资料-成都银河动力公司主要业务流程优化设计报告

成都银河动力股份主要业务流程优化设计报告讨论稿2006年5月11日*管理咨询公司 2 结束流程终点流程终点 -(来自客户的付款单据)开始流程开端流程开端 -(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点决策点 -(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤流程步骤 -(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档信息文档 -(企业年度经营目标)A流程迁移流程迁移 -(-(转向流程的另一个局部转向流程的另一个局部)n业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而到达共同的目的。业务流程图例业务流程图例流程说明流程说明 3 银河动力主流程图银河动力主流程图市场营销管理流程市场营销管理流程采购管理流程采购管理流程预算管理流程预算管理流程技术改造管理流程技术改造管理流程研发管理流程研发管理流程战略管理流程战略管理流程经营方案流程经营方案流程财务管理流程财务管理流程生产管理流程生产管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程投资管理流程投资管理流程研发财务信息资金使用预算资金使用方案运营财务信息人力资源信息经营方案人员调配/考核人员需求战略经营方案预算资金使用投资预算资金使用资金使用财务预算技术成果技术成果市场/技术信息经营方案技改成果信息经营方案销售方案/订单原材料需求运营/市场信息供给信息生产信息预算执行信息财务预算工程立项质质量量管管理理流流程程质量管理信息管理评审知识管理知识管理 4 银河动力主要业务流程一览表银河动力主要业务流程一览表n信息收集与分析流程n战略制定与选择流程n战略评估与调整流程n财务制度制定与修订流程n固定资产采购与管理流程n资金方案制定与资金支付流程n费用报销流程n本钱核算流程n发货开票流程n内部审计流程战略管理流程1年度经营方案流程2财务管理流程3n年度经营方案制定流程n年度经营方案调整流程n月度指标管理流程n部门经济责任考核流程n月度经营分析流程n企业经营管理保障实施流程预算管理流程4n预算启动流程n预算编制流程n预算方案审批流程n预算内费用审批流程n预算外费用审批流程n滚动预算编制流程n预算执行评估流程n重大预算调整流程人力资源管理流程5n人力资源规划流程n工作分析流程n外部招聘流程n培训流程n内部招聘流程n员工绩效考核流程n薪酬管理流程n生产方案编制流程n生产方案执行流程n车间生产管理流程生产管理流程6 5 银河动力主要业务流程一览表续上页银河动力主要业务流程一览表续上页采购管理流程市场营销管理流程78工艺、材料研发管理流程产品研发管理流程1110技术改造及设备管理流程9n采购实施部门选择流程n供给商复评流程n潜在供给商评审流程n供给商选择流程n采购招标流程n采购方案制定流程n采购实施流程n不合格材料处理流程n市场管理流程9个流程n年度营销方案和预算制定流程n营销方案和预算调整流程n月度销售方案制定流程n客户管理流程n销售管理流程n销售合同评审流程n订单评审流程n技术改造规划流程n设备配置立项流程n设备配置实施流程n设备大项修流程n设备报废流程n新产品研发工程立项流程n新产品研发工程实施及管理流程n新产品研发工程验收流程n产品更改通知流程n工艺、材料研发工程立项流程n工艺、材料研发工程实施与管理流程n工艺、材料研发工程验收流程投资管理流程12n投资工程可行性研究流程n投资工程退出流程n投资管理流程 6 银河动力主要业务流程一览表续上页银河动力主要业务流程一览表续上页质量管理流程13n质量体系审核方案制定流程n质量体系审核实施流程n过程审核方案制定流程n过程审核实施流程n产品审核方案制定流程n管理评审流程n纠正措施实施流程n预防措施实施流程n持续改进实施流程 7 导读导读n信息收集与分析流程n战略制定与选择流程n战略评估与调整流程战略管理流程1 8 流程系列战略制定与调整流程系列战略制定与调整流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入n政策/行业/市场等外部信息；n企业经营、产品、技术、人力资源等内部信息。n政策/行业与企业分析报告n增强战略制定的科学性n保证信息收集的全面性和分析的科学性n企业管理部部长信息收集与分析n政策/行业与企业分析报告等n企业战略规划n提供战略备选方案n运营总监战略制定与选择n企业战略规划n实施效果n政策、环境变化n战略执行评估n战略调整n运营总监战略评估与调整n根据内外部环境的重大变化每2-3年进行调整n为了适应政策/环境的变化与本企业运行的实际情况 9 信息收集与分析流程信息收集与分析流程外部机构战略制定与选择流程1 1企业管理部部长整理汇总审阅/存档6 6各部门运营信息各其他部门行业/市场分析企业现状评估优劣势分析分析报告财务部财务信息时间投资工程及内部运营信息政策/行业/市场信息竞争对手信息开始2 23 34 45 5日常性工作外部信息的获取由商务部、企划部协助投资开展部相关岗位企业管理部相关岗位 10 流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.1.各其他部门提供其运营信息各部门运营信息2.2.以企业管理部为主导，其他其他部门（营销中心、企划部等）协助企业管理部工作，向外部机构获取政策/行业/市场信息和竞争对手信息行业/市场信息和竞争对手信息3.3.财务部提供财务信息财务信息4.4.投资发展部相关岗位提供投资项目及内部运营信息投资项目运营信息5.5.企业管理部相关岗位将上述信息整理和汇总，并进行行业/市场分析、企业现状评估和优劣势分析各部门运营信息投资项目运营信息财务信息行业/市场信息竞争对手信息战略信息分析报告6.6.