现代医院绩效管理体系建设资料课件

郭开同郭开同这是为什么？这是为什么？为什么存在明显的冗员和低效，但很为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？多部门却仍在高喊人手短缺？为什么采取竞聘上岗，而员工却认为为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整这只是领导玩弄的人事调整“把戏把戏”？为什么提供了高额的薪酬和福利，但为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和医院的经营绩效却依然没员工的积极性和医院的经营绩效却依然没有改进？有改进？为什么为什么“空降兵空降兵”不好用，而不好用，而“自己自己人人”却很难培养起来？却很难培养起来？为什么为什么.？当前中国医院绩效管理十大难题当前中国医院绩效管理十大难题当前中国医院绩效管理十大难题当前中国医院绩效管理十大难题一一二二如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？三三四四六六七七十十如何建立和增强医院核心竞争力？如何建立和增强医院核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？如何使中国医院战略适应国际化发展浪潮？如何使中国医院战略适应国际化发展浪潮？这更是中这更是中国医院管国医院管理的难题理的难题尤其是尤其是尤其是尤其是绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理体系的难体系的难体系的难体系的难题！题！题！题！一一二二三三四四五五六六七七九九十十八八 如何建立有效的绩效考核体系与系统？如何建立有效的绩效考核体系与系统？如何制定合理的员工薪酬体系？如何制定合理的员工薪酬体系？英国政府如何押送犯人去英国政府如何押送犯人去 澳大利亚人？澳大利亚人？l押送一个犯人给多少钱，活着到达澳大利亚押送一个犯人给多少钱，活着到达澳大利亚的犯人越来越少了！的犯人越来越少了！人力资源的潜力到底有多大？人力资源的潜力到底有多大？据美国一家人力资源机构调查，美国企据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，业员工中，25的员工是真正敬业的，的员工是真正敬业的，50的员工敬业水平一般，而剩下的员工敬业水平一般，而剩下25的员工是的员工是不敬业的，符合正态分布。只不过中国员工不敬业的，符合正态分布。只不过中国员工中中“一般敬业一般敬业”和和“不敬业不敬业”的比例会大很的比例会大很多。多。美国学者的调查表明：绝大多数人在工美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了作中仅发挥了1030%左右的能力。左右的能力。如果受如果受到充分的职业化素质教育与培训与绩效考核到充分的职业化素质教育与培训与绩效考核和管理，就能发挥其能力的和管理，就能发挥其能力的6090%。医改后公立医院改革的四项核心工作医改后公立医院改革的四项核心工作全员全员聘任制聘任制医院和科室岗位需求的管理体系医院和科室岗位需求的管理体系以数量为主综合绩效考评与岗位绩效考核以数量为主综合绩效考评与岗位绩效考核建立新型的薪酬分配体系建立新型的薪酬分配体系 医院直接套用卫生部的标准医院直接套用卫生部的标准 为什么不管用？为什么不管用？l评价对象不一样！评价对象不一样！影响解决绩效评估问题的因素：影响解决绩效评估问题的因素：l顾客满意：顾客满意：顾客永远是第一的，时刻清顾客永远是第一的，时刻清醒自己在为谁服务；了解顾客真正的需求，醒自己在为谁服务；了解顾客真正的需求，并想方设法去满足这种需求，顾客满意是并想方设法去满足这种需求，顾客满意是医院竞争优势的根本。同时强调内部顾客医院竞争优势的根本。同时强调内部顾客与外部顾客的满意。与外部顾客的满意。l流程再造：流程再造：用流程理论来思考组织绩效用流程理论来思考组织绩效架构，思考每一个步骤是否真正具有增值架构，思考每一个步骤是否真正具有增值效果，分析组织核心流程和关键流程，设效果，分析组织核心流程和关键流程，设计符合绩效管理效率流程管理系统。计符合绩效管理效率流程管理系统。影响解决绩效评估问题的因素：影响解决绩效评估问题的因素：l领导力领导力:高绩效医院领导者必须摒弃传统高绩效医院领导者必须摒弃传统领导无规则控制与武断指示的角色，为医领导无规则控制与武断指示的角色，为医院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方向。高绩效领导者最主要的任务是使部属向。高绩效领导者最主要的任务是使部属发挥最大的潜能，从而使整个医院发挥最发挥最大的潜能，从而使整个医院发挥最大的绩效。大的绩效。l执行力执行力:医院中层干部有完成目标任务的医院中层干部有完成目标任务的信心、决心和能力，有提高克服执行力的信心、决心和能力，有提高克服执行力的制度保障，从而提高全员的执行力。制度保障，从而提高全员的执行力。影响解决绩效评估问题的因素：影响解决绩效评估问题的因素：l协协作作力力:高高绩绩效效医医院院成成员员必必须须分分担担责责任任，分分享享成成果果、发发挥挥个个人人多多样样技技艺艺与与能能力力，医医院院员员工工能能够够将将自自己己的的目目标标与与医医院院的的目目标标趋趋于于一一致致，科科室室间间的的协协作作、科科室室与与科科室室间间以以及及全全院院的的有有机机协协调调等。等。l竞竞争争力力:去去除除官官僚僚作作风风，建建立立以以市市场场顾顾客客流流程程为为主主导导，朝朝向向组组织织远远景景迈迈进进的的制制度度和和架架构构，对对外外倾倾听听顾顾客客的的声声音音，对对内内重重视视绩绩效效和和激激励励，持持续续改改进进、鼓鼓励励创创新新，整整合合机机制制，和和谐谐共共进进，共同构建医院可持续发展的核心竞争力。共同构建医院可持续发展的核心竞争力。