知识经济时代企业经营者的挑战课件

知识经济时代企业经营者的挑战知识经济时代企业经营者的挑战 信息经济时代70年？工业时代 200年农业经济时代 5000+年知识经济时代在这个时代，最根本的财富（资源）不是土地、自然资源或资金，而是知识与信息的沟通；知识作为一种投入和产出的价值不断增长，成为人们买卖的商品中最重要的部分；例如：在美国，知识在国家GDP所占的比重：-1967年，25.1%1980年，36.5%知识的价值1839年，GOODYEAR（固特异）发明了使橡胶硬化的方法；由于汽车业的发展，橡胶给其原产国巴西带来滚滚财源，但是1995年，世界天然胶生胶出口总额为54亿美圆，还不到轮胎公司GOODYEAR当年销售额的一半。一个值得注意的事实随着时间的推移，所有农矿（原材料）产品的价格都会下跌；例如：一个著名的赌博：PAUL ENRLICH（保罗.恩理克）和JULIAN SIMON（西蒙）由前者任选的五种金属在1990年的价格都低 于1980年；国际货币基金组织估算，在上一个世纪，农矿产品的实际价格平均每年下跌0.6%；但是，在同一个时期，服务业（特别是高知识含量的服务）的价格却不断上涨。“在二十世纪，美国国内生产总值的重量没有增加，但其价值却增长了二十倍。”美联储主席格林斯潘 资讯科技的进步越来越快；功能越来越多且强；越来越小；越来越轻；越来越多选择；越来越聪明；产品周期越来越短；越来越便宜。今日领导者所处的年代后工业时代；服务经济时代；信息经济时代；知识经济时代；十倍速变化的时代。讨论大纲认识知识经济-改变思维；企业知识资本-人力、结构、顾客；企业关键能力-学习、远见、创新；改革组织形式-学习型组织；树立新的领导风格-育才式领导。第一个挑战改变思维、认识变化当“策略转折点”来临时，游戏规则就会发生转变，思维定势就可能变成 今天成功者的致命伤！改变游戏规则的力量科技-有声电影取代默片、PC革命；客户-超级电脑的噩运、汽车鉴赏品味的变迁；营运规范-航空业、电信通讯业管制的解除，公有事业私营化。改变规则的推动力速度；方便；选择；生活方式；新技术。新范式何时出现问题新方法解决的问题数目增加新范式新的有待解决的问题范式转移；问：在你的专业领域中，大家想要解决但又缺乏简便有效解决方法的问题有哪一些？范式转移后-人人都回到起跑点；过去正确合宜的事情，今天可能是错误、不合时宜的。新范式严重威胁所有使用现有范式的人。地位越高，受威胁的程度越大。一个人越精通现有的范式，就表示他对现有的范式的投资越多，同时也表示他改采新范式时，所要失去的东西越多。范式麻淠症的患因 稳定的环境 既得的利益 成功的过去 迟钝的触觉“当知名的老科学家预测，某某事可能发生，他通常是对的。但是，当他说，某某事不可能发生，那他通常是错的”。-亚瑟.克拉克 专家的盲点“留声机-毫无商业价值”-爱迪生 1880年；“要藉由比空气重的机械来飞行，即使不是完全不可能，也是不切实际的想法”-赛门钮康，天文学家 1902年；“人类绝不可能利用原子能”-米利肯，诺贝尔物理学奖得主 1920年；“我认为，全球电脑市场只有五部而已”-汤姆华生，IBM董事长 1943年；“任何人没有理由买部电脑摆在家里”-肯.奥森 DIGITAL董事长 1977年。范式转移的受害者电脑业-IBM，DIGITAL，APPLE的兴衰；瑞士钟表业把商机拱手让人；美国的汽车与电子行业优势的转移；出版业大英百科全书的困境。瑞士的钟表业1968年 1980年销售占有率为市场的65%以上 销售占有率小于行业的10%；利润率超过行业的80%利润只占行业的20%不到；为行业老大，但还是精益求精，70年代末72，000名钟表工中有 不断改善钟表设计，加强及增加 50000人失去工作。功能。领导在齿轮、轴承及发条 上的制程研究。其他值得参考的数字在美国，平均有62%的公司活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%；只有2%的公司能存活50年；高新技术企业，只有10%能存活过5年；1970年最大的500个企业，有三分之一到1983年已经消失了。一般的大企业平均寿命只有40年。养生术范式柔软操“在我的专业范围内，我认为不可能，但万一发生，将根本改变我的事业的事情是什么？”“在我的专业范围内，有谁对我未能解决的问题有兴趣？”范式伯乐范式先驱者率先跟随范式转移者所发现的粗略新途径；范式先驱者决策时往往不是靠逻辑，而是靠信心、靠直觉；范式先驱者除了要有直觉，也要有勇气；范式先驱者往往能够掌握未来趋势。创造性的毁灭例子：芯片制造商INTEL 从记忆存储器到微处理器 从286微处理器到386微处理器 从386到486 从486到奔腾芯片 从奔腾II到奔腾IIIGE公司的例子中子杰克（JACK WELCH）1981年开始掌舵；12年间大幅度整顿企业，调整组织，出售了许多业绩欠佳（不是排名第一或第二）的传统企业，减少了15万名员工；同期营业额从270亿增加到620亿。思维模式的转移看“看不见的”事物；做“不可能做的事情。第二个挑战抛下久包袱；投入新资产。结构性资本企业的智识资本 人力资本 顾客资本企业含金量人力资本企业员工的技能与知识、素质（IQ、EQ和AQ）、创新与解决问题的能力及工作动机等由员工所拥有的隐性资源；结构性资本不依附于个人而存在于企业的其他能力。