企业管理部部长对战略信息分析报告进行审阅，并存档战略信息分析报告信息收集与分析流程说明信息收集与分析流程说明 11 时间战略委员会企业管理部3-5年1次结束年度经营计划制定流程1 1运营总监提出战略目标建议和战略规划思路2 25 51010汇总/平衡/调整董事会总经理办公会讨论/评估/建议修改战略规划草案总经理审核审批落实战略规划方案下发战略规划，指导各部门/实体规划工作，检查各部门/实体战略规划执行情况战略选择市场分析报告其他部门专项分析报告6 611111313修改意见NNYY战略设想与目标下达战略规划任务理解战略设想，组织调查和论证各其他部门提供资料，协助论证提出战略规划步骤形成战略开展规划备选方案审核资源预测业务开展预测3 34 48 89 91212战略规划YN提出业务战略和职能战略设想需要外部咨询效劳?NY7 7N审批YNY审核8 8企业管理部协助并管理外部咨询效劳战略制定与选择战略制定与选择5 5 12 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.1.总经理办公会根据董事会战略构想与目标向企业管理部下达战略规划任务战略构想与目标战略框架草案2.2.运营总监牵头，在理解战略框架草案的基础上对战略框架进行调查和论证战略框架草案3.3.各其他部门向企业管理部提供资料，协助论证4.4.在上述调查和论证的基础上提出公司的业务战略和职能战略构想，如果需要外部咨询服务，则由企业管理部按相关管理办法协助并管理外部咨询服务业务战略和职能战略构想5.5.企业管理部进行汇总、平衡和调整之后，综合市场部提供的市场分析报告和各其他部门专项分析报告后，提出战略目标建议和战略规划思路。（其他部门专项分析报告，是指截至本次战略制定与选择期限内的专项分析报告，不同于日常运营分析报告）市场分析报告/其他部门专项分析报告战略目标建议6.6.运营总监将战略目标建议和战略规划思路报总经理办公会审核7.7.由董事会对战略目标建议和战略规划思路进行审批战略目标建议/规划思路8.8.企业管理部综合市场分析报告/其他部门专项分析报告和资源预测及业务发展预测提出战略规划步骤，并形成战略规划备选方案并由总经理办公会审核市场分析报告/其他部门专项分析报告9.9.运营总监将总经理办公会审核通过的战略规划备选方案提交战略委员会讨论和评估，并由战略委员会提出修改意见和建议10.10.企业管理部负责对战略委员会的修改建议进行汇总，对战略规划备选方案进行修改，并形成战略规划草案专家修改意见战略规划草案11.11.总经理办公会根据战略规划草案做出战略选择，报总经理审核和董事会审批 战略规划草案战略规划12.12.总经理办公会落实战略规划方案战略规划方案13.13.企业管理部下发战略规划，指导其他部门规划工作并检查各部门战略规划执行情况战略规划方案战略制定与选择流程说明战略制定与选择流程说明 13 时间战略委员会企业管理部2-3年1次结束年度经营计划制定1 1运营总监提出修订或重新制定战略的建议2 24 45 56 6总经理董事会公司战略规划未修订审核总经理办公会讨论/评估/建议完善战略规划修订方案审核审批落实战略实施指导各部门规划工作，检查战略执行情况管理评审报告7 78 8调整意见NNNYY战略制定与选择修订战略规划审阅战略评估报告YY3 3需要重新制定战略？N审核NY战略评估与调整战略评估与调整 14 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.企业管理部根据各年度管理评审报告以及公司原有战略规划，对公司战略目标进行回顾，并对执行情况进行评估，判断战略制定的基本假设前提是否发生重大变化，从而提出修订或重新制定战略的建议，并提交战略评估报告各年度管理评审报告/原有战略规划战略评估报告2.由运营总监进行审核，审核后将战略评估报告送总经理办公会和总经理审阅战略评估报告3.如果判断需要重新制定战略，则转向战略制定与选择流程4.如果判断仅需修订战略，则由企业管理部根据市场分析报告和其他部门专项分析报告重新修订战略规划市场分析报告/其他部门专项分析报告修订后的战略规划5.由运营总监将修订后的战略规划经总经理办公会审核后提交战略委员会讨论和评估，并由战略委员会提出调整意见和建议修订后的战略规划 战略委员会调整意见6.运营总监根据战略委员会意见完善战略规划修订方案，并提交总经理办公会、总经理审核，最后提交董事会审批审批后的战略修订方案7.由总经理办公会负责落实战略修订方案的实施8.由企业管理部负责指导业务公司规划工作，检查各部门战略执行情况战略评估与调整流程说明战略评估与调整流程说明 15 年度经营计划流程2n年度经营方案制定流程n年度经营方案调整流程n月度指标管理流程n部门经济责任考核流程n企业经营管理保障实施流程n月度经营分析流程导读导读 16 流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入n战略规划n市场分析/企业经营分析n其他部门工作总结及下一年度方案n年度经营方案n(包含销售、生产、设备、采购、人事、薪酬、财务、投资、组织等)n制定年度经营方案以落实战略规划的实施n保证年度经营方案制定的科学性，并符合战略规划的要求n总经理年度经营方案制定n战略规划n年度经营方案n市场分析报告n企业运营分析n调整后的年度经营方案n有效平衡年度经营方案的严肃性和指导性n保证年度经营方案的调整在符合战略要求和企业实际情况的前提下科学地进行n总经理年度经营方案调整n战略规划n市场分析/企业经营分析n年度经营方案n月度经营指标n(包含销售、生产、设备、采购、人事、薪酬、财务、投资、组织等)n制定合理的月度经营指标，对年度经营方案进行分解，以落实战略规划的实施n保证年度经营方案制定的科学性，并符合战略规划的要求n企业管理部部长月度指标管理n战略规划n年度经营方案、月度经营指标n市场分析报告n企业运营分析n部门经济责任考核表n高效准确地统计部门经济责任指标实际完成值n通过对部门及管理层的考核保证年度经营方案的顺利实施，进而实现公司的战略规划n企业管理部部长部门经济责任考核流程系列年度经营方案制定与调整流程系列年度经营方案制定与调整 17 