossLoss(12)(12)物流物流LossLoss(11)(11)編制編制LossLoss(15)Energy Loss(15)Energy Loss(16)(16)模具模具/器工具器工具LossLoss 单位成本的效率化单位成本的效率化 阻碍单位成本效率化的阻碍单位成本效率化的3 3大大LOSS每人每人(工时工时)的良品生产数的良品生产数 每小时的良品生产数每小时的良品生产数等待指示的Loss等待材料Loss设备停止Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss自动化转换Loss初期效率Loss超负荷Loss散热Loss阻阻碍碍人人的的效效率率化化的的5 5大大LOSS工时工时经过时间经过时间阻阻碍碍设设备备效效率率的的8 8大大LOSS清扫检查等待指示等待材料等待工作等待确认质量(调整测定)作业Loss工时編制Loss工时差错Loss工时停止Loss生产现场改善着眼点生产现场改善着眼点分析主题制定分析主题制定对策和改善措对策和改善措施并确认效果施并确认效果编制改善推编制改善推行计划行计划生产线管理生产线管理者者(小组长小组长)生产技术生产技术设计设计保全人员保全人员其他其他瓶颈工程瓶颈工程损失大损失大水平展开要素大水平展开要素大以以设设备备、生生产产线线、工程为对象工程为对象与与自自主主保保全全示示范范设备一致设备一致1.1.故障损失故障损失 机能停止机能停止2.2.小停止空转损失小停止空转损失3.SD3.SD损失损失 机能下降机能下降4.4.生成率损失生成率损失5.5.换线调整损失换线调整损失6.6.刀具交换损失刀具交换损失7.7.起步损失起步损失 人效率減低人效率減低8.8.管理损失管理损失9.9.物流损失物流损失10.10.速度低下损失速度低下损失11.11.测定调整损失测定调整损失1212不良修补损失不良修补损失13.13.动作损失动作损失14.14.部署损失部署损失15.15.能源损失能源损失16.16.模具、治工具损失模具、治工具损失自主保全体制自主保全体制 计划保全体制计划保全体制 品质保全体制品质保全体制 管理、间接部门管理、间接部门 的效率化体制的效率化体制制造作业、制造作业、保全标准等保全标准等检讨检讨提升设备提升设备固有可靠度固有可靠度定义并确认定义并确认1616大损失大损失编编 制制项目计划项目计划小小 组组选选 定定示示 范范设设 备备提升提升设备效率设备效率故障解析手法故障解析手法 PM PM分析分析IEIE手法手法QCQC手法手法VE/VAVE/VA手法手法其他其他水平展开水平展开选定主题考虑各个因素的顺序选定主题考虑各个因素的顺序 需求较大者需求较大者可能有大效果者可能有大效果者3 3个月即可改善者个月即可改善者项目计划小组就选定课题开项目计划小组就选定课题开展活动向展活动向1616大损失挑战大损失挑战3、系统的改善流程与活动、系统的改善流程与活动减少现场浪费的活动方法减少现场浪费的活动方法现场巡查现场巡查专题改善专题改善浪费消除浪费消除责任到人责任到人有效激励有效激励数据分析数据分析目标管理目标管理推移管理推移管理4 4、MP管理与成本降低管理与成本降低 nMP是指是指MaintenancePrevention英文字母的头一个字，即英文字母的头一个字，即“保全预防保全预防”。n MP定义：定义：“在规划或设计新设备时，充分考虑保全信息在规划或设计新设备时，充分考虑保全信息或新的技术，在可靠性、经济性、易操作性、安全性方面进行或新的技术，在可靠性、经济性、易操作性、安全性方面进行较高水平的设计，以减少保全费用或劣化产生的费用。较高水平的设计，以减少保全费用或劣化产生的费用。MP设计设计的信息的信息收集与应用收集与应用信息来源信息来源取得手段取得手段检讨处理检讨处理信息的积累信息的积累信息的灵活应用信息的灵活应用故障、不良发生故障、不良发生改良保全改良保全调查机械能力调查机械能力省能源活动省能源活动灾害发生灾害发生MTBFDATA报告书报告书 技术资料型录技术资料型录 晨会检讨晨会检讨改善报告改善报告保全记录薄保全记录薄实施报告书实施报告书设备能力、精度设备能力、精度的初期的初期DATA设备基本设备基本规格书规格书 技术资料、型录技术资料、型录 试运转记录试运转记录 初期流动管理记录初期流动管理记录 各种检查表各种检查表制作图面制作图面Know-how操作说明书操作说明书设计标准设计标准共通规格书共通规格书决定基本规格决定基本规格活用共通規格图活用共通規格图事前检讨事前检讨决定订单规格决定订单规格图面化图面化 查检表的查检表的应用应用 初期流程管理初期流程管理操作说明操作说明技技 术术 检检 讨讨 会会 MP会会 议议 M P M P 设设 计计 利用利用MP进行改善进行改善不不良良件件数数件件 不不良良件件数数件件 改改 善善 后后改改 善善 前前不良件数不良件数问题件数问题件数()设设备备综综合合效效率率设备综合效率设备综合效率目标线目标线 ()设设备备综综合合效效率率设备综合效率设备综合效率开始正常生产期间开始正常生产期间 开始正常生产期间开始正常生产期间 设计设计制作制作试运转试运转安装安装设计设计制作制作试运转试运转安裝安裝初期流动管理初期流动管理初期流动管理初期流动管理改善着眼点改善着眼点:1:1、降低活动成本、降低活动成本(成本降低、故障率降低成本降低、故障率降低)2 2、缩短活动（准备时间、初期故障时间）、缩短活动（准备时间、初期故障时间）目标线目标线单元七单元七 提高班组长执行力推动持续改善提高班组长执行力推动持续改善1、提高班组长执行力、提高班组长执行力2、建设学习型班组、建设学习型班组-TEAM作业作业3、实例研讨、实例研讨课程内容课程内容小组讨论小组讨论1 1、提高班组长的执行力、提高班组长的执行力有部下的人。有部下的人。通过部下达成业务目标的人。通过部下达成业务目标的人。