资料-亿城现代房地产异地多项目计划与运营管理

现代房地产异地多工程现代房地产异地多工程方案与运营管理方案与运营管理深圳银湖酒店深圳银湖酒店二零零八年三月十六日二零零八年三月十六日1目录目录前言前言第一局部：异地多工程运作下的管控模式第一局部：异地多工程运作下的管控模式第二局部：运营管理组织机构第二局部：运营管理组织机构第三局部：方案与运营管理实务第三局部：方案与运营管理实务第四局部：制度、标准、流程的建设与管理第四局部：制度、标准、流程的建设与管理2前言前言运营管理的概念与开展路径运营管理的概念与开展路径方案与运营管理的重要性与意义方案与运营管理的重要性与意义目前跨区域、多工程运作的房地产企业普遍面临的问题目前跨区域、多工程运作的房地产企业普遍面临的问题3前言前言 运营管理的概念与开展路运营管理的概念与开展路径径p何为运营operations Management?p 在分析企业内、外部环境的根底上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。4运营管理的开展路径运营管理的开展路径 管理层次时间、开展阶段单工程管理多工程粗放式营运管理区域化、专业化营运管理以运营筹划支撑开展战略方案督办多工程协调以运营分析实现工程规划在战略框架下支撑投、融资方案督办+不同开展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展不同开展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展前言前言 运营管理的概念与开展路径运营管理的概念与开展路径5 多项管控的必然需求多项管控的必然需求 日益标准的市场的必然需求日益标准的市场的必然需求 企业实现规模经营的必然需求企业实现规模经营的必然需求 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最最大限度地实现利润最大化大化前言前言 方案与经营管理的重要性与方案与经营管理的重要性与意义意义6前言前言 目前跨区域、多工程运作的房地产企业普遍目前跨区域、多工程运作的房地产企业普遍面临的问题面临的问题地域的选择与战略地域的选择与战略不同地域文化之间的差异与冲突不同地域文化之间的差异与冲突管理团队的选择与建设管理团队的选择与建设管控跨度与模式管控跨度与模式管理体制管理体制企业品牌的影响力企业品牌的影响力7第一局部：异地多工程运作下的管控模式第一局部：异地多工程运作下的管控模式房地产企业的异地开发房地产企业的异地开发房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式8异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产企业的异地开发房地产企业的异地开发 战略思考：为什么要去？战略思考：为什么要去？知己：拿什么进入异地？知己：拿什么进入异地？知彼：研究透要去的城市知彼：研究透要去的城市准备：心理准备、人才准备、资金准备、管理准备准备：心理准备、人才准备、资金准备、管理准备9异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式明确管控模式的重要性与意义明确管控模式的重要性与意义企业集团的功能：业务拓展、管理输出、业务协同、资源整合企业集团的功能：业务拓展、管理输出、业务协同、资源整合集团管控的三种模式：投资管控、战略管控、运营管控集团管控的三种模式：投资管控、战略管控、运营管控10工程人力资源管理工程人力资源管理总经理职能部门A职能部门B职能部门CC5C6职能型组织职能型组织工程联络员、经理助手、无决策权工程联络员、经理助手、无决策权异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式11职能型组织结构的特点1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2.技术专家可同时被不同的工程所使用3.职能部门可作为保持工程技术连续性的根底4.在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家的感觉5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式12职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点1.职能部门有其日常工作，工程及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并职能部门有其日常工作，工程及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；不是活动和关心的焦点；2.职能部门工作方式常常面向部门活动，而工程工作方式必须面向问题。职能部门工作方式常常面向部门活动，而工程工作方式必须面向问题。3.经常会出现没有一个人承担工程全部责任的现象。经常会出现没有一个人承担工程全部责任的现象。4.对客户要求的响对客户要求的响 应比较缓慢和艰难，因为在工程和客户之间存在多个管理应比较缓慢和艰难，因为在工程和客户之间存在多个管理层次。层次。5.工程常常得不到很好的对待和重视。工程常常得不到很好的对待和重视。6.调配给工程的人员，其积极性往往不是很高。调配给工程的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的工程通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟技术复杂的工程通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。通较困难。异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式13工程型组织：总经理总经理A 工程经理工程经理B 工程经理工程经理C 工程经理工程经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式14 工程型组织结构的特点工程型组织结构的特点1.工程经理对工程全权负责，仅工程经理对工程全权负责，仅需向公司高层管理报告需向公司高层管理报告2.工程组所有成员直接对工程经工程组所有成员直接对工程经理负责理负责3.