流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入n市场分析/企业经营分析n其他部门在企业经营中出现的问题信息n月度经营指标n经营协调会会议记录n通过保障企业月度经营工作方案的顺利实施以完成企业年度经营方案n运营总监企业经营管理保障实施n年度经营方案n统计报表n经营管理情况报表n月度财务分析报告n企业营运月度报告n通过分析月度的经营情况对下一月度的企业运营进行指导n通过科学地分析过程保证营运管理工作的有效性n企业管理部部长月度经营分析流程系列年度经营方案制定与调整流程系列年度经营方案制定与调整(续续)18 年度经营方案制定流程年度经营方案制定流程时间每年11-12月企业管理部各部门/实体年度经营方案草案分类汇总董事会总经理办公会存档/分解/下发营运总监各其他部门审核2 24 45 5NY年度经营目标建议平衡/调整，编制年度经营方案草案战略规划讨论/审定总经理审批审批年度经营方案6 67 79 9NYNYNY战略制定与选择战略评估与调整8 8部门年度工作总结下年经营方案草案月度指标管理1 1营销中心部门年度工作总结下年销售方案草案3 3重要财务指标 19 流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.营销中心根据公司战略规划、公司总经理办公会通过的年度经营目标建议编制本部门的下年度销售工作计划草案战略规划/年度经营目标建议营销中心年度销售计划草案2.各其他部门根据公司战略规划、公司总经理办公会通过的年度经营目标建议以及营销中心下年度销售工作计划编制本部门的下年度工作计划草案战略规划/年度经营目标建议/营销中心年度销售计划草案部门年度计划草案3.企业管理部将各部门的年度工作总结和下年度经营计划草案进行分类汇总各部门年度工作总结和下年度经营计划草案4.企业管理部结合公司重大财务指标并根据公司战略规划和总经理办公会的年度经营目标建议进行平衡和调整，汇总编制公司年度经营计划草案战略规划/年度经营目标建议/各部门年度工作总结和下年度经营计划草案/重大财务指标公司年度经营计划草案5.运营总监审核公司年度经营计划草案6.总经理办公会讨论和审定公司年度经营计划草案7.将总经理办公会审定后的年度经营计划草案提交总经理审批8.将总经理审批后的年度经营计划草案提交董事会讨论通过公司年度经营计划9.年度经营计划由企业管理部存档，并将其分解下发至各其他部门，在各月进行分解，下转月度指标管理流程公司年度经营计划分解后的其他部门年度经营计划年度经营方案制定流程说明年度经营方案制定流程说明 20 时间每年2季度末0-1次/年1 1企业管理部对年度经营目标与实际差距进行分析，提出建议董事会总经理办公会存档/分解/下发营运总监其他部门编制年度经营方案调整草案相关部门相应岗位提供方案调整意见并经部门部长批准讨论/审定审核提供领导意见审批审批战略规划各部门相应岗位投资/市场/人力信息2 23 34 45 56 67 78 810109 91111NNNYYY年度经营方案行业/市场信息审核审核结束不调整调整N调整后的年度经营方案各其他部门方案执行情况/目标调整请求总经理YYN年度经营方案调整流程年度经营方案调整流程 21 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.企业管理部收集各其他部门前期经营情况和年度经营目标调整请求，汇总各个其他部门的执行情况，根据战略规划和年度经营计划，综合行业/市场信息对年度经营目标与实际差距进行分析，并提出计划调整建议企业前期经营情况/年度经营目标调整请求/各个其他部门的执行情况年度经营计划调整建议2.提交营运总监审核3.提交总经理办公会审核4.如果总经理办公会审批后要调整年度经营计划，则由相关部门根据投资/市场/人力等信息提供调整意见，并由部门负责人审批5.总经理办公会提供领导意见6.由企业管理部编制年度经营计划调整草案相关部门调整意见/总经理办公会领导意见年度经营计划调整草案7.将调整后的年度经营计划草案报营运总监审核调整后的年度经营计划8.将调整后的年度经营计划报总经理办公会讨论和审定调整后的年度经营计划9.将调整后的年度经营计划提交总经理审批调整后的年度经营计划10.将调整后的年度经营计划报董事会讨论并审批通过调整后的年度经营计划（待通过）调整后的年度经营计划（已通过）11.董事会批准后，由企业管理部计划岗存档、并将调整后的年度经营计划分解下发到其他部门调整后的年度经营计划（已分解）年度经营方案调整流程说明年度经营方案调整流程说明 22 时间每月企业管理部各部门年度方案分解总经理办公会存档/分解/下发企业管理部部长各部门汇总，形成月度指标审核2 23 34 45 5NY平衡/调整，编制月度经营/工作指标讨论/审定审核总经理审批月度指标6 67 78 89 9NYNYNY部门年度工作方案1 1月度指标管理流程月度指标管理流程年度经营方案制定年度经营方案调整部门年度经济责任书 23 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.各部门根据公司年度经营计划和部门年度经济责任书分解编制本部门的年度工作计划公司年度经营计划/部门年度经济责任书部门年度经营/工作计划2.各部门将本部门的年度经营计划和年度工作计划进行分解部门年度经营/工作计划部门月度经营/工作计划3.并根据公司战略规划和公司实际经营状况对年度经营计划目标和工作计划进行分解、平衡和调整，编制月度经营指标部门月度经营目标/月度工作计划月度指标4.企业管理部部长审核月度指标数据5.汇总形成公司的月度指标各部门月度工作计划公司月度经营指标计划6.企业管理部部长审核公司的月度经营指标计划7.总经理办公会讨论和审定公司的月度指标计划8.将总经理办公会审定后的月度经营计划提交总经理审批9.