现代企业绩效管理模型-课件

现代企代企业绩效管理模型效管理模型转变观念，提升价念，提升价值五方面内容：一、基本概念一、基本概念二、二、绩效管理的目的意效管理的目的意义三、三、绩效管理的精髓效管理的精髓四、四、绩效管理的关效管理的关键五、沟通的重要性五、沟通的重要性努力很重要，努力很重要，努力的方向更重要努力的方向更重要基本概念基本概念（一）（一）组织（organization）（二）（二）绩效（效（performance）（三）（三）绩效效评价价（performance evaluation）（四）（四）绩效管理效管理（performance management）（一）（一）组织（organization）：）：组织是一种人们按照一定的结构构组合起来的社会单元，它由两个或多个人人员组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目共同目标。（一）（一）组织（organization）：）：首先，每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以组织希望实现的目标来表达。其次，每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。最后，所有组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。明确的目标精细的结构人员（二）（二）绩效（效（performance）：）：1、一般定、一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成成绩和成果和成果。2、从管理学角度、从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出出。3、从、从经济学角度：学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承承诺。4、从社会学角度：、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。（二）（二）绩效（效（performance）：）：不同的企不同的企业对于于绩效有不同的理解：效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的于个人的绩效效评价也有不同的价也有不同的说法：法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”结果果论、过程程论、潜能、潜能论之争之争（二）（二）绩效（效（performance）：）：结果果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、产量、销量、利润等。结果果论存在的存在的问题1、绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；2、缺乏对员工的工作行为的认可；3、过分强调结果，导致追求短期效益；（二）（二）绩效（效（performance）：）：行行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为，它是人们实际的行为表现并能能观察到察到。”“绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的相关的动作作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”行行为论基本假基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（二）（二）绩效（效（performance）：）：潜能潜能论强调：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”实际收益收益&预期收益：期收益：1、将个人潜力潜力、能力纳入绩效评价的范畴2、绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来关注未来3、适合知识性员工，创新新性的工作（二）（二）绩效（效（performance）：）：原理上，原理上，绩效界定的三种主要效界定的三种主要观点：点：（1）“结果论”绩效是结果（results）（2）“过程论”绩效是行为（behavior）（3）“潜能论”强调员工潜能与绩效的关系(competence)三种观点各有侧重（二）（二）绩效（效（performance）：）：全面全面绩效效观点：点：绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个效的三个“什么什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）优秀绩效如何产生（三）（三）绩效效评价价（performance evaluation）绩效效评价价是指在一个既定的时期里考察和评估组织各业务经营单位和员工业绩的一种正式制度。特点：特点：1、时间集中集中，如月末、季度末，年末的绩效评价，都是集中在某一个时点进行；2、注重对具体事具体事实即部门或员工绩效指标完成情况的评价，一般不涉及不良绩效的改进评价；3、一一般是事后事后评价价，即主要是对已经成为事实的那些事件进行评价（四）（四）绩效管理效管理（performance management）绩效管理效管理是组织为确保各业务经营单位和员工的工作活动和工作产出能够实现与组织目标保持一致的过程。特点：特点：1、系系统性：性：一个有效的和完整的绩效管理系统包括绩效导向、绩效系统设计、绩效评价方法选择、绩效评价、绩效信息反馈、绩效系统的调整和改进等内容；2、战略性：略性：与绩效评价不同，绩效管理是一套体系和战略管理方法，通过体系和方法，最终达成组织战略信息的传递和落实；3、注重注重绩效改效改进：强调组织及其领导者和管理者的一项重要责任是指导和帮助员工不断改进和增强技能以创造更多更好的价值。二、二、绩效管理的目的意效管理的目的意义1、绩效管理的核心目的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效2、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台沟通平台。改变了纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就工作行为和结果进行沟通、辅导。管理者要对被管理者的职业能力进行培训开发，这客观上为管理者与被管理者提供了一个十分实用的平台。3、绩效管理为企业的人力人力资源管理与开源管理与开发提供了必要的依据。