工程从职能部门别离，沟通途工程从职能部门别离，沟通途径变得简洁径变得简洁4.工程目标单一，工程成员能够工程目标单一，工程成员能够明确理解并集中精力于目标，团明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥队精神能充分发挥5.权力集中使决策速度加快，能权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出对客户需求和高层管理意图作出快速响应快速响应6.命令源的唯一性，管理简单命令源的唯一性，管理简单异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式15 工程型组织结构的特点工程型组织结构的特点1.当有多个工程时，会造成人当有多个工程时，会造成人员、设施、技术及设备等的员、设施、技术及设备等的重复配置重复配置2.工程经理往往会将关键资源工程经理往往会将关键资源预先储藏，造成浪费预先储藏，造成浪费3.易造成在公司规章制度上的易造成在公司规章制度上的不一致性不一致性4.不利于工程与外界的沟通不利于工程与外界的沟通5.对工程成员来说，缺乏一种对工程成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，没有事业的连续性和保障，没有“家的感觉家的感觉异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式16矩阵型组织：矩阵型组织：总总 经经 理理工程经理工程经理研究与开发部研究与开发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部人事部人事部A工程经理工程经理B工程经理工程经理C工程经理工程经理强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式17矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构的特点1.1.工程是工作的焦点工程是工作的焦点2.2.工程可以分享各部门的技术人才储藏工程可以分享各部门的技术人才储藏3.3.工程组成员与工程具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有工程组成员与工程具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家的家的感觉感觉4.4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映5.5.局部成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性局部成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性6.6.可以平衡资源以保证各个工程都能完成各自的进度、费用及质量要求可以平衡资源以保证各个工程都能完成各自的进度、费用及质量要求异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式18 矩型阵组织结构的特点矩型阵组织结构的特点1、命令源的非唯一性，管理复杂命令源的非唯一性，管理复杂2、资源在不同工程中的分配较困难，容易引起工、资源在不同工程中的分配较困难，容易引起工程经理之间的争斗，工程目标而非公司整体目标程经理之间的争斗，工程目标而非公司整体目标成为工程经理考虑的核心成为工程经理考虑的核心3、对工程经理与职能经理的协调提出非常高的要、对工程经理与职能经理的协调提出非常高的要求求异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式19不同组织结构特点比较不同组织结构特点比较工程组工作人员工程组工作人员 强强职能型职能型职能型职能型职能型职能型 组织形式特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有0.2%1560%5095%85100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职职能部门工作人员职能部门工作人员 弱弱异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式20XX集团组织结构集团组织结构董 事 长投资决策委员会项目决策委员会外部行业专家顾问营销顾问团总 裁董事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁人 力资源部企 业发展部 财 务管理部技 术管理部经营管理部地产项目行 政管理部北京公司上海公司深圳公司武汉公司物业管理有限公司置业顾问有限公司投资决策中心项目型组织结构异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式21XX区域公司组织结构总经理营运副总经理行政总监行政人事部工程管理中心工程总经理A工程总经理B财务管理部设计管理部工程开发部设计总监营销总监工程总监本钱代表营销经理设计经理矩阵型组织结构矩阵型组织结构本钱管理部市场营销部异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式22任务分工表任务分工表区域公司各职能部门与工程部职责划分区域公司各职能部门与工程部职责划分WBS说 明区域公司职能部门项目部项目管理中心项目开发部设计管理部市场营销部成本管理部财务管理闻行政人事部项目总经理营销经理设计代表工程经理成本代表项目策划阶段概念设计研究组织概念设计方案综合评审编制项目经营策划报告组织集团评审会编制项目控制性总体计划编制项目发展成本目标设计管理阶段规划设计阶段编制规划设计任务书规划设计招标委托确定规划设计单位及中标方案组织区域公司规划设计评审会组织集团规划设计评审会组织政府相关部门评审规划设计方案调整并确认方案设计阶段编制方案设计任务书确定方案设计组织总图、单体方案评审组织结构、设备初步方案评审组织集团和政府部门评审会异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式23WBS说 