包括生产技术、专利、版权、品牌；也包括经营理念/策略、组织结构、管理系统、制度规范、工作流程、组织文化等；顾客资本指企业的市场营销渠道、企业信誉、顾客忠诚等。人力资本区分与利用策略不易取代、低附加值成本信息化不易取代、高附加值、资本、资本化容易取代、低附加值、成本自动化容易取代、高附加值、成本差异化/外包化结构性资本管理将未编码知识编码：ISO9000，服务蓝图；建立知识库与知识网络，以激励与协助企业人力资源创造新知识，发挥知识的增值作用。知识的管理知道不知道知道不知道已编码的知识知识差距未编码的知识无知差距顾客资本指标市场占有率；顾客忠诚度（保留与流失率）；顾客占有率（在其消费总金额的百分比）；顾客利润率。顾客资本的投资帮助他/合作把事情做得更好；授权顾客，如资讯共享；给特别顾客特别的照顾；利益分享；增进对彼此业务的认识与了解；使他永远离不开你。组织的记忆智慧知识资讯资料企业的认知旅程资料是还没有加工的数据、文字、声音及图象；资讯是经过收集、处理及传递后的加工品；知识帮助我们选择有用的资讯；智慧则协助我们利用知识，创造价值。企业-从知识到智慧库存管理概念-以资讯代替存货；农、渔、牧业-基因工程、气象与通讯卫星；工厂-电脑辅助设计/生产、跨国研发、大众化定制；服务-虚拟企业、电子商店。库存管理的演变第三个挑战 培养关键能力：远见、学习、创新未来三钥预测-展望未来；创新-改变现状；卓越-创造优势。-乔.巴克 企业活力的增长点-企业创新消费需求结构的变化要求企业创新；科学技术的迅猛发展要求企业创新；市场竞争的加剧逼迫企业创新；企业发展策略要求企业创新。创新的定义创新一种新的产品，或已有产品的一种新的特性；采用一种新的生产方法，或是以新的商业方式来处理某种产品；开辟一个新的市场；取得或控制原材料或半成品的一种新的供给来源；实现一种新的产品组合方式或企业重组 -经济发展理论 约瑟夫.熊彼德经营过程价值链企业创新的领域技术创新/改进 管理创新生产系统的改进 过程创新产品创新/改进 市场创新企业更新/改革 观念创新企业创造力的开发企业创新环境对创新活动的影响；有利于创新的群体气氛；有利于创新的“领导气候”；企业创新的激励手段。营造创新的氛围敢于冒险；自治权；清楚的绩效奖励情境；容忍差异；最高管理层的支持；启发和鼓励创新；对于新创意有正面反应。跨部门关系共享资讯与专门知识；共同策划与承诺；对工作需求的共识；“双赢”的关系；资源的投入；求同存异；共享荣誉。第四个挑战 改革组织形式 创建学习型企业学习型组织（L.O.）的五个核心Personal Mastery 自我超越；Mental Models 心智模式；Shared Vision 共同愿景；Team Learning 团队学习；Systems Learning 系统思考。Peter Senge 第一项修炼-自我超越学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织的环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己的目标和愿景。第二项修炼心智模式持续不断的理清、反省以及改进我们内在的世界图象，并且检视内在图象如何影响我们的行动和决策。第三项修炼共同愿景针对想要创造未来，以及希望借以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。第四项修炼团队学习转换对话及集体思考的技巧，让群众发展超乎个人才华总和的伟大知识和能力。第五项修炼系统思考思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式。这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济世界中更大的流程相调和。竞争优势更快的学习“无论是新的行销方式，新产品，或新流程，任何洞见或发明都是一种学习过程假如我们持续不断的学习，发展新的构想，而且把新观念融入工作之中，那么在任何人模仿我们之前，我们又已经超越他们一大步了 SHELL集团主席 Arie de Geus 学习型组织的活动有系统的解决问题；乐于尝试新的方法；从自己的经验及过去的历史中学习；不耻下问，向典范学习；在组织中快速与高效的传授新的知识。第五项挑战：新环境，新领导 新人员，新风格。“未来，领导将会取代管理。未来的领导是能够沟通和激励部属的人。沟通不只是表现在语言上，而是包括聆听能力、学习能力、并能得以具体成就激励别人。”卡内基总裁莱文 沟通听到；聆听；知道；理解；相信；执行。领导者的任务拟定振奋人心的远景；充分授权；严以律己、宽以待人；能够承当风险，容许他人从错误中学习；注意聆听，接收批评；寻求能弥补自己弱点的工作伙伴；懂得分享资讯和利益；塑造你赢我赢的文化。智慧型的组织仆人型的组织：成长空间与组织的未来被领导能力局限。智慧型组织：能够发挥群体智慧的优势，不断调整与持续成长。有才型的领导重视企业的“人财”；同等重视人格面与技术面的修养；将人员活性化。活性化的组织使人感觉重要；使人能学习且愿意学习；使人感觉是团体中的一份子；使工作变得有意义。