讲座内容讲座内容l一、绩效管理背景与意义一、绩效管理背景与意义l二、绩效管理标准二、绩效管理标准l三、绩效管理的工具与方法三、绩效管理的工具与方法l四、绩效考核的内容四、绩效考核的内容l五、绩效考核的实施五、绩效考核的实施l六、绩效薪酬的设计六、绩效薪酬的设计l七、绩效管理的评价七、绩效管理的评价l八、岗位设计与管理八、岗位设计与管理一、一、绩效管理背景及意义绩效管理背景及意义11背背 景景 绩效管理绩效管理(Performance ManagementPerformance Management，PM)PM)是当代一种先进的管理思想和方法。是当代一种先进的管理思想和方法。2020世纪世纪7070年代美国管理学家年代美国管理学家Aubrey DanielsAubrey Daniels提出提出“绩效绩效管理管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组组织取向，织取向，即认为绩效管理是管理组织的一种体即认为绩效管理是管理组织的一种体系系(Williams(Williams，2019)2019)，旨在实现企业发展战略，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是保持竞争优势；其二是个体取向，个体取向，认为绩效管认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法理是指导和支持员工有效工作的一套方法ArmstrongArmstrong，1994)1994)，旨在，旨在 开发个体潜能，实现开发个体潜能，实现工作目标。工作目标。绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 90年代传入中国，以其完善的体系框年代传入中国，以其完善的体系框架、优美的业务流程和持续改进的良性循环深受管架、优美的业务流程和持续改进的良性循环深受管理者们的喜爱，吸引了无数国内管理者的眼球，被理者们的喜爱，吸引了无数国内管理者的眼球，被管理学家誉为管理者的管理学家誉为管理者的“圣经圣经圣经圣经”。绩效管理绩效管理30多年多年来已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本来已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标，现已在全世界现企业战略目标，现已在全世界500强企业中广泛强企业中广泛应用。但是，应用。但是，绩效管理在我国绩效管理在我国“水土不服水土不服”，发展发展缓慢，需要长时期探索、改进与完善。缓慢，需要长时期探索、改进与完善。国外医院绩效管理实施体系：国外医院绩效管理实施体系：在在美国美国衡量一家医院管理绩效如何，不衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更看综合指标。单纯看经济指标，更看综合指标。财务指标财务指标（人均病人出院费用、流动资（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比）；金利润率、总资产与产出比）；运作指标运作指标（病人平均住院天数、门诊病（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例）；人收入占医院总收入比例）；临床指标临床指标（诊断符合率、治愈率、死亡（诊断符合率、治愈率、死亡率、并发症率）。率、并发症率）。英国国家英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用关键绩效指标则是采用关键绩效指标KPI）法，把医院的战）法，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标工具。建立明略目标分解为可操作的工作目标工具。建立明确的切实可行的确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的体系，是做好绩效管理的关键。关键。英国采用英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项项关键指标关键指标。新加坡新加坡实行典型的双重卫生服务体系，公立实行典型的双重卫生服务体系，公立和私立的服务机构均占重要位置。他们对于和私立的服务机构均占重要位置。他们对于医院的绩效首先关心的是病人受益了多少，医院的绩效首先关心的是病人受益了多少，具体包括具体包括四个方面四个方面：服务质量更好服务质量更好（betterbetter），），医疗消费更廉价医疗消费更廉价（cheapercheaper），），运转效率更高运转效率更高（fasterfaster），），医疗服务更安全医疗服务更安全（safesafe）。）。绩效奖金放在工绩效奖金放在工绩效奖金放在工绩效奖金放在工资里，根本起不资里，根本起不资里，根本起不资里，根本起不到激励作用！到激励作用！到激励作用！到激励作用！2 2、目标、目标 培训目标培训目标 帮助您更了解帮助您更了解熟练熟练掌握掌握绩效管理的原则绩效管理的原则与方法与方法更客观地评估与辅导您的科室及下级医师更客观地评估与辅导您的科室及下级医师的绩效的绩效更有效地帮助他们完成任务更有效地帮助他们完成任务,绩效更好绩效更好,回报回报更高更高实施目标实施目标通过系统化绩效管理建立绩效管理流程通过系统化绩效管理建立绩效管理流程发挥绩效评估激励员工的作用，以充分发挥绩效评估激励员工的作用，以充分调动下级医师积极性调动下级医师积极性培养绩效管理人员培养绩效管理人员,通过工作效率通过工作效率把握影响绩效的正性因素创立品牌科室把握影响绩效的正性因素创立品牌科室激励员工去自觉地创造业绩激励员工去自觉地创造业绩利用绩效飞轮实现精细化管理利用绩效飞轮实现精细化管理最终目标最终目标l医院实施绩效管理，绩效薪酬体系分配依贡医院实施绩效管理，绩效薪酬体系分配依贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、社会责任、顾客满意、和谐环境和结果绩效社会责任、顾客满意、和谐环境和结果绩效为主要依据，形成一种奋进向上的氛围，达为主要依据，形成一种奋进向上的氛围，达到以下效果。