明区域公司职能部门项目部项目管理中心项目开发部设计管理部市场营销部成本管理部财务管理闻行政人事部项目总经理营销经理设计代表工程经理成本代表设计管理阶段方案报建深化方案设计办理建设用地规划许可证景观概念设计销售包装设计编制经济分析报告第二稿初步确定施工图设计单位初步设计编制扩初设计任务书确定扩初方及施工图设计单位主要设备、材料选型意见初步确定交楼标准设计方案交底组织总图、单体深化设计评审组织结构、设备初步设计评审初步设计报建景观方案深化设计地质详勘组织政府评审深化扩初方案编制经济分析报告第三稿异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式24工程工程管理阶段职能分工表WBS说 明区域公司项目部区域总经理工程总监项目管理中心设计管理部市场营销部成本管理部财务管理部项目总经理营销经理设计代表工程经理成本代表工程管理阶段施工准备编制工程管理策划书CCDPEP工程物资采购DCPEPE组织总包单位招投标CPPD PPE组织监理单位招投标PCPD PPE施工条件确认PDC 场地三通一平CPDE确定土方、支护或桩基施工队伍CDPEPE办理施工许可证CCE施工图图纸会审及交底DCCCPEPE施工组织设计审核 DCCEC PE监理规划审核 DCPE工程管理阶段管理职能分工表示例P规划 D决策E执行 C检查异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管控模式房地产异地多工程开发的管控模式25大量日常的标准化的重复性工作：按照公司流程或控制程序由基层员工处理超出流程或控制程序范围的常规事情由现场主管、经理按制度授权处理由现场主管、经理按制度授权处理边缘性非常规事情由工程总经理、职能总监授权处理例外的事情：报最高领导决策报最高领导决策2%8%20%70%异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管房地产异地多工程开发的管控模式控模式26异地多工程运作下的管控模式异地多工程运作下的管控模式 房地产异地多工程开发的管房地产异地多工程开发的管控模式控模式不同管控模式的比照与优劣分析异地工程开发对工程总经理的要求制度、刘程建设的重要性和必要性总部实体化、组织扁平化、工程直营化、本钱透明化根据企业的战略开展思路和特点制定适合的管理组织架构确立产品模式是企业进行多工程开发的前提和根底27第二局部：运营管理组织机构第二局部：运营管理组织机构运营管理部门的设立运营管理部门的设立运营管理部门在企业架构中的定位运营管理部门在企业架构中的定位28运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门的设立运营管理部门的职能运营管理部门的职能运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门如本钱管理运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门如本钱管理中心，它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的中心，它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或工程公司提出解决问题的建议。题、分析问题并协调相关职能部门或工程公司提出解决问题的建议。运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规那么整个企业管理运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规那么整个企业管理规那么、搭平台运营管理平台、管方案、促纠偏动态跟踪、规那么、搭平台运营管理平台、管方案、促纠偏动态跟踪、设指标经营管理指标、训练人培养操作团队的工作班子设指标经营管理指标、训练人培养操作团队的工作班子工工程管理办公室程管理办公室PMOPMO。运营管理中心履行工程经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反响的职能运营管理中心履行工程经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反响的职能运营管理报告。运营管理报告。运营中心履行战略研究职能运营中心履行战略研究职能宏观、微观的战略研究与规划。宏观、微观的战略研究与规划。29运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门的设立职能管理职能管理运营管理运营管理纵深的专业化条线职能管理纵深的专业化条线职能管理一英里深一英里深跨维度的绩效信息集成管理跨维度的绩效信息集成管理一英里宽一英里宽整整合合协协调调平平衡衡互互补补管理体系的搭建、协调与维护管理体系的搭建、协调与维护专业过程咨询专业过程咨询互为互为支持支持运营管理和职能管理之间的协调互补的关系运营管理和职能管理之间的协调互补的关系30运营管理和职能管理之间的协调互补的关系运营管理和职能管理之间的协调互补的关系运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门的设立运营管理部门的设立集团高管区域高管工程经理风险管控战略研究信息平台建立工程开发节点、本钱经验值和标准参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解工程进展情况根据风险管控、战略开展需要对有关业务流程提出调整优化根据经验值、调研情况研判工程风险，提出对策根据考核方法，参照运营方案，对实际工作绩效进行量化考核完善和优化运营管理报告收集、建立各工程根本资料建立月度运营报表填报制度战略研究风险管控建立工程开发经验共享机制，为工程运作提供帮助工程绩效考核工程预警流程优化工程实地调研工程开发经验值、标准工程经验共享运营信息归集工程档案建立运营管理报告31运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门的设立运营管理部门的设立设立运营管理部门的几个误区设立运营管理部门的几个误区数据统计部门数据统计部门第二工程部第二工程部第二财务部第二财务部ITIT和流程管理部门和流程管理部门“无本之木无本之木32运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门在企业中的定位运营管理部门在企业中的定位运营管理部门和运营管理部门和PMOPMOPMOPMO的职能的职能 工程管理办公室是美国工程管理协会工程管理办公室是美国工程管理协会PMIPMI最近竭力推荐的一个功能机构，但是最近竭力推荐的一个功能机构，但是他的具体定位一直颇有争议，有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当作一他的具体定位一直颇有争议，有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当作一个组织职能部门，不过对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承担哪些个组织职能部门，不过对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承担哪些功能。