月度经营指标由企业管理部计划岗存档，并将其分解下发至各其他部门月度指标计划分解后的部门月度经营指标计划月度指标管理流程说明月度指标管理流程说明 24 时间每年初财务部审核记录绩效考核结果企业管理部总经理各主管领导评价各部门等直接下级的工作绩效，并提供考核意见分解考核指标把部门/实体经济责任考核结果通知各部门接受并调查处理部门申诉，递交运营总监确认，并对考核结果进行修订结束发放绩效奖金经营管理考核通报绩效考核结果存档,备晋升、降级、淘汰、培训方案参考用主要经营管理指标完成情况通报4 45 51 12 23 36 67 78 89 912121010经济责任书各其他相关部门1313提供生产数据提供财务数据部门经济责任考核管理方法与各部门/实体负责人等直接下级讨论其绩效人力资源管理部计算月度工资及奖金1111每月初每年初部门经济责任考核流程部门经济责任考核流程 25 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.由各其他相关部门负责为各部门的经济责任考核提供相应的数据依据考核所需数据2.由财务部负责为各部门的经济责任考核提供相应的财务数据依据财务数据3.总经理和各主管领导审核各直接下属部门的经济责任考核数据，并提供考核建议考核建议4.由企业管理部根据部门年度经济责任书和部门经济责任考核管理办法按照月度分解经济责任考核指标5.由企业管理部负责审核并记录部门经济责任考核结果6.由企业管理部负责把部门经济责任考核结果通知各部门7.由企业管理部负责根据各部门经济责任考核结果编制主要经营管理指标完成情况通报主要经营管理指标完成情况通报8.总经理及各主管领导与各自分管部门负责人根据当期经济责任考核结果讨论其绩效并提出未来改进建议9.由企业管理部负责接受并调查处理各部门对经济责任考核结果的申诉，递交运营总监确认；不能处理的申诉交由运营总监协调解决10.企业管理部在处理申诉后编制月度经营管理考核通报经营管理考核通报11.由企业管理部负责计算月度工资及奖金并将结果通报人力资源管理部12.由财务部负责根据人力资源管理部的结果发放绩效奖金13.由企业管理部将部门经济责任考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门经济责任考核流程说明部门经济责任考核流程说明 26 时间每月2 2企业管理部企业营运月度报告各主管领导总经理办公会呈报相关领导分送相关部门汇总分析各部门的上月统计报表运营总监其他部门参加月度经营分析会1 13 34 48 8汇总修改公司月度分析报告总经理提供经营管理情况报表5 56 67 7提供统计报表对各部门报送的上月度经营管理情况报表进行汇总分析对公司上月度的各部门扣罚情况进行通报1 1召开月度经营分析会组织讨论反响问题企业经营管理保障实施8 8财务部提供月度财务分析报告1 1月度经营分析流程月度经营分析流程 27 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.由其他各部门负责提供统计报表、经营管理情况报表给企业管理部，财务部门负责提供月度财务分析报告给企业管理部各种统计报表2.由企业管理部负责汇总分析各部门的上月统计报表各种统计报表各种统计报表分析结果3.由企业管理部负责对各部门报送的上月度经营管理情况报表进行汇总分析各种统计报表各种统计报表分析结果4.由企业管理部负责对公司上月度的各部门扣罚情况进行通报5.由企业管理部负责汇总修改公司月度分析报告6.由企业管理部负责编制企业营运月度报告，并由运营总监审定各种统计报表分析结果企业营运月度报告7.由企业管理部负责将企业营运月度报告呈报各主管领导和总经理，并分送相关部门8.由企业管理部负责组织召开月度经营分析会讨论反馈问题，各部门参与月度经营分析流程说明月度经营分析流程说明 28 时间每月2 2企业管理部月度经营管理指标运营总监监控运行过程保证各部门按时间表完成各自工作书面或口头信息传递问题信息企业管理部部长其他部门组织相关部门参加协调会，确定解决方法及时间表是否能由本单位解决1 13 34 48 8NY汇总企业运行过程中出现的问题是否能在权限内解决是否能在权限内解决总经理从全局出发，提出解决建议实施协调会决议5 56 67 79 9NYNY参加协调会7 71010是否按期完成1111NY结束对影响协调会决议完成的责任人和单位提出考核建议企业经营管理保障实施流程企业经营管理保障实施流程 29 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.由企业管理部负责提出月度经营管理指标2.其他部门负责书面或口头信息传递生产运营过程中出现的问题信息3.由企业管理部负责接受相关部门其他部门报送的或由本部门在监督过程中发现的企业运行过程中出现的问题4.由企业管理部相关岗位作出判断是否能由本单位解决，如果能够在本岗位解决，则在权限范围内作出处理；如果超出权限范围则上报部长5.由企业管理部部长作出判断是否能由本岗位权限范围内解决，如果能够解决，则在权限范围内作出处理；如果超出权限范围则上报运营总监直至总经理6.由运营总监作出判断是否能够在权限范围内解决，如果能够解决则进行处理，否则上报总经理7.由总经理在权限范围内从全局出发，提出解决方案建议；其他部门参加由企业管理部负责组织的协调会8.由企业管理部负责组织相关部门参加协调会，确定解决办法及时间表9.由企业管理部负责监控运行过程保证各部门按时间表完成各自工作10.其他部门负责实施协调会决议11.