到以下效果。l让平庸员工转变为普通员工让平庸员工转变为普通员工l让普通员工转变为优秀员工让普通员工转变为优秀员工l让优秀员工转变为卓越员工让优秀员工转变为卓越员工l让卓越员工薪酬更合理，报酬更丰厚让卓越员工薪酬更合理，报酬更丰厚 财务利润增加财务利润增加客户满意客户满意内部流程内部流程核心竞争力提升核心竞争力提升学习与创新学习与创新持续发展持续发展病人的满意度安全感忠诚度病人的满意度安全感忠诚度医疗服务过程中病人收入的贡献医疗服务过程中病人收入的贡献市场占有率技术竞争力提升市场占有率技术竞争力提升流程更科学合理符合病人要求流程更科学合理符合病人要求学习创新能力投入与发展学习创新能力投入与发展稳定和谐健康发展稳定和谐健康发展绩效管理绩效管理的的意义意义医院传统的奖金核算的模式是：医院传统的奖金核算的模式是：收入收入支出支出=利润利润提成系数提成系数比如，收入比如，收入10万元万元指出指出8万元万元=利润利润2万元万元提成提成比例比例9%=实得奖金数实得奖金数1800元。元。医院传统奖金分配发放的弊端：医院传统奖金分配发放的弊端：收入和支出不精确，收入和支出不精确，利润不科学，利润不科学，提成系数认为因素多，提成系数认为因素多，大锅饭现象比较突出，大锅饭现象比较突出，不能充分调动医务人员的积极性。不能充分调动医务人员的积极性。我要绩效我要绩效考核与管理！考核与管理！绩效考核结果的应用价值绩效考核结果的应用价值l通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现低效率行为，不断提高员工工作执服在考核中发现低效率行为，不断提高员工工作执行能力和工作绩效；行能力和工作绩效；l为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；管理活动提供可靠的决策依据；l强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；术和管理技巧，提高组织的管理绩效；l通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；奋发向上的积极心理环境；l为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断提升自我的能力。机会，使他们始终保持不断提升自我的能力。现代医院实行绩效管理的意义现代医院实行绩效管理的意义绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理是一个系统工程绩效管理是一个系统工程绩效管理为组织战略目与文化服务绩效管理为组织战略目与文化服务绩效飞轮由计划、实施、评估改进组成绩效飞轮由计划、实施、评估改进组成绩效管理是组织战略落地生根的助推器绩效管理是组织战略落地生根的助推器让绩效飞轮转起来！让绩效飞轮转起来！绩效管理正当其时绩效管理正当其时l绩效管理的科学性、原则性绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个适合于任何一个组织和个人组织和个人。关键是结合自己医院的实际情。关键是结合自己医院的实际情况，包括医院价值观、医院文化等。绩效管况，包括医院价值观、医院文化等。绩效管理对于中国医院已经不是一个陌生的话题，理对于中国医院已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升医院管理水平为主的绩效管理，很多经营升医院管理水平为主的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高医院整体绩者都希望通过绩效考核能够提高医院整体绩效水平。在县医院改革提速的新形势下，以效水平。在县医院改革提速的新形势下，以绩效管理为突破口，建立内部运行机制改革绩效管理为突破口，建立内部运行机制改革l正当其时。正当其时。4 4、什么时绩效管理什么时绩效管理 绩效绩效(Performance(Performance)一指员工完成工作目标的程度和效果，一指组一指员工完成工作目标的程度和效果，一指组织或团队完成工作目标的程度和效果。织或团队完成工作目标的程度和效果。绩绩效管理是一种系统的思想管理方法，其相关效管理是一种系统的思想管理方法，其相关的慨念比较多，为了更好地理解绩效管理的的慨念比较多，为了更好地理解绩效管理的内在涵义，必须对绩效管理体系中相关的慨内在涵义，必须对绩效管理体系中相关的慨念搞清楚。什么是绩效（念搞清楚。什么是绩效（Performance）？）？现在对现在对“绩效绩效”的涵义，仍有不同的理解。的涵义，仍有不同的理解。绩效的使用定义绩效的使用定义绩绩效效=完成了工作任务，完成了工作任务，绩绩效效=产出产出结果，结果，绩绩效效=行为，行为，绩绩效效=能力，能力，绩绩效效=勤奋，勤奋，绩绩效效=人际关系，人际关系，绩绩效效=态度，态度，绩绩效效=过程过程+结果，结果，绩绩效效=能做什么能做什么+做了什么。做了什么。绩效绩效=过程结果过程结果 通俗地讲，通俗地讲，通俗地讲，通俗地讲，绩效就是业绩和效果的综绩效就是业绩和效果的综合反映。合反映。在新的在新的在新的在新的环境下，许多人都意识到环境下，许多人都意识到环境下，许多人都意识到环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。事实上，个人对于绩效都有自己的理解。事实上，个人对于绩效都有自己的理解。事实上，个人对于绩效都有自己的理解。事实上，绩效贯穿于每个人的一生，绩效贯穿于组绩效贯穿于每个人的一生，绩效贯穿于组绩效贯穿于每个人的一生，绩效贯穿于组绩效贯穿于每个人的一生，绩效贯穿于组织的全部过程，无论是企业还是个人都会织的全部过程，无论是企业还是个人都会织的全部过程，无论是企业还是个人都会织的全部过程，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。