功能。首先应该确定的事，工程管理办公室不应该是一个权力机构，也就是说它并不能首先应该确定的事，工程管理办公室不应该是一个权力机构，也就是说它并不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同，同时它也不完全像一个职像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同，同时它也不完全像一个职能部门，负责某一方面的专职业务，例如人力资源、情报信息分析或者战略筹划，它能部门，负责某一方面的专职业务，例如人力资源、情报信息分析或者战略筹划，它所承担的功能主要应包括以下几方面：所承担的功能主要应包括以下几方面：按照工程管理的知识体系为组织编制各种管理制度和标准流程，当然它只有提交按照工程管理的知识体系为组织编制各种管理制度和标准流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总经理。经理。通过培训的手段，普及工程管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和标准概通过培训的手段，普及工程管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和标准概念的根底上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。念的根底上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。编制各类工程便利方案，负责不同工程的管理方案之间的衔接，或者同一个工程编制各类工程便利方案，负责不同工程的管理方案之间的衔接，或者同一个工程不同领域管理方案之间的衔接不同领域管理方案之间的衔接为评估工程方案的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系。为评估工程方案的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系。跟踪方案实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇总、分析及时发现偏差，跟踪方案实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇总、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交方案修正方案。并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交方案修正方案。33由此看来，工程管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编方案、做方案、设指标、训练人的工作班子。如果说集成管理中的衔接方案需要有一个具体机构去执行的话，那么让工程办公室扮演这个角色当之无愧。清楚了这个机构的功能之后，如何给它下定义就不重要了，重要的是如何更恰当地在一个组织里有效地使用它。如果在一个大型综合工程组织中，工程管理办公室可以直接成为高级工程经理的工作班子，履行所有“谋的职责，而由高级工程经理拍板去“断。如果在一个承接了许多工程的企业中的矩阵式组织，工程管理办公室也可以成为最高经理直属的工程工作班子，除了上述规划的职能之外，同时负责各工程经理团队与各职能主管部门之间的协调。如果是一个核心工程组织，如价值链式工程组织，那么工程管理办公室就是这个组织的主题，工程组织的总经理就是这个办公室的主管。PMI关于工程管理办公室的功能规划，自然有其道理，恐怕是在借助理论的力量推行工程管理知识体系的过程中受到挫折之后，才感觉到了组织落实的必要性。过去，美国人很难理解中国共产党把支部建在脸上的概念，但是这个工程管理办公室的思路，竟然有异曲同工之妙。支部建在连上！运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门在企业中的定位运营管理部门在企业中的定位34第三局部：方案与运营管理实务第三局部：方案与运营管理实务战略研究与三五年经营规划战略研究与三五年经营规划新工程投资管理新工程投资管理工程方案管理工程方案管理工程经营分析与调度工程经营分析与调度35方案与运营管理实务方案与运营管理实务 战略研究与三五年经营战略研究与三五年经营规划规划进行战略研究与制定企业长期战略的意义进行战略研究与制定企业长期战略的意义战略研究与中长期战略规划实务战略研究与中长期战略规划实务三五年经营规划三五年经营规划36城市研究及城市评价城市研究及城市评价工程筛选与工程初判工程可行性研究报告工程筛选与工程初判工程可行性研究报告工程可行性研究报告编制过程中的专业意见提供与成果审核工程可行性研究报告编制过程中的专业意见提供与成果审核方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理37集团投资管理程序集团投资管理程序1、目的、目的 确保集团化投资管理工作有序展开，提高投资管理工作效率和投资的平安确保集团化投资管理工作有序展开，提高投资管理工作效率和投资的平安性。性。2、适用范围、适用范围 集团投资管理全过程。集团投资管理全过程。