保保证战略目略目标的的层层分解与落分解与落实（结果果论）集集团目目标和我什么关系呢总总是有人在嘲笑公司目是有人在嘲笑公司目标标实施前实施后集集团目目标保保证员工工作行工工作行为与与组织期望一致期望一致（行（行为论）员工实际做的 企业 要求 员工 做的企业要求员工做的员工实际做的实施前实施后保保证积极的极的战略略导向性向性（潜能（潜能论）实施前实施后 ：个人或者团队的努力方向战略目标战略目标三、三、绩效管理的精髓效管理的精髓绩效管理是PDCA循环过程，而不是一个动作三、三、绩效管理的精髓效管理的精髓绩效管理是一个大循环，其中包括企业、部门的和个人的PDCA循环。绩效管理是通过周而复始的，连续的PDCA循环促促进个人成个人成长、部、部门前前进和公司和公司发展展的.绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理首先是管理（不是人力资源部门的专利）。涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。绩效管理是一个持续不断的交流交流过程程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个全面管理全面管理的过程，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，甚至是考虑到员工和组织的潜能。考核不是目的发展才是硬道理管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。员工为什么需要绩效管理明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）四、绩效管理的关键组织战略绩效计划绩效实施绩效效评价价绩效反馈工作分析监督跟踪管理决策绩效计划绩效界定目标调整绩效衡量绩效改进持续的沟通、培训和开发需求绩效管理流程模型四、绩效管理的关键绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施检查辅导绩效评价PDCA再次强调：绩效管理是一个管理过程，不仅仅局限于绩效评价绩效计划阶段必须要做的事绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施检查辅导绩效考核明确战略目标是什么？分解和传达给每个人是什么？国际著名的目标实验耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标国际著名的目标实验25年后年后调查发现：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标社会的最底层，抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士目标的作用给人的行为设定明确的方向明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展展，正面检讨每一个行为的效效率率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持持续的信心的信心、热情与动力目标设定的技巧 Dos使用精确的，描述性使用精确的，描述性语言言“3天内回答客户的问题”“第一季度20%时间用于测试”使用使用积极的极的动词“增加”“取得”保保证说明明确明明确“每两周更新一次人头报告”使用使用简单，有意，有意义的衡量的衡量标准准“减少10%的预算”Donts使用形容使用形容词/副副词（对不同人有不同意不同人有不同意义）“对待客户表现专业”“加深对XX软件的了解”使用被使用被动的的动词“了解”“熟悉”使用使用长篇泛泛而篇泛泛而谈的的话语“在团队中增加客户满意度的意识”使用复使用复杂，模糊的衡量，模糊的衡量标准准“把部门固定花费控制在预算之内”目标设定的关键技巧制定目标的五项原则（SMART）：具体明确、可衡量、可达成、相关性、时限目标设定的关键技巧制定目标的三个层次：公司层、部门、个人目标的内容（BSC）：财务业绩客客户业绩从哪里来，（谁才是真正的客户，他们最关心什么）内部流程内部流程业绩如何来（如何满足客户最关心的内容）学学习与与发展展业绩如何持续提升If You Cant Measure It,You Cant Manage It！如果你没法衡量它，你就没法管理它！绩效辅导阶段必须要做的事绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施检查辅导绩效考核确保事情向你想要的方向发展；发展能力执行力是检查出来，能力是辅导出来的1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责3、两会制度：晨会和夕会（周、月）4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事；5、全对照：目标、标准、过程（计划）BEST法则所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。BEST法则-应用某公司市某公司市场部的小王部的小王经常在制作常在制作标书时候犯了一个候犯了一个错误，这时候，主管就可以用候，主管就可以用BEST法法则对他的他的绩效效进行反行反馈：B：（描述行为）小王，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。E：（表达后果）你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S：（征求意见）小王，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小王：我准备T：（着眼未来）很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。绩效考核阶段必须要做的事绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施检查辅导绩效考核检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；分析总结遇到的问题。绩效反馈阶段必须要做的事绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施检查辅导绩效考核绩效结果应用（奖罚）反馈面谈；共同制定改进计划。绩效是谈出来的 -沟通是绩效管理的灵魂！绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。计划考核改进辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励