面对绩效问题。面对绩效问题。面对绩效问题。绩效考核绩效考核（performanceAppraisal,PA）：）：绩效考核是一绩效考核是一种正式的员工评估制度，是针对医种正式的员工评估制度，是针对医院中每个职工所承担的工作，应用院中每个职工所承担的工作，应用各种科学的各种科学的定性和定量定性和定量的方法，对的方法，对职工行为的实际效果及其对医院的职工行为的实际效果及其对医院的贡献或价值进行考核和评价。贡献或价值进行考核和评价。绩效绩效考核是绩效管理循环中的一个环节。考核是绩效管理循环中的一个环节。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。绩效改进，二是价值评价。何为绩效工资？何为绩效工资？l绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或评估挂绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作能力钩的工资，是以职工被聘上岗的工作能力为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以医院经济动强度和环境优劣确定岗级，以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的岗制度、人事制度与工资制度密切结合的岗位薪酬制度。位薪酬制度。何为绩效工资？何为绩效工资？l绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四部分组成津贴补贴四部分组成l岗位工资和薪级工资为基本工资岗位工资和薪级工资为基本工资l绩效奖金先考核后发放绩效奖金先考核后发放l职工平均工资不低于当地公务员平均工资水职工平均工资不低于当地公务员平均工资水平平岗位薪酬演变过程岗位薪酬演变过程l有岗位有岗位有工资（有工资（8080年代前）年代前）l有岗位、出勤有岗位、出勤有工资、奖金（有工资、奖金（20092009年前）年前）l有岗位、出勤、绩效有岗位、出勤、绩效有工资、和绩效工资有工资、和绩效工资（20192019年后）年后）l改革开放改革开放3434年来我国医院管理最伟大的变化年来我国医院管理最伟大的变化是什么？是什么？绩效管理绩效管理绩绩效效管管理理是是从从医医院院远远景景和和经经营营战战略略的的角角度度出出发发，并并以以战战略略为为导导向向的的一一种种科科学学管管理理体体系系。它它作作为为医医院院的的长长期期管管理理手手段段而而对对医医院院实实现现其其发发展展战战略略和和增增强竞争优势而存在。强竞争优势而存在。绩绩效效管管理理是是一一个个管管理理者者和和员员工工持持续续不不断断双双向向沟沟通通的的过过程程。在在这这个个过过程程中中，管管理理是是和和员员工工就就绩绩效效目目标标达达成成一一致致，管管理理是是作作为为员员工工的的辅辅导导员员、教教练练帮帮助助员员工工不不断断提提高高能能力力以以使使绩绩效效目目标标得得以以达达成成，最最终终使使员员工工达达到到绩绩效效目目标标的的要要求求，获获得得自自身身能能力力的提升，最大程度地激发员工的潜能。的提升，最大程度地激发员工的潜能。jx绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理医院绩效考核与绩效管理的区别医院绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效考核是 绩效管理的一个绩效管理的一个重要环节，重要环节，绩效管理是全部，绩效管理是全部，绩效考核是医院绩效考核是医院的部分工作，核的部分工作，核心工作之一心工作之一5、绩效管理实施中需要注意的问题、绩效管理实施中需要注意的问题l 双刃剑双刃剑双赢双赢 绩效考核的消极影响：绩效考核的消极影响：员工改善绩效的动力来自于利益的驱使员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；和对惩罚的惧怕；过分依赖制度削弱了组织各级管理者对过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面责任；改善绩效方面责任；单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；略了对各种过程的控制和督导；由于管理者的角色是警察，考核就是要由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；者之间的对立与冲突；绩效考核的消极影响：绩效考核的消极影响：这种只问结果不问过程的管理方式，不这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击对象等。绩优秀者成为被攻击对象等。绩效管理的认识误区绩效管理的认识误区l绩效万能，一叶障目，不见森林；绩效万能，一叶障目，不见森林；l形式主义，照搬照抄，盲目模仿；形式主义，照搬照抄，盲目模仿；l绩效主义，重考核结果轻过程管理；绩效主义，重考核结果轻过程管理；l把绩效考核简单化；把绩效考核简单化；l片面追求考核指标量化；片面追求考核指标量化；l绩效系统建立后一劳永逸；绩效系统建立后一劳永逸；l忽视绩效反馈；忽视绩效反馈；绩效管理的认识误区绩效管理的认识误区l追求目标设定的魔方；追求目标设定的魔方；l绩效管理是人力资源部门的事；绩效管理是人力资源部门的事；l考核过于频繁；考核过于频繁；l考核工具的不当使用；考核工具的不当使用；l照顾人情关系；照顾人情关系；l绩效考核后的面谈简单；绩效考核后的面谈简单；l不透明、不公正、不兑现等。不透明、不公正、不兑现等。绩效考核为什么效果不好？绩效考核为什么效果不好？l1、没有绩效管理战略、没有绩效管理战略l2、岗位考核标准不严、岗位考核标准不严l3、绩效考评感情用事、绩效考评感情用事l4、没有突出综合效益、没有突出综合效益l5、指标权重分配不当、指标权重分配不当l6、医院不能持续改进、医院不能持续改进正确理解绩效考核正确理解绩效考核 绩效考核是一种行为导向，一种控制方法，绩效考核是一种行为导向，一种控制方法，也是一种激励措施。