3、定义、定义3.1集团营运决策小组集团营运决策小组 集团营运决策小组组成：集团营运决策小组组成：组长：集团总裁组长：集团总裁 执行组长：集团营运主管领导执行组长：集团营运主管领导 组员：集团财务总监及相关区域公司含直管城市公司，下同总经理组员：集团财务总监及相关区域公司含直管城市公司，下同总经理 秘书：集团经营管理部总经理秘书：集团经营管理部总经理 定位与职责：集团营运决策小组是集团营运方案制定及调整决策机构，负定位与职责：集团营运决策小组是集团营运方案制定及调整决策机构，负责在战略规划指导下制定集团地产工程营运方案、集团两年投资方案、集团责在战略规划指导下制定集团地产工程营运方案、集团两年投资方案、集团资本市场融资方案、年度营运预算、年度经营指标等，并负责工程投资决策资本市场融资方案、年度营运预算、年度经营指标等，并负责工程投资决策与工程经营方案决策。与工程经营方案决策。营运决策小组相关执行决议由组长签发，或组长授权给执行组长签发。营运决策小组相关执行决议由组长签发，或组长授权给执行组长签发。方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理范例：范例：384 4、职责、职责参与、配合 负责 审核 审批 备案、抄送关键节点工作集团区域（或直管城市）公司集团营运决策小组经营管理部技术管理部、计划财务部、行政管理部法务组、资本管理部投资布局确定投资计划明确1、城市评价2、区域城市比较研究3、区域投资布局计划动态信息管理土地拓展周报/动态投资资金计划项目资料项目甄选、内审、OA初判项目初判项目投资决策论证研究，决策成果项目决策论证成果形成、内审、上报决策论证成果分专业审核沟通/方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理395 5、程序、程序5.15.1城市评价，投资布局确定，投资方案明确城市评价，投资布局确定，投资方案明确5.1.1 5.1.1 区域城市比较研究，区域投资布局方案确定区域城市比较研究，区域投资布局方案确定 集团区域公司在每年年初，依照集团总部的相关指导性意见，在对重点关注城市的城市评价根集团区域公司在每年年初，依照集团总部的相关指导性意见，在对重点关注城市的城市评价根底上，完成基于城市比较研究的区域公司投资布局方案草案编制，并于底上，完成基于城市比较研究的区域公司投资布局方案草案编制，并于Kick offKick off召开前召开前2 2周扣除春周扣除春节假期提交集团经营管理部。节假期提交集团经营管理部。城市比较研究过程中，对于集团已进入城市，各区域公司须尽量补充当年城市评价成果模板之城市比较研究过程中，对于集团已进入城市，各区域公司须尽量补充当年城市评价成果模板之数据，如无年度数据，可暂时补充关键指标月度数据，如无年度数据，可暂时补充关键指标月度/季度数据，待政府年度数据公布后补充齐备；季度数据，待政府年度数据公布后补充齐备；对于新城市，需组织编制城市评审报告，提请集团进行城市评审，评审通过前方可列入年度投资方对于新城市，需组织编制城市评审报告，提请集团进行城市评审，评审通过前方可列入年度投资方案。案。集团两年投资布局与投资方案制定、公布；子公司投资方案明确集团两年投资布局与投资方案制定、公布；子公司投资方案明确 依据集团城市评审结果及各区域投资布局方案草案，结合集团战略及年度资金，经营管理部在依据集团城市评审结果及各区域投资布局方案草案，结合集团战略及年度资金，经营管理部在Kick offKick off会前编制完成集团当年及次年两年投资布局与投资方案含当年一季度投资方案，提交会前编制完成集团当年及次年两年投资布局与投资方案含当年一季度投资方案，提交集团营运决策小组审批通过后，于年度集团营运决策小组审批通过后，于年度Kick offKick off会上公布。会上公布。5.25.2工程初判与动态投资工程初判与动态投资子公司拓展工作启动，工程甄选、内审，提请集团初判子公司拓展工作启动，工程甄选、内审，提请集团初判 各区域公司须依据集团投资布局方案进行所在区域新工程甄选，内选通过后以各区域公司须依据集团投资布局方案进行所在区域新工程甄选，内选通过后以OAOA形势提请集团形势提请集团初判。其中土地一级市场工程需在工程挂牌后初判。其中土地一级市场工程需在工程挂牌后5 5个工作日内提请初判，二级市场工程需在工程决策前个工作日内提请初判，二级市场工程需在工程决策前3 3周提请初判，提请的初判成果包括：工程初判报告，工程初判内审记录，工程初判后决策论证研究周提请初判，提请的初判成果包括：工程初判报告，工程初判内审记录，工程初判后决策论证研究工作方案。工作方案。原那么上，提请集团初判的工程须在集团确定的投资布局方案所列城市中，特殊情况下，假设原那么上，提请集团初判的工程须在集团确定的投资布局方案所列城市中，特殊情况下，假设在新城市发现很好的投资时机，需完成该城市集团层面的城市评审前方可提交工程初判。在新城市发现很好的投资时机，需完成该城市集团层面的城市评审前方可提交工程初判。方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管理新工程投资管理40集团工程初判集团工程初判 在区域公司提请集团工程初判后，集团经营管理部先对工程初判流程标准执行情况进行审核，再在区域公司提请集团工程初判后，集团经营管理部先对工程初判流程标准执行情况进行审核，再根据工程初判时间安排组织对工程进行实地考察，并提供工程初判意见。与此同时，经营管理部将根据工程初判时间安排组织对工程进行实地考察，并提供工程初判意见。与此同时，经营管理部将在在OAOA初判根底上，组织集团方案财务部队工程投资主体问题、行政管理法务组对二级市场工程合作初判根底上，组织集团方案财务部队工程投资主体问题、行政管理法务组对二级市场工程合作方式等问题进行方式等问题进行OAOA会签，最终形成工程初判综合意见提请集团营运决策小组审批，待工程初判审批会签，最终形成工程初判综合意见提请集团营运决策小组审批，待工程初判审批通过后，经营管理部负责将工程初判通过后，经营管理部负责将工程初判OAOA审批单传阅集团技术管理部、资本管理部，以作为工程概念审批单传阅集团技术管理部、资本管理部，以作为工程概念设计工作及战略合作工作启动的依据。设计工作及战略合作工作启动的依据。5.35.3动态投资信息管理动态投资信息管理 各区域公司需密切关注土地市场动态，定期整理形成土地拓展周报并及时报备集团经营管理部，各区域公司需密切关注土地市场动态，定期整理形成土地拓展周报并及时报备集团经营管理部，以便于集团实施把握各区域公司相关信息，统筹安排资金方案和工作方案。