由企业管理部负责监督协调会决议是否按期完成，并对影响协调会决议完成的责任人和部门提出考核建议企业经营管理保障实施流程说明企业经营管理保障实施流程说明 30 导读导读n财务制度制定与修订流程n固定资产采购与管理流程n资金方案制定与资金支付流程n费用报销流程n本钱核算流程n发货开票流程n内部审计流程财务管理流程3 31 流程系列财务管理流程系列财务管理流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入n财务管理法规n战略规划n公司财务目标财务制度制定与修订n公司财务管理制度n财务总监n根据企业的开展战略规划，制定出符合公司长期开展与财务目标的财务管理制度n固定资产采购需求固定资产采购与管理n固定资产台帐n固定资产卡片n财务总监n根据工作需要，采购固定资产并进行管理n经营方案n资金需求方案n资金收入方案资金方案制定与资金支付n资金方案 n财务总监n根据企业经营方案平衡资金收支情况，制定资金方案并执行n费用票据n相关管理制度费用报销n会计凭证n现金n财务部部长n根据企业发生的经营管理费用，审核票据的真实性、合理性，并予以报销 32 流程系列财务管理流程系列财务管理(续续)n本钱发生情况n各种统计报表n本钱分析报告n本钱改进意见n下一年度本钱方案n财务总监n对企业本钱运营情况进行分析，提出改进措施，进行本钱控制与改进，并拟定下年度本钱方案本钱核算流程发货开票流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入n订货单n发货单n发货意见n发票n记帐凭证n对发货单进行审核，控制发货风险 n财务部部长内部审计n企业战略规划n年度经营方案n内部审计工作年度方案n内部审计报告n工程审计报告n通过内部审计提高企业营运效率及公正、公平性n为企业纪检监察工作提供相关支持n投资开展部部长 33 其他部门2 2财务部理解框架体系，分析公司业务特点，根据战略规划和法律法规要求起草会计核算和财务管理制度草案董事会总经理办公会存档/分解/下发财务总监评估财务制度执行情况，提出修订建议审核批准3 34 45 56 68 81010121211111313NYY:一般 性制度Y:根本财务制度战略规划财务法规制度业务情况存档/下发执行审核结束N财务制度修改后批准总经理Y:关键性财务制度Y:非关键 财务制度财务制度财务制度执行情况起草制度修订方案审核批准批准9 97 714141515提出财务制度框架NNNNY1 1讨论，给出结论讨论，给出结论修订指导意见Y:根本财务制度Y:一般 性制度Y:非关键 财务制度Y:关键性财务制度N财务制度修订财务制度制定财务制度制定与修订流程财务制度制定与修订流程 34 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.财务总监提出财务制度框架财务制度框架2.财务部理解财务制度框架体系，根据业务情况分析公司的业务特点，并根据战略规划以及财务法律法规要求起草会计核算和财务管理制度草案财务制度框架会计核算/财务管理制度草案3.会计核算和财务管理制度草案由财务总监审核，权限外的基础财务制度在审核后交总经理办公室讨论，对于权限内的一般性制度审核后存档财务制度草案4.基本的财务制度由总经理办公会讨论并给出结论5.由总经理办公室讨论后的基本财务制度方案交由总经理审核，对于总经理权限外的关键性财务制度在审核后交董事会讨论通过，对于总经理权限内的非关键性财务制度在审核后送财务部存档基本的财务制度方案6.由总经理审批通过后的关键性财务制度方案提交董事会讨论通过关键性财务制度方案7.将通过审批的财务制度存档，并将财务制度下发到其他部门执行通过审批的财务制度财务制度8.各部门将财务制度执行情况反馈到财务部，由财务部评估财务制度执行情况并提出修订建议财务制度执行情况评估及修订意见9.财务总监对修订建议进行审核并给出修订指导意见评估及修订意见修订指导意见10.财务部起草财务制度修订方案修订指导意见财务制度修订方案11.修订方案由财务总监审核，权限内的一般性制度修订方案审核后存档；权限外的基本财务制度修订方案在审核后交总经理办公室讨论财务制度修订方案12.基本财务制度修订方案由总经理办公会讨论并给出结论基本的财务制度修订方案财务制度制定与修订流程说明财务制度制定与修订流程说明 35 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出13.由总经理办公室讨论后的基本财务制度修订方案交由总经理审核，对于总经理权限外的关键性财务制度修订方案在审核后交董事会讨论通过，对于总经理权限内的非关键性财务制度修订方案在审核后送财务部存档基本的财务制度修订方案14.由总经理审批通过后的关键性财务制度修订方案提交董事会讨论通过关键性财务制度方案15.财务部存档通过各种审批后且已修订的财务制度，并将修订后的财务制度下发到其他其他部门执行通过审批的财务制度修订方案修订后的财务制度财务制度制定与修订流程说明续财务制度制定与修订流程说明续 36 固定资产采购与管理流程固定资产采购与管理流程固定资产申购部门财务总监申购部门负责人财务部总经理生产厂或办公室总工程师董事会固定资产申购方案提出生产性固定资产采购申请审核审核审核/审批审批审批审批招标小组组织招标采购论证购进物资验收签发转固许可登记固定资产台帐固定资产核对/盘点权限外权限内权限内同意不同意协同购进物资验收YN18910121315N登记固定资产卡片34NY56711提出非生产性固定资产采购申请21权限外权限内权限外NN生产性固定资产非生产性固定资产结束 37 固定资产采购与管理流程说明固定资产采购与管理流程说明流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.根据年度固定资产采购计划，固定资产申购部门提出固定资产采购申请，并由申购部门负责人对申请进行审核固定资产采购申请2.由生产厂组织对采购生产性固定资产进行技术方面的论证；由办公室组织对采购非生产性固定资产进行论证固定资产采购申请初步论证结论3.生产性固定资产采购论证结果交由总工程师进行审核，并将已审核论证结论报财务部进行审核；非生产性固定资产采购论证后直接交由财务部进行审批初步论证结论 已审核论证结论4.财务部对权限内审批进行采购，权限外的递交并报财务总监审批已审核论证结论已审批论证结论5.财务总监进行审批，权限内的可直接批准实施采购；权限外的报总经理审批 已审批论证结论已审批论证结论权限内批准指示6.总经理进行审批，权限内的可直接批准实施采购；权限外的报董事会审批已审批论证结论已审批论证结论权限内批准指示7.董事会进行最终审批已审批论证结论最终审批意见8.招标小组根据最终审批意见，组织实施招标采购（竞标供应商，应该在三家以上）9.申购部门负责人和生产厂/办公室进行购进物资验收采购合同固定资产验收单10.