也是一种激励措施。绩效的三个主要特征：多因性、多维性与绩效的三个主要特征：多因性、多维性与动态性。动态性。绩效考核的内容多种多样，一般来说，员绩效考核的内容多种多样，一般来说，员工的绩效考核指标大致可以分为业绩考核类指工的绩效考核指标大致可以分为业绩考核类指标、技能类指标、服务类指标三个方面。标、技能类指标、服务类指标三个方面。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效考核的标准由三个要素进行监测的准则。绩效考核的标准由三个要素组成：标准的强度和频率、长度、维度。组成：标准的强度和频率、长度、维度。现代医院绩效管理大原则：现代医院绩效管理大原则：l人才是绩效管理第一资源，人才是绩效管理第一资源，l双向沟通和目标一致，双向沟通和目标一致，l体现组织的绩效价值，体现组织的绩效价值，l行政管理人员承担义务并全员参与，行政管理人员承担义务并全员参与，l注重制定注重制定“正确的正确的”绩效措施，绩效措施，l领导对绩效反馈和区分责任。领导对绩效反馈和区分责任。ll没有不好的医院，只有不好的管理没有不好的医院，只有不好的管理绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理大原大原大原大原则则则则以人为本和激励性，以人为本和激励性，科学考核及可行性，科学考核及可行性，业务和劳力资源流程相结合，业务和劳力资源流程相结合，及时反馈，及时反馈，尽量减轻行政管理成本，尽量减轻行政管理成本，动态持续培训与改进。动态持续培训与改进。二、绩效管理标准二、绩效管理标准11现代医院战略管理指标现代医院战略管理指标现代医院战略管理指标现代医院战略管理指标(五项指标五项指标五项指标五项指标)指标指标1:数量指标数量指标门诊人次数门诊人次数(年年 月月 日日)急诊人次数急诊人次数(年年 月月 日日)出院人次数出院人次数(年年 月月 日日)手术人次数手术人次数(年年 月月 日日)医疗毛收入医疗毛收入(年年 月月 日日)利润占毛收入百分比利润占毛收入百分比(年年 月月 日日)药品占毛收入药品占毛收入 利润百分比利润百分比(年年 月月 日日)医疗外毛收入与利润医疗外毛收入与利润发表论文发表论文 出版专著出版专著 科研成果数科研成果数医疗事故纠纷数与以往同期比医疗事故纠纷数与以往同期比市场占有率市场占有率 服务半径服务半径患者业务量患者业务量:患者流患者流量量:确保拥有足够的忠诚患确保拥有足够的忠诚患者者 患者流患者流向向:确保足够的诊疗资源确保足够的诊疗资源,防防止技术过剩止技术过剩 患者流患者流速速:确保配置效率与技术效确保配置效率与技术效率的实现率的实现指标指标2:质量指标质量指标门诊与出院诊断符合率门诊与出院诊断符合率(年年月月日日)急诊诊断与检查符合率急诊诊断与检查符合率(年年月月日日)入入出院诊断符合率出院诊断符合率(年年月月日日)手术前手术前后诊断符合率后诊断符合率(年年月月日日)医疗毛收入医疗毛收入(年年月月日日)同期比较同期比较利润占毛收入比同期比较利润占毛收入比同期比较(年年月月日日)药品占毛收入药品占毛收入利润百分比利润百分比(年年月月日日)临床病历质量等级同期比较临床病历质量等级同期比较病人满意度指数同期比较病人满意度指数同期比较发表论文发表论文出版专著出版专著科研成果档次科研成果档次病人医疗消费同期比较病人医疗消费同期比较医疗事故纠纷实际赔赏金额同期比较医疗事故纠纷实际赔赏金额同期比较市场占有率市场占有率服务半径同期比较服务半径同期比较医院质量医院质量医院质量医院质量:医疗质量医疗质量:医院与科室各种医院与科室各种投入产出比投入产出比,诊诊断治疗的正确与断治疗的正确与否否,设施设施设备设备药药品人员利用率品人员利用率 服务质量服务质量:病人的方便性病人的方便性人性化服务人性化服务以以及配套服务及配套服务顾顾客忠诚度客忠诚度指标指标3:经济运行指标经济运行指标经济运行的平衡性经济运行的平衡性可利用的现金周转情况可利用的现金周转情况对外负债占年利润比例对外负债占年利润比例职工福利同期比较职工福利同期比较正常运转设备数占所有设备数正常运转设备数占所有设备数同地区同级别医院收支利润状况同地区同级别医院收支利润状况医院绩效考核评价管理与薪酬情况医院绩效考核评价管理与薪酬情况医院未来发展投资计划医院未来发展投资计划经济运行效率经济运行效率经济运行效率经济运行效率 技术效率技术效率:用正确的用正确的方法做事方法做事配置效率配置效率:提供最及提供最及 时准确的时准确的 服务服务指标指标指标指标4:4:市场占有率指标市场占有率指标市场占有率指标市场占有率指标(分专科业务分专科业务分专科业务分专科业务)医院服务提供形式医院服务提供形式收治患者疾病谱的范围收治患者疾病谱的范围开展新手术开展新手术 新技术的演进新技术的演进病人药品品种病人药品品种 数量数量病人满意度病人满意度 美誉度美誉度 安全感安全感 忠诚度忠诚度医院风险医院风险 危机危机 纠纷处理能力纠纷处理能力医疗缺陷事故处理能力医疗缺陷事故处理能力专业科室病人的服务半径专业科室病人的服务半径病人离院后的跟踪服务情况病人离院后的跟踪服务情况员工之间员工之间 员工与病人之间沟通情况员工与病人之间沟通情况医院与附近社区医院与附近社区 所在城市的品牌口碑所在城市的品牌口碑市场规律市场规律市场规律市场规律 