以便于集团实施把握各区域公司相关信息，统筹安排资金方案和工作方案。每季度，集团经营管理部根据动态滚动的工程经营分析，牵头组织并发布集团动态投资资金方案，每季度，集团经营管理部根据动态滚动的工程经营分析，牵头组织并发布集团动态投资资金方案，从资金方案角度对集团投资方案提供补充。从资金方案角度对集团投资方案提供补充。5.45.4工程投资决策论证研究、决策成果审核工程投资决策论证研究、决策成果审核工程投资决策论证研究工程投资决策论证研究 工程初判立项后，子公司参照工程初判时确定的决策论证研究工作方案展开工作，集团设计、工程初判立项后，子公司参照工程初判时确定的决策论证研究工作方案展开工作，集团设计、本钱、投资、财务、法务等相关职能口讲究工程与子公司对口部门展开分专业沟通。本钱、投资、财务、法务等相关职能口讲究工程与子公司对口部门展开分专业沟通。工程决策论证成果内审与上报工程决策论证成果内审与上报 在子公司按照既定工作方案，依照集团工程投资决策评审成果标准进行工程深度研究，并形成在子公司按照既定工作方案，依照集团工程投资决策评审成果标准进行工程深度研究，并形成综合决策论证成果后，区域公司拓展拳头部门需郑和公司内部各专业口成果，经内部审核通过后将综合决策论证成果后，区域公司拓展拳头部门需郑和公司内部各专业口成果，经内部审核通过后将成果资料与内审纪要同意提交集团经营管理部投资小组备案同时分专业送达集团相关职能部门，成果资料与内审纪要同意提交集团经营管理部投资小组备案同时分专业送达集团相关职能部门，投资小组将及时协调集团各职能部门继续展开工程决策成果的审核、沟通，填写工程投资决策论证投资小组将及时协调集团各职能部门继续展开工程决策成果的审核、沟通，填写工程投资决策论证成果审批表成果审批表TZ-103-F1TZ-103-F1，最终在综合审核达标后的三个工作日内组织展开工程决策评审会议。，最终在综合审核达标后的三个工作日内组织展开工程决策评审会议。考虑到集团职能部门工作性质，成果审核及成果行程时间上的差异性，集团考虑到集团职能部门工作性质，成果审核及成果行程时间上的差异性，集团方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管理新工程投资管理41 假设区域公司因特殊原因无法按时提交工程决策成果获决策成果深度无法到达决策要求，最终影响集团职能部门工作开展时，需OA说明情况并提请集团经营管理部及其主管领导审核，集团总裁审批后，方可召开工程决策评审会。子公司需提交的工程决策论成成果包括：成果名称成果标准出处*集团项目投资决策报告及项目经济测算见编号YX-202文件规定*集团投资决策评审管理阶段概念设计方案见编号SJ-201文件规定*集团投资决策评审管理阶段项目成本测算见编号CB-202文件规定*集团项目投资决策评审管理阶段法律意见书见编号FL-201文件规定（二级市场项目）*集团商业投资决策报告（根据需要单独编写）见编号TZ-104文件规定子公司财务部对于项目税费、资金使用规划、公司中长期预算的专业意见5.55.5工程投资决策评审、组织获取工程工程投资决策评审、组织获取工程工程投资决策评审、工程收益指标确定工程投资决策评审、工程收益指标确定 正常情况下，集团工程决策需通过工程决策评审会的形式举行，集团经营管理部负责组织工程正常情况下，集团工程决策需通过工程决策评审会的形式举行，集团经营管理部负责组织工程决策评审会事宜集团相关职能部门工程决策专业评审意见收集、决策评审会议组织，并于既定决策评审会事宜集团相关职能部门工程决策专业评审意见收集、决策评审会议组织，并于既定时间组织召开工程投资评审会议。时间组织召开工程投资评审会议。方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管理新工程投资管理42 在特殊情况下，假设区域公司上报集团之工程决策成果高于集团决策成果标准要求，且钱其宇集团职能部门进行了充分沟通并取得一致，那么趋于公司可向集团经营管理部提出决策申请，经经营管理部向集团营运决策小组提请获批后，可以OA会签形式进行工程决策，确定工程核心收益指标。假设召开工程决策评审会，会议议程如下：第一阶段工程经济技术问题汇报与建议1子公司个专业负责人按“城市投资环境含房地产市场工程概况工程定位含现实点价格，价格涨幅，销售速度，商业分析 工程开发进度工程规划设计方案工程本钱估算的顺序进行汇报说明2会议讨论：集团各专业就以上汇报发表评审意见。其中经营管理部就资公司提供信息的完整性及逻辑性发表意见3集团就工程的价格定位包括工程现实点价格，价格涨幅和销售速度进行讨论；4子公司就工程的经济测算进行分析；5工程决策讨论与出价：确定董事会授权额度，确定工程经营目标责任书A主要确定工程收益指标，IRR，销售净利润率，建安本钱利润率及其他重要条件；6确定工程投标及签约主体以及未来工程公司股份构成。董事会授权文件获取 区域公司根据投资决策评审会的决策调整投资决策报告，提交集团经营管理部，集团经营管理部草拟董事会议案后，连同投资决策报告交集团资本管理部，由资本管理部在三个工作日内组织获取相关董事会决议。组织获取工程 工程通过决策评审后，由区域公司按照其内部流程组织工程获取及签约前工作方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管理新工程投资管理436 6、集团投资管理工作内控条例、集团投资管理工作内控条例6.16.1未经集团董事长或总裁书面同意，发生以下任意情况，将予相关责任人以集团通报批评未经集团董事长或总裁书面同意，发生以下任意情况，将予相关责任人以集团通报批评1 1、城市评价、投资布局方案明确阶段、城市评价、投资布局方案明确阶段1 1 区域公司未按要求进行所在区域重点城市比较研究，未按流程规定按时提交区域投资布局方区域公司未按要求进行所在区域重点城市比较研究，未按流程规定按时提交区域投资布局方案草案；案草案；2 2集团经营管理部未在规定时间内完成集团投资布局方案建议稿，或该建议稿有较大缺陷；集团经营管理部未在规定时间内完成集团投资布局方案建议稿，或该建议稿有较大缺陷；2 2、工程初判阶段、工程初判阶段2 2集团经营管理部未在规定时间内完成初判，或初判意见有较大失误。集团经营管理部未在规定时间内完成初判，或初判意见有较大失误。