验收合格后，由生产厂/办公室签发转固定资产许可固定资产验收单固定资产许可11.生产厂/办公室登记固定资产卡片固定资产许可 固定资产卡片12.财务部登记固定资产台帐固定资产卡片 固定资产台帐13.财务部负责日常固定资产核对/盘点固定资产台帐 38 时间各其他部门相应岗位部门负责人财务部部长财务总监财务部根据业务需求确定资金需求方案审核审批拨款申请审核审核总经理NYNNY财务预算汇总资金平衡资金收入方案资金拨付方案下发资金方案审核审核拨付资金/记账审核审核NN超过权限超过权限NYNYNY跟踪资金使用情况资金使用指标考核每年10-12月1 12 23 37 74 45 56 67 78 89 9101013131111121214141414董事会存档/资金方案分解审批审核审核NYNYNY7 77 77 76 67 71414审批YN资金方案制定与资金支付流程资金方案制定与资金支付流程权限内权限内Y每月不定期 39 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.各其他部门参考其财务预算，根据其业务需求制定资金需求计划财务预算资金需求计划2.由相应的部门负责人进行审核3.由财务部进行汇总，并根据公司资金收入计划进行资金平衡后制定资金计划资金需求计划资金拨付计划4.将资金计划提交财务部部长审核5.提交财务总监审核6.提交总经理审批、需要提交董事会的应提交董事会审批7.财务部将审核（按照权限规定逐级审核）通过后的资金计划存档，并将资金拨付计划分解下发至公司各其他部门资金计划资金拨付计划8.各其他部门根据资金需求，并参考其资金拨付计划，在需要拨付资金时填写拨款申请资金使用需求/资金拨付计划拨款申请9.交由相应的部门负责人进行审核10.如果在财务部部长权限范围内则提交财务部部长进行审核11.如果超出财务部部长权限范围，而在财务总监权限范围内则提交财务总监进行审核12.如果超出财务总监的权限范围则直接提交总经理进行审核13.审核通过后由财务部负责拨付资金，会计记账14.财务部跟踪资金使用情况，并根据资金使用部门的资金使用情况对其进行指标考核资金方案制定与资金支付流程说明资金方案制定与资金支付流程说明 40 费用报销流程费用报销流程经办人岗位其他部门部长主管领导财务部会计财务部部长财务总监总帐审核财务部出纳整理票据并填制报销凭证报销凭证业务审核业务审核审核审核审核编制记帐凭证支付现金并签章领取现金YYNYNNNY按财务标准处理记帐凭证NY123567891112审核记帐凭证N总经理审批N410记帐凭证权限内权限内结束权限外权限外 41 费用报销流程说明费用报销流程说明流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述关键输入关键输入关键输出关键输出1.由经办人粘贴原始票据，填制报销凭证；其中董事会费用由办公室经办，直接交由总经理审核原始发票报销凭证2.由经办人所在部门负责人进行业务审核，并在报销单据上签字；不符合报销条件的，退回经办人报销凭证报销意见3.由负责该部门的主管领导审核，然后提交财务部会计岗审核；不符合报销条件的，退回经办人报销凭证报销意见4.财务部会计岗审核，然后提交财务部部长审核；不符合报销条件的，退回经办人报销凭证报销意见5.财务部部长审核，权限内的批准报销，权限外的报财务总监审批；不符合报销条件的，退回经办人报销凭证财务意见6.财务总监进行审核，不符合报销条件的，退回经办人；权限内的批准报销，权限外的报总经理审批报销凭证财务意见7.总经理进行审批，并最终签批报销意见报销凭证报销凭证8.财务会计根据上述审核手续齐备的报销单据编制记帐凭证报销凭证记帐凭证9.由总帐审核人员审核记帐凭证，并签字；审核通过，交财务部出纳处理；未通过，则由财务部会计规范记帐凭证记帐凭证记帐凭证10.财务部会计规范记帐凭证11.审核通过，由财务出纳负责支付现金，并在报销凭证上盖现金付讫章记帐凭证记帐凭证、现金12.由经办人签字并领取报销的现金现金 42 非重大改进本钱核算流程本钱核算流程时间财务总监方案仓储部库管员本钱会计部长总经理统计员负责人123审批发生的各种本钱审核本钱核算编制统计报表责任本钱考核表审核审批审批本钱分析报告进行本钱改进每月重大改进本钱分析YNNYYNNNY67891011121314本钱计算表/台帐审核稽核YN5各生产厂/其他部门财务部审核签字 43 财务本钱核算流程说明财务本钱核算流程说明流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述关键输入关键输入关键输出关键输出1各生产厂/其他部门统计员根据生产和经营管理的需要填制材料领用单2各生产厂/其他部门负责人审批材料领用单并签章部门待审材料领用单部门已审材料领用单3财务部成本会计对领料单进行稽核并签章部门已审材料领用单经成本会计稽核材料领用单4计划仓储部的库管员根据已稽核的材料领用单发料，并在发料单上签章经成本会计稽核材料领用单已签章材料领用单5财务部成本会计对仓储部库管员开具的材料领用单进行稽核，并告知仓储部库管员对相关错误进行纠正已签章材料领用单已稽核材料领用单6月末各各生产厂/其他部门的统计员编制各种统计报表，并经部门负责人审核签章日常生产情况各种统计报表7各生产厂/其他部门负责人审核各种统计报表并签章，然后交财务部成本会计各种统计报表已审各种统计报表8财务部的成本会计根据材料领用单、统计报表，计算产品成本和各其他部门的责任考核成本，编制责任考核成本表材料领用单已审各种统计报表成本计算表责任成本表台帐9生产厂/其他部门负责人对责任成本考核表审核并签字责任成本表已审责任成本表10财务部成本会计根据各项财务资料进行成本分析，寻找异常点和成本可降低点，并向财务部长提交成本分析报告各项成本核算资料成本分析报告11财务部部长对成本分析报告进行审核，若符合客观现实情况则上报财务总监12财务总监对成本分析报告进行审批，涉及重大成本改进范畴的上报总经理批示；非重大成本改进措施，财务总监向生产厂/其他部门负责人下达改进指示成本分析报告13总经理对重大成本改进进行审批，向生产厂/其他部门负责人下达改进指示成本分析报告14生产厂/其他部门执行成本分析报告中提出的成本改进措施实施成本改进 