市场变我市场变我也变也变市场不变市场不变我也变我也变以市场为以市场为导向是医院导向是医院保证可持续保证可持续发展的前提发展的前提指标指标5:5:学习与创新指标学习与创新指标科研成果的增加值与价值科研成果的增加值与价值医院对员工培训的投入比医院对员工培训的投入比医院对员工培训月医院对员工培训月季季年的时数年的时数临床科室的承受风险能力临床科室的承受风险能力临床科室的细化管理能力临床科室的细化管理能力特色优势科室病人的日均床位占有数特色优势科室病人的日均床位占有数指标指标5:5:学习与创新指标学习与创新指标特色优势科室病人的服务半径特色优势科室病人的服务半径新技术的应用程度和深度新技术的应用程度和深度带教老师与临床医学生的数量和综合能力带教老师与临床医学生的数量和综合能力医院科室持续发展的能力预测医院科室持续发展的能力预测知名专家在本地区知名专家在本地区省省全国全国国际学术团体机国际学术团体机构任职情况构任职情况知名专家的数量以及在本地区知名专家的数量以及在本地区省省全国全国国际国际知名度知名度现代医院战略运营现代医院战略运营现代现代医院经营管理设计现代现代医院经营管理设计医院岗位绩效考核现代医院岗位绩效考核现代现代医院薪酬管理设计现代医院薪酬管理设计医院绩效管理持续改进医院绩效管理持续改进 三、绩三、绩 效效 管管 理的工理的工 具具 与与 方方 法法1美国美国2019年年卓越绩效准则卓越绩效准则美国美国2019年的年的卓越绩效准则卓越绩效准则是每年修订一次是每年修订一次。共有共有七项内容：七项内容：领导领导战略计划战略计划顾客与市场顾客与市场测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理劳力资源劳力资源过程管理过程管理经营结果经营结果美国美国2019年年的的卓越绩效卓越绩效准则准则是目前是目前世界最著名的世界最著名的绩效管理标准，绩效管理标准，现在西方国家现在西方国家普遍借鉴此标普遍借鉴此标准，我国准，我国2019年几乎年几乎等同采用此标等同采用此标准。准。2019 2019 2019 2019年年年年 美国国家质量奖美国国家质量奖美国国家质量奖美国国家质量奖卓越绩效准则卓越绩效准则卓越绩效准则卓越绩效准则框架框架框架框架2战略计划战略计划8.5%3顾客与市场顾客与市场8.5%6过程管理过程管理8.5%1领导领导12%5劳力资源劳力资源8.5%7经营结果经营结果45%组织简介：环境、关系和挑战组织简介：环境、关系和挑战 4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理 9%2 2 卫生部卫生部医院管理评价指南（医院管理评价指南（20192019）医院管理医院管理医院管理医院管理 医疗质量管理与持续改进医疗质量管理与持续改进医疗质量管理与持续改进医疗质量管理与持续改进 医疗安全医疗安全医疗安全医疗安全 医院服务医院服务医院服务医院服务 医院绩效医院绩效医院绩效医院绩效 部分统计指标部分统计指标部分统计指标部分统计指标46464646个个个个 三级综合医院指标参考值三级综合医院指标参考值三级综合医院指标参考值三级综合医院指标参考值70707070个这是与国际医院评个这是与国际医院评个这是与国际医院评个这是与国际医院评价和国际绩效评价接轨的一个划时代评价医院标价和国际绩效评价接轨的一个划时代评价医院标价和国际绩效评价接轨的一个划时代评价医院标价和国际绩效评价接轨的一个划时代评价医院标准准准准.必将对医院全面建设产生深远影响。必将对医院全面建设产生深远影响。必将对医院全面建设产生深远影响。必将对医院全面建设产生深远影响。3 360 3 360度绩效评价度绩效评价 360 360度反馈评价绩效评价系统度反馈评价绩效评价系统 是由被考评人的上级、同级、下级和（或）是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。效等目的。360 360度绩效评价度绩效评价全面全面360360度绩效管理的理念，包含以下几个层度绩效管理的理念，包含以下几个层面的内容：面的内容：首先，从绩效管理和其他人力资源管理职能首先，从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看，的关系上看，其次，单从绩效管理活动的周期来看，其次，单从绩效管理活动的周期来看，第三，从绩效评价指标上来看，第三，从绩效评价指标上来看，第四，从评价者的角度上看，第四，从评价者的角度上看，第五，从评价层次上看，第五，从评价层次上看，第六，从发展观上看。第六，从发展观上看。4 4 关键绩效评价：目标量化管理关键绩效评价：目标量化管理 指标指标 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）法，）法，KPIKPI指标是通过指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种流程绩效的一种目标式量化管理指标目标式量化管理指标，把，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标医院的战略目标分解为可操作的工作目标工具。工具。关键绩效评价关键绩效评价 ：目标量化管理指标：目标量化管理指标 建立明确的切实可行的建立明确的切实可行的KPIKPI体系，是做体系，是做好绩效管理的关键。是对公司及组织运作好绩效管理的关键。是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。略与流程而非功能。5平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡（平衡计分卡（BalanceScoreCard，简称，简称BSC）的慨念）的慨念:是由美国哈佛商学院教授罗是由美国哈佛商学院教授罗伯特伯特卡普兰（卡普兰（RobertSKaplan）和咨询）和咨询公司总裁大卫公司总裁大卫P诺顿（诺顿（DavidP.Norton），發明的平衡計分卡（，發明的平衡計分卡（BalanceScoreCard；BSC）做為評量工具在总结多家绩）做為評量工具在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，效测评处于领先地位公司经验的基础上，于于1992年发明并推广的一种战略绩效管理年发明并推广的一种战略绩效管理工具。工具。平衡计分卡平衡计分卡l平衡计分卡一经公布，立刻在企业平衡计分卡一经公布，立刻在企业界和理论界引起巨大反响。一方面，界和理论界引起巨大反响。一方面，有关调查表明。