3 3、工程投资决策论证研究，决策成果审核阶段、工程投资决策论证研究，决策成果审核阶段1 1区域公司提供决策论证成果不符合集团成果标准要求，工程投资决策论证成果审核表综合打分区域公司提供决策论证成果不符合集团成果标准要求，工程投资决策论证成果审核表综合打分低于规定分数的；低于规定分数的；2 2区域公司提供决策信息在准确性和完整性方面存在较大缺陷区域公司提供决策信息在准确性和完整性方面存在较大缺陷3 3区域公司为安集团时间要求上报决策成果，导致集团决策准备不充分的；区域公司为安集团时间要求上报决策成果，导致集团决策准备不充分的；4 4集团经营管理部未在规定时间内组织工程决策评审会；集团经营管理部未在规定时间内组织工程决策评审会；5 5集团资本管理部未在规定时间内获取董事会决议；集团资本管理部未在规定时间内获取董事会决议；6 6集团相关部门未及时将相关资料交区域公司。集团相关部门未及时将相关资料交区域公司。4 4、动态投资信息管理、动态投资信息管理1 1区域公司未及时按集团统一模板要求整理编制土地拓展周报并报备集团经营管理部，或相关信区域公司未及时按集团统一模板要求整理编制土地拓展周报并报备集团经营管理部，或相关信息在完整性和准确性上有较大缺陷；息在完整性和准确性上有较大缺陷；2 2集团经营管理部未及时统筹处理各区域公司拓展周报；集团经营管理部未及时统筹处理各区域公司拓展周报；3 3集团经营本钱部未及时发布集团动态投资资金方案。集团经营本钱部未及时发布集团动态投资资金方案。方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管理新工程投资管理446.26.2发生以下任一情况，将予相关责任人以降薪或降职的处分发生以下任一情况，将予相关责任人以降薪或降职的处分1 1 向集团决策小组成心提供不真实信息或存在成心隐瞒；向集团决策小组成心提供不真实信息或存在成心隐瞒；2 2对外泄漏投资决策成果；对外泄漏投资决策成果；3 3 未经集团董事长或总裁同意，当事人为按集团决策小组意见出价。未经集团董事长或总裁同意，当事人为按集团决策小组意见出价。7 7、支持性文件、支持性文件1 1?*?*集团工程投资决策报告市场局部成果标准集团工程投资决策报告市场局部成果标准?YX-202?YX-2022 2?*?*集团商业投资决策报告成果标准集团商业投资决策报告成果标准?TZ-104?TZ-1043 3?*?*集团投资决策评审管理阶段概念设计方案成果标准集团投资决策评审管理阶段概念设计方案成果标准?SJ-201?SJ-2014 4?*?*集团投资决策评审管理阶段集团配合工作本钱局部作业指导书集团投资决策评审管理阶段集团配合工作本钱局部作业指导书?CB-202?CB-202?*?*集团工程投资决策评审管理阶段集团配合工作法务局部作业指导书集团工程投资决策评审管理阶段集团配合工作法务局部作业指导书?FL-201?FL-2015 5?区域公司投资布局方案草案成果标准区域公司投资布局方案草案成果标准?方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管理新工程投资管理45工程投资决策论证成果审核表工程投资决策论证成果审核表工程名称：工程名称：说明：说明：1、此表审核对象为子公司上报集团提请决策的第一版工程决策成果，后续沟通的修正与完善、此表审核对象为子公司上报集团提请决策的第一版工程决策成果，后续沟通的修正与完善成果不在审核之列。成果不在审核之列。2、审核采用、审核采用5分评价制，从市场、本钱、设计、财务、法务、营运等多层面评价，合计评价项分评价制，从市场、本钱、设计、财务、法务、营运等多层面评价，合计评价项20个个含法务。只有初次评价分数合计到达含法务。只有初次评价分数合计到达75分以上，方有资格提请召开工程决策评审会，其它情况分以上，方有资格提请召开工程决策评审会，其它情况需经成果完善前方可安排召开评审会议需经成果完善前方可安排召开评审会议 5超过集团成果标准要求；超过集团成果标准要求；4到达要求，可上会；到达要求，可上会；3根本到达，仍需完善方上会；根本到达，仍需完善方上会；2无法到无法到达，需做调整达，需做调整项目名称审核内容审核说明完成情况（采用分级评判）是否达到召开评审会要求审核部门（小组）备注项目初判评价项目是否初判、初判规范执行性、初判成果深度经营管理部决策报告合格前修改次数经营管理部一次通过：4；两次通过：3三次及以上：0经营管理部审核意见成果文件内容结构完整性，报告编制是否有数据支持投资小组成果文件分析深度城市宏观经济及板块一级土地市场分析投资小组板块及细分市场分析营销小组竞争对手分析客户分析商业情况分析方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管理新工程投资管理范例：范例：46项目名称审核内容审核说明完成情况（采用分级评判）是否达到召开评审会要求审核部门（小组）备注成果文件逻辑项目SWOT分析及竞争策略营销小组项目客户定位指导营销小组项目产品定位指导营销小组项目价格定位指导营销小组商业业态定位指导营销小组商业价格定位指导营销小组经济测算合理性经济测算过程是否合理、准确投资小组项目收益水平项目收益水平是否符合集团投资标准（IRR/销售净利润率）投资小组项目开发周期是否满足集团标准开发周期要求营运小组方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理47工程责任确认书工程责任确认书A A 年年 月月 日，日，*集团就集团就 公司上报的公司上报的 工程召开了投资决策评审会，集团工程召开了投资决策评审会，集团认为该工程符合集团的战略方向，其资源投入与收益情况也符合集团的标准与要求，认为该工程符合集团的战略方向，其资源投入与收益情况也符合集团的标准与要求，因此最终决定该工程可行。授权因此最终决定该工程可行。