44 发货开票流程发货开票流程业务员 商务部部门主管 财务部会计岗财务总监 方案仓储部财务部开票岗填写手工发货单手工发货单客户管理流程销售管理流程12审核YN开具电脑发货单电脑发货单业务审核审核审批已审核发货单发货单开票发票编制记帐凭证记帐凭证领发票库房审核发货34YNNNYYY5678911是否开票索取回执10YN 45 发货开票流程说明发货开票流程说明流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述关键输入关键输入关键输出关键输出1业务员根据客户要货需求填写手工发货单订货单手工发货单2商务部对手工发货单进行审核手工发货单手工发货单3财务部开票岗根据商务部审核结果开具电脑发货单手工发货单电脑发货单4由相关业务部门主管对财务部开具的电脑发货单进行业务审核，审核通过交财务部会计岗进行审核电脑发货单发货意见5财务部会计岗对发货单进行审核，审核合格直接交仓储部处理；否则报财务总监审批电脑发货单发货意见6财务总监对超过限额的发货单进行审核，合格的批准发货电脑发货单发货意见7计划仓储部审核发货发货单，并发货；库管员将发货单返给财务开票电脑发货单发货意见8财务部开票岗进行相关管理办法审核单据，开具发票库房审核后的发货单发票9商务部经办人签字领走发票的客户联发票10商务部向业务部门索取客户对发票的回执，递交财务部，做为记帐依据发票回执11财务根据发票生成记帐凭证发票记帐凭证 46 投资开展部部长董事会投资开展部时间内部被审计部门外部审计机构2 2NY:重大工程制定年度审计方案战略规划年度经营方案审批年度审计方案编制审计方案申请审计部门审计申请审批审批审批聘请外部审计机构？发审计通知，协助审计发审计通知，审计配合审计A审计意见书ABNYNN重大工程NY审计项目立项方案内一般工程YYY:方案内一般工程1 13 34 45 56 67 78 89 98 81010内部审计流程内部审计流程 47 投资开展部部长董事会投资开展部时间内部被审计部门外部审计机构申请审计部门B是否有异议？讨论调查，确认审计意见，对审计事项做出评价审计申辩书面意见内部审计报告是否需要法律处理？内部审计报告审批按审计意见或审计决定或总经理批示执行监督被审计单位的整改执行情况执行完成后起草整改结果报告审批审批审计资料存档审计意见审计决定领导批示NYNYNNYY:重大工程Y:一般工程NY151511111212131314141616171718181919202021212222内部审计流程内部审计流程(续续)48 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.投资发展部部长根据公司的战略规划和年度经营计划制定年度审计计划战略规划/年度经营计划年度审计计划2.提交董事会审批年度审计计划3.投资发展部部长根据申请审计部门的申请进行审计项目立项4.重大的审计项目和计划外的审计项目需报董事会批准5.由投资发展部编制审计方案交由部长审批审计方案6.重大项目和计划外项目审计方案需报董事会审批7.重大项目如需聘请外部审计机构，则由财务部协助外部审计机构进行审计8.投资发展部发出审计通知，审计工作开始9.内部被审计部门配合投资发展部和外部审计机构的审计工作10.审计结束后形成审计意见书（内部审计报告初稿）审计报告11.如果被审计部门对审计报告有异议，则提出审计申辩书面意见审计申辩意见12.董事会审批没通过或被审计部门有异议，投资发展部则进行讨论调查，确认审计意见，对审计事项做出评价13.咨询律师事务部法律顾问（机构），判断是否需要法律处理内部审计流程说明内部审计流程说明 49 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出14.如需法律处理，投资发展部部长出具内部审计报告，并提交董事会审批内部审计报告15.投资发展部部长将审计报告提交董事会审批16.被审计部门按审计报告或董事会批示执行内部审计报告17.将审计报告和董事会批示意见下发审计申请部门内部审计报告18.投资发展部负责监督被审计部门的整改执行情况19.投资发展部根据被审计部门的执行情况，在执行完成后起草整改结果报告整改结果报告20.报董事会审批21.重大项目报董事会审批22.审批通过后由投资发展部将审计资料存档内部审计流程说明内部审计流程说明(续续)50 导读导读预算管理流程4n预算启动流程n预算编制流程n预算方案审批流程n预算内费用审批流程n预算外费用审批流程n滚动预算编制流程n预算执行评估流程n重大预算调整流程 51 流程系列预算管理流程系列预算管理预算方案审批n预算委员会n其他部门预算方案初稿n汇总的年度预算初稿n各其他部门预算方案定稿n公司年度预算定稿n使基层的预算方案能与公司年度经营方案相结合，并能有效地保证年度经营方案的实现n统一各种预算方案并最终确定，落实到各预算部门执行流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算启动n战略规划n各部门预测报告n年度经营方案/目标n分解到各部门的经营方案n预算启动会议纪要n预算委员会n编制预算的起点n为预算的编制奠定良好的根底支持数据n明晰年度经营目标，从而以年度经营目标为依据编制预算预算编制n年度经营目标和方案n分解到各部门的经营方案和目标n各其他部门预算方案初稿n财务部n使各其他部门根据自身的资源以及业务能力编制各自的预算方案n使预算方案具有可执行性预算内/外费用审批n总经理n其他部门预算申请n对预算费用的审批n使各种预算内、预算外费用得到相应的控制，躲避企业运营财务风险滚动预算编制预算执行评估n预算执行情况n预算方案n预算执行分析报告n问题说明和总结n总经理办公会n根据预算执行情况，定期与预算方案作比较分析，以便及时发现问题并加以解决n检查各预部门预算执行情况，起到督导作用预算调整n预算执行分析报告n预算调整申请表n调整后的预算方案n财务部n根据预算执行情况及时地调整预算方案，使得预算方案更符合实际，更具有执行性n进一步完善预算方案n企业管理部n上期预算执行情况差异分析、下期运行状况预测分析n部门下期预算n公司下期预算n保持预算的完整性、连续性，使预算与实际情况更加适应，充分发挥预算的指导和控制作用 