世界有关调查表明。世界500强企业中强企业中有有80%的企业或多或少的在应用的企业或多或少的在应用BSC。而在最近。而在最近哈佛商业评论哈佛商业评论评选的评选的“过去过去80年来最具影响力的年来最具影响力的十大管理理念十大管理理念”中，平衡计分卡名中，平衡计分卡名列第二。列第二。平衡记分卡平衡记分卡l 平衡记分卡平衡记分卡（BalancedScorecard,BS）的核心思想的核心思想:就是通过财务、客户、内部流就是通过财务、客户、内部流程、学习和发展四个方面的指标之间的相程、学习和发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核实现绩效考核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。平衡记分卡平衡记分卡之所以称之为之所以称之为“平衡计分卡平衡计分卡”，主要因为，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充之间的相互补充“平衡平衡”，同时也是在定，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求间、组织的各部门之间寻求“平衡平衡”的基的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。础上完成的绩效考核与战略实施过程。平衡计分卡实施步骤平衡计分卡实施步骤：1.筹备阶段，筹备阶段，2.第一次访谈，第一次访谈，3.第一次主管讨论会，第一次主管讨论会，4.第二次访谈，第二次访谈，5.第二次主管讨论会，第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，第三次主管讨论会，7.实施阶段，实施阶段，8.定期检讨。定期检讨。某三级综合医院绩效评价指标体系某三级综合医院绩效评价指标体系借鉴国外平衡计分卡设计四个维度借鉴国外平衡计分卡设计四个维度借鉴国外平衡计分卡设计四个维度借鉴国外平衡计分卡设计四个维度:病人维度；病人维度；关注两个方面：关注两个方面：一是及时有效的治疗，二是医疗费用。一是及时有效的治疗，二是医疗费用。制定两个绩效目标：制定两个绩效目标：一是服务满意，二是收费合理。一是服务满意，二是收费合理。医疗质量维度：医疗质量维度：关注两个方面：关注两个方面：一是医疗技术质量，二是正确及时安全有效。一是医疗技术质量，二是正确及时安全有效。制定两个绩效目标：制定两个绩效目标：一是诊断正确，二是治疗有效。一是诊断正确，二是治疗有效。组织运营维度：组织运营维度：关注两个方面：关注两个方面：一是患者利益，二是医院利益。一是患者利益，二是医院利益。制定四个绩效目标：制定四个绩效目标：一是日常资金有效管理，二是现有资金利用效率，一是日常资金有效管理，二是现有资金利用效率，三是市场占有率，四是员工支持与认可。三是市场占有率，四是员工支持与认可。发展创新维度发展创新维度:关注两个方面：关注两个方面：一是高技术人才，二是技术创新和动力。一是高技术人才，二是技术创新和动力。制定三个绩效目标：制定三个绩效目标：一是吸引留住优秀人才，二是加强员工培训，三是一是吸引留住优秀人才，二是加强员工培训，三是提升医疗新技术的研发和应用能力。提升医疗新技术的研发和应用能力。岗位绩效考核是什么岗位绩效考核是什么医院按照年度业务目标和部、门科室医院按照年度业务目标和部、门科室对个人提出的工作目标，对一定时期内部对个人提出的工作目标，对一定时期内部门、科室业务目标完成情况及员工的工作门、科室业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。观的评价。医院整体绩效的提升医院整体绩效的提升岗位绩效考核为什么岗位绩效考核为什么客观评价部门与科室业绩与员工的工作绩效客观评价部门与科室业绩与员工的工作绩效客观评价部门与科室业绩与员工的工作绩效客观评价部门与科室业绩与员工的工作绩效提升员工提升员工提升员工提升员工工作水平工作水平工作水平工作水平明确部门明确部门明确部门明确部门与员工的与员工的与员工的与员工的工作导向工作导向工作导向工作导向给与员工给与员工给与员工给与员工与其贡献与其贡献与其贡献与其贡献相应的激相应的激相应的激相应的激励励励励保障组织保障组织保障组织保障组织有效运行有效运行有效运行有效运行 部门绩效考核部门绩效考核 指导思想指导思想以引导并推动部门沿医院战略轨道以引导并推动部门沿医院战略轨道前进为出发点，激励部门科室工作，体现部门科前进为出发点，激励部门科室工作，体现部门科室价值。设计原则：室价值。设计原则：结果导向，体现团队精神；结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；可量化；考核指标考核指标5 5个以内（含个以内（含5 5个）；个）；第三方考核第三方考核 指标分类指标分类医疗指标、质量指标、满意度指标医疗指标、质量指标、满意度指标等等科室绩效考核框架科室绩效考核框架绩效成果绩效成果绩效成果绩效成果营业额、净利润营业额、净利润增长率增长率 人力资源竞争力人力资源竞争力 医疗收入医疗收入毛利率、净利率、费用率 质量管理能力质量管理能力（运作能力）（运作能力）人均毛收人均毛收入、人均入、人均利润利润科室科室平均人数平均人数科室绩效经营目标框架科室绩效经营目标框架4年度业务增长年度业务增长？%4年度收入增长年度收入增长？%4年度净利润增长年度净利润增长？