授权 公司不超过公司不超过 万的地价投资额度不包括契税、万的地价投资额度不包括契税、大配套费，同时大配套费，同时 公司也承诺在获取该工程后，在未来的经营中，该工程将至少到公司也承诺在获取该工程后，在未来的经营中，该工程将至少到达以下目标：达以下目标：1 1、不同成交地价之下工程的根本经济指标、不同成交地价之下工程的根本经济指标取自上报的经济测算表，采用集团统一格式的经济测算表取自上报的经济测算表，采用集团统一格式的经济测算表地价：地价：包括契税、大配套费包括契税、大配套费项目数值备注销售净利润不同城市不同要求，但均需大于10%IRR不同城市不同要求，但均需大于16%建安成本利润率集团代表签字、盖章集团代表签字、盖章子公司代表签字、盖章子公司代表签字、盖章方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理48宁波市宁波市*区区*地块合作开发工程工程可行性研究报告地块合作开发工程工程可行性研究报告 本报告关键指标的索引请见下表本报告关键指标的索引请见下表序号项目数值（万元）页码1项目工程投资总额31895见40页2建设成本估算14055见40页3销售收入预测31973见40页4销售净利润率10.63%见40页5建设期（项目进度）32个月见37页一、工程概况一、工程概况 本工程通过二级市场获得土地使用权，占地面积本工程通过二级市场获得土地使用权，占地面积20864平方米平方米40.206亩亩，容积率为，容积率为2.1，物，物业类型为住宅兼容商业。业类型为住宅兼容商业。二、投资环境和房地产市场分析二、投资环境和房地产市场分析 从宁波市和鄞州区的经济环境和开展趋势，城市开展与规划以及城市交通根底设施现状与规划从宁波市和鄞州区的经济环境和开展趋势，城市开展与规划以及城市交通根底设施现状与规划等各个方面来看，本工程的投资环境较好，虽然存在市场竞争较为剧烈的状况，但在对当地住宅等各个方面来看，本工程的投资环境较好，虽然存在市场竞争较为剧烈的状况，但在对当地住宅市场和商业物业市场深入分析后，我们仍然认为本区域市场是有潜力的。市场和商业物业市场深入分析后，我们仍然认为本区域市场是有潜力的。方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理49三、工程三、工程SWOT分析分析 优势是交通便捷，区位位置优越，配套起点高，居住气氛渐浓，自然景观较好；劣势是地块面优势是交通便捷，区位位置优越，配套起点高，居住气氛渐浓，自然景观较好；劣势是地块面积较小，不利于打造规模社区；时机是鄞州居住板块的崛起，以及附近万达商业工程的启动，威积较小，不利于打造规模社区；时机是鄞州居住板块的崛起，以及附近万达商业工程的启动，威胁是本轮宏观调控对市场的影响及周边楼盘的竞争。胁是本轮宏观调控对市场的影响及周边楼盘的竞争。五、工程建设进度五、工程建设进度 工程开发期限从工程开发期限从2005年年8月起至月起至2021年年3月止，共月止，共956天，具体的开发进度节点如下天，具体的开发进度节点如下编号工作内容周期（天）开始时间完成时间1项目总体市场定位752005-08-012005-10-142项目总体概念设计452005-08-312005-10-143项目总体方案设计302005-10-152005-11-134项目总体方案报批152005-11-142005-11-285扩初设计302005-11-292005-12-286扩初报批152005-12-292006-01-127施工图设计302005-01-132005-02-258施工图报批302005-02-262005-03-279桩基础工程招标202005-02-112005-03-02方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理50编号工作内容周期（天）开始时间完成时间10桩基施工352006-03-032006-04-0611上部结构总包招标402006-02-262006-04-0612总包进场准备302006-04-062006-05-0613基础施工602006-05-072006-07-0514主体结构施工封顶2562006-07-062007-04-0115内外装修1282007-04-022007-08-0716配套工程施工902007-07-092007-10-0617现场验收及备案602007-10-072007-12-0518项目销售5172006-10-182008-03-31六、工程收益六、工程收益 在住宅均价在住宅均价6300元元/平方米，商铺整体均价平方米，商铺整体均价11040元元/平方米，地价平方米，地价281万元万元/亩的前提下，工程税亩的前提下，工程税后利润率为后利润率为10.6%，其余指标如下，其余指标如下序号序号项目项目总价（万元）总价（万元）摊入单位可售面积（元摊入单位可售面积（元/平方米）平方米）1项目总收入3791368531.1销售收入364621.2处理剩余物业收入14511.3出租净收入折现0方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理51序号序号项目项目总价（万元）总价（万元）摊入单位可售面积（元摊入单位可售面积（元/平方米）平方米）2项目总成本费用3189557652.1土地成本1233322292.2前期费用524952.3建安工程成本1342624272.4开发间接费105192.5营业费用11372062.6公司管理费9481712.7营业税及附加21103812.8财务费用13122372.9土地增值税003税前利润601810884所得税19863595税后特殊补贴006税后净利润40327297销售净利率10.63%8IRR18.94%9NPV787方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管新工程投资管理理52七、工程不确定性影响及分析七、工程不确定性影响及分析 售价的上下变化是影响本工程内部收益率的最大影响因素，售价的降低将对本工程的利润产生较售价的上下变化是影响本工程内部收益率的最大影响因素，售价的降低将对本工程的利润产生较大影响。当售价提升大影响。当售价提升10%时，本工程的税后利润率为时，本工程的税后利润率为15.17%，税后利润为，税后利润为6325万元，万元，IRR为为26.92%；当售价降低；当售价降低10%时，本工程的税后利润率为时，本工程的税后利润率为5%，税后利润为，税后利润为1708万元，万元，IRR为为11.01%。尽管工程有市场等各方面风险，但是经过深入分析及经济测算，我们认为工程可行，建议公司尽尽管工程有市场等各方面风险，但是经过深入分析及经济测算，我们认为工程可行，建议公司尽快推进与土地方的谈判，并尽早推进本工程的规划设计、市场营销等工作。快推进与土地方的谈判，并尽早推进本工程的规划设计、市场营销等工作。方案与运营管理实务方案与运营管理实务 新工程投资管理新工程投资管理53方案与运营管理实务方案与运营管理实务 工程方案管理工程方案管理方案管理制度的建立方案管理制度的建立土地拓展与工程可