52 预算委员会企业管理部方案岗通知各预算部门部长以上人员准备预算专题会议资料汇总各部门提交的初步预测报告各预算单位、各部门9月上旬提交初步预测报告市场营销预测报告生产研发预测报告采购物流预测报告技改预测报告其他相关预测报告准备会议，发出会议通知准备预算表格A确认预算专题会议召开时间时间开始1 13 36 67 7董事会确定战略目标制订下达年度经营方案10月2 24 45 5预算启动流程预算启动流程财务部提出相关的要求，并根据要求对预测报告进行相关审核 53 A总经理企业管理部方案岗各预算单位/各部门预算委员会召开预算专题会，制定预算目标值和预算编制原那么等参加会议签发预算专题会议纪要将上述文件下发相关单位和部门参加会议参加会议预算专题会议纪要附：年度经营目标值各单位预测目标值之分析比较预算专题会议纪要附：年度经营目标值预算专题会议纪要附：年度经营目标值备案签收8 89 9拟定预算专题会议纪要9 99 9101011111212预算启动流程预算启动流程(续续)54 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.1.董事会根据公司的愿景目标和发展规划等确定战略目标愿景、发展规划战略目标2.2.董事会根据战略目标制定并下达年度经营计划战略目标年度经营计划3.3.预算委员会确定预算专题会议的召开时间并通知战略管理部计划岗组织召开会议召开时间4.4.企业管理部计划岗通知各预算部门部长以上人员准备预算专题会议资料，通知召开日期并分发会议召开所需资料清单预算委员会的会议召开时间通知会议所需资料清单5.5.各部门部长按照财务部提出的相关要求，结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，并预测本部门未来年度的收入和费用；财务部按要求做合格审查市场预测、历年各部门运行状况市场营销预测报告、生产研发预测报告、采购物流预测报告、投资预测报告、其他相关预测报告6.6.企业管理部计划岗汇总各部门提交的初步预测报告作为预算会议初步审议内容纳入会议资料各部门初步预测报告汇总后的预测报告7.7.企业管理部计划岗做好会议准备，安排会议议程，预定开会场所，准备预算表格，发出会议通知预算表格、会议通知预算启动流程说明预算启动流程说明 55 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出8.8.预算委员会召开预算专题会议，根据各预算部门的预测报告等制定预算目标值和预算编制原则等战略规划、年度经营计划、各预算部门的预测报告、预算表格预算目标值预算编制原则9.9.各预算部门的相关人员、企业管理部计划岗和总经理参加预算专题会10.10.企业管理部计划岗根据预算专题会的内容拟定预算专题会议纪要并提交总经理审阅预算专题会议纪要11.11.总经理签发预算专题会议纪要和各预算部门预测目标值的分析比较整理的会议纪要、各预算部门的预测报告签发的预算专题会议纪要（附年度经营目标值）和各预算单位/部门的预测目标值之分析比较1212企业管理部计划岗将总经理签发的预算专题会议纪要（附年度经营目标值）和各预算部门的预测目标值分析比较等文件下发给各相关的预算部门签发的预算专题会议纪要、各预算部门预测目标值之分析比较预算启动流程说明续预算启动流程说明续 56 开始预算部门预算部门负责人编制本部门预算部门年度工作方案审批2 23 3财务部时间初步审查，汇总平衡整体预算1 1下发预算启动会议纪要年度预算初稿4 4公司预算NY预算编制流程预算编制流程 57 流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.财务部下发预算启动会议纪要 预算启动会议纪要2.2.各预算部门根据年度经营目标和工作计划、预算目标编制本部门下一年度的预算草案 年度经营目标和计划、预算目标 预算部门的预算草案 预算表格3.3.各部门负责人对本部门的预算草案进行审批并报财务部 预算部门预算草案 审批后的预算部门预算草案 预算表格4.4.财务部将编制好的公司预算，连同预算部门的预算草案进行审查，看其是否符合编制要求，然后汇总平衡并编制公司年度预算初稿 公司预算草案 部门预算草案 公司年度预算初稿 预算表格预算编制流程说明预算编制流程说明 58 董事会各部门/生产厂财务部预算部门负责人预算委员会讨论并提出调整建议根据建议组织调整根据建议组织调整审批汇总、平衡质询同意参加质询根据需要参加质询提供分析或技术支持形成正式文件下发正式预算文件年度预算初稿审批时间开始1 14 46 67 78 81010下发正式预算文件给各其他部门2 23 35 59 9NYNYNY预算方案审批流程预算方案审批流程调整后的公司预算草案调整后的部门预算草案 59 流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出1.1.预算委员会组织召开预算编制质询会，审议公司年度预算初稿，并提出调整建议公司年度预算初稿针对各预算草案的调整建议2.2.企业管理部计划岗接受调整意见并分解派发给相应的其他部门/厂进行调整，然后汇总各部门调整的结果形成公司预算草案部门费用预算草案调整意见调整后的公司预算草案3.3.各预算部门接受预算委员会的调整意见并分解派发给相应的部门进行调整，然后汇总各部门调整的结果形成预算单位预算草案预算部门预算调整意见调整后的预算部门预算草案4.4.预算部门负责人对调整后的各部门的预算草案进行审批并上报调整后的预算部门预算草案审批后的预算部门预算草案5.5.企业管理部计划岗将调整后的公司预算草案汇总、平衡，编制调整后的公司年度预算初稿调整后的公司预算草案、调整后的各预算部门预算草案调整并汇总后的公司年度预算初稿6.6.预算委员会对调整后的公司年度预算初稿进行质询讨论，如不同意，则发回原单位继续修改；