%绩效成果绩效成果绩效成果绩效成果病人数、经济收入病人数、经济收入关系持续性维度关系持续性维度关关系系收收益益性性维维度度关系数量维度关系数量维度潜在潜在现现在在潜潜在在现在现在潜在潜在价值最优化价值最优化每个病人带来收入每个病人带来收入每个病人带来利润每个病人带来利润每个病人认知成本每个病人认知成本每个病人服务成本每个病人服务成本医疗服务关系医疗服务关系持续长度持续长度顾客流失顾客流失关系的潜在数量关系的潜在数量关系的潜在数量关系的潜在数量病人病人病人病人细分细分细分细分综合病人服务综合病人服务准确资源调配准确资源调配特定市场或特定市场或客户群关系客户群关系持续病人关系持续病人关系每一个诊疗都每一个诊疗都达到最大效益达到最大效益现现在在医院：病人关系医院：病人关系 KPIKPI 个人岗位绩效考核个人岗位绩效考核岗位岗位考核的内容、依据考核的内容、依据 岗位岗位考核的类型、时间考核的类型、时间 岗位岗位考核的工作流程与各环节要求考核的工作流程与各环节要求 岗位岗位考核结果的应用考核结果的应用 岗位人员岗位人员如何看待考核如何看待考核岗位考核的内容、依据岗位考核的内容、依据岗位岗位考核内容考核内容工作业绩、工作表现和工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。工作能力，以业绩考核为主。岗位岗位考核依据考核依据工作业绩工作业绩岗位职责和工作计划岗位职责和工作计划工作表现工作表现重点体现医院文化的要求重点体现医院文化的要求岗位考核的类型、时间岗位考核的类型、时间v类型类型月份考核月份考核以以KPIKPI为主为主季度考核季度考核以工作业绩为主要内容以工作业绩为主要内容年度考核年度考核在考察工作业绩的基础上，主在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼核，是季度考核的补充与提炼 时间时间 月度考核月度考核每月末至下月每月末至下月1010日日 季度考核季度考核每季度末至下季度首月每季度末至下季度首月1515日日 年度考核年度考核按自然年进行，每年按自然年进行，每年1 1月月岗位考核结果的反馈与申诉岗位考核结果的反馈与申诉反馈反馈面谈时确定考核得分面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印考核等级在工资条上打印等级为等级为C C和和D D的员工由隔级上级进行复谈的员工由隔级上级进行复谈对考核结果如有异议，员工有权向部门科对考核结果如有异议，员工有权向部门科室领导或人力资源部提出申诉室领导或人力资源部提出申诉处理申诉的原则：确认事实处理申诉的原则：确认事实岗位考核结果的应用岗位考核结果的应用季度考核季度考核薪资浮动薪资浮动岗位调整岗位调整辞退辞退年度考核年度考核培训与个人发展培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退升迁、评优、调岗、辞退绩效绩效考核考核岗位人员如何看待考核岗位人员如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程；的过程；考核对于干部而言是帮助达成目标的考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担；有效手段，而不是负担；考核重在未来，而不是过去；重在改考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动；进，而不仅仅是薪资的浮动；考核结果作为工薪的组成部分，员工考核结果作为工薪的组成部分，员工有知道自己的考核结果的权利。有知道自己的考核结果的权利。岗岗位位绩绩效效考考核核流流程程工作目标的确定：工作目标的确定：工作目标（季工作目标（季/年）年）职责的履行：职责的履行：被考核人：被考核人：完成工作目标完成工作目标考核人：激励考核人：激励/反馈反馈/辅导辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估绩效评估 （自评）（自评）工作表现的评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈绩效会谈确定考核结果（经理）确定考核结果（经理）考考核结果的运用：核结果的运用：薪酬的调整薪酬的调整其它奖励其它奖励四、四、绩绩 效效 管管 理理 内内 容容内内容容l绩效管理作为一种当前国际上先进的管理理念和绩效管理作为一种当前国际上先进的管理理念和方法，已被越来越多的中国企业所关注。实施全方法，已被越来越多的中国企业所关注。实施全面企业绩效管理，提升企业绩效管理水平，对于面企业绩效管理，提升企业绩效管理水平，对于企业战略目标的实现和未来的发展有着重大的价企业战略目标的实现和未来的发展有着重大的价值和意义。组织与员工绩效评估是按照一定的标值和意义。组织与员工绩效评估是按照一定的标准准,采用科学的方法采用科学的方法,检查和评定企业员工对岗位检查和评定企业员工对岗位所规定的职责的履行程度所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估的评估,判断他们是否称职判断他们是否称职,并以此作为企业人力并以此作为企业人力资源管理的基本依据。资源管理的基本依据。医院考核的现代内容医院考核的现代内容医疗医疗护理护理医技医技药事药事病人管理病人管理科室管理科室管理经济管理经济管理行政管理行政管理后勤管理后勤管理机关职能部门管理机关职能部门管理党团纪检工会管理党团纪检工会管理公关沟通管理公关沟通管理社会责任社会责任环境医德医风管理环境医德医风管理医疗质量管理专业委员会医疗质量管理专业委员会医疗质量管理专业委员会医疗质量管理专业委员会ZYG现代医院院办公室主任绩效考评标准现代医院院办公室主任绩效考评标准分类展示分类展示l一、领导力、执行力（一、领导力、执行力（150分）分）l二、过程管理（二、过程管理（300分）分）l三、职业素质、廉政建设（三、职业素质、廉政建设（70分）分）l四、团队精神、有效沟通（四、团队精神、有效沟通（100分分)l五、社会责任（五、社会责任（80分）分）l六、满意测评（六、满意测评（160分分)l七、业绩结果（七、业绩结果（180分）分）现代医院院办公室主任绩效考评标准现代医院院办公室主任绩效考评标准分类展示分类展示l每一个考核对象每次考核使用三张表每一个考核对象每次考核使用三张表l第一张表是七大考核项目、三级指标内容分第一张表是七大考核项目、三级指标内容分值值l第二张表是定性指标，主要是满意度测